Controlling strategiczny

W literaturze przedmiotu wskazuje się na fakt, iż zacierają się różnice pomiędzy zarządzaniem strategicznym a controllingiem strategicznym. Wynika to z występo-wania określonych relacji i następujących założeń, że:

a) planowanie i kontrola strategiczna polegają na dokonywaniu ustaleń meryto-rycznych oraz czuwaniu nad nimi72;

b) controlling strategiczny stwarza warunki organizacyjne do opracowania pla-nów oraz uzgadnia je z zarządzaniem operatywnym73. Controlling operacyjny obej-muje najczęściej okres 1-3 lat, co pozwala sterować zyskiem74. Jest on związany z prze-kształceniem planów strategicznych w plany krótkookresowe.

Uniknął tego twierdzenia A. Preiss75, zdaniem którego controlling strategiczny powinien wspierać przedsiębiorcę w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygo-towywaniu przedsięwzięć korekcyjnych w wyniku działań współokreślających, jak: cele przedsiębiorstwa; strategie; wpływanie na planowanie w przedsiębiorstwie; wpływanie na organizację przedsiębiorstwa; podział zadań i kompetencji; miary wy-dajności; rozwijanie systemu wskaźników (sprawozdawczości); systemu informacyj-nego ukierunkowainformacyj-nego na pozyskiwanie i przetwarzanie wewnętrznych i

71 Por. H. Daniel, Controlling cz. II – Porównanie wartości normatywnych i rzeczywistych, Wiedeń 1996, s. 7.

72 Por. S. Nahotko, Podstawy kontrolingu finansowego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjne-go Sp. z o.o., BydOrganizacyjne-goszcz 2000, s. 77.

73 Por. H. Steinmann, A.G. Schere, Strategiczny i operatywny controlling (propozycja metodologicznego określenia

pojęć, s. 8.

74 Por. S. Nowosielski, Podstawy kontrolingu w zarządzaniu produkcją, s. 69.

nych danych. Niewątpliwie, należałoby się zgodzić z twierdzeniem A. Preissa76, że zmieniające się zewnętrzne, jak i wewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębior-stwa w otoczeniu wymagają innowacyjnego podejścia do planowania strategicznego, które zapewnia controlling strategiczny, co ilustruje rysunek 7.

Rysunek 7 Proces controllingu strategicznego

Źródło: E. Nowak, Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 22.

Controlling strategiczny jest częścią kompleksowego procesu zarządzania77, któ-ry dotyczy tworzenia, zachowania lub wzrostu potencjałów sukcesu78. Poza tym, po-winien być on konstruowany jako ciągły, równoległy z planowaniem strategicznym proces pozyskiwania i przetwarzania informacji w taki sposób, aby odpowiednio wcześniej wskazywać na konieczność zweryfikowania wybranych celów lub zmiany strategii przedsiębiorstwa79.

Wedle obiegowej opinii, potrzeba stosowania controllingu strategicznego wynika z określonych przesłanek, do których zalicza się m.in.80:

a) wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa – zysk, rentowność. Wymaga się okre-ślenia przyszłych potencjałów sukcesu. Istnieje ścisła zależność pomiędzy tymi dwo-ma kategoriami, które należy badać, synchronizować i koordynować;

b) strategiczne cele – uwzględniające szanse i zagrożenia, jakie mogą pojawić się w przyszłości, a także ich umiejętne wykorzystanie;

c) ustalenie wielkości zasobów – analiza istniejących zasobów w powiązaniu z wybraną koncepcją strategii;

d) realizacja celów strategicznych – ustalenie i koordynacja działań na wszyst-kich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem;

e) zaplanowanie dalszych działań w celu zapewnienia długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa i dalszego rozwoju oraz sposobów postępowania;

f) otoczenie, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, charakteryzuje się wysoką dynamiką zmian, co sprawia, że cele strategiczne mogą z upływem czasu stać się nie-aktualne.

Omawiając zagadnienie controllingu strategicznego, nie sposób pominąć jego charakterystycznych cech, do których zalicza się81:

a) niski stopień konkretyzacji celów;

b) bazowanie na potencjalnych czynnikach sukcesu, których wystąpienie dopie-ro przewiduje się w przyszłości;

c) niski stopień sformalizowania danych, pochodzących z różnych i jednocze-śnie zmiennych źródeł;

77 Por. R. Krupski, Controlling strategiczny – awangarda czy praktyka?, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 4, 2000, s. 23.

78 Por. H. Steinmann, A.G. Scherer, Strategiczny i operatywny controlling (Propozycja metodycznego określenia

po-jęć), Organizacja i Kierowanie, nr 1, 1996, s. 7.

79 Por. m.in. G. Pociecha-Osberg, M. Karaś, Rola kontrolingu strategicznego w zarządzaniu w warunkach

gospodar-ki rynkowej, Przegląd Organizacji, nr 4, 1996, oraz G. Pociecha-Osberg, M. Karaś, Ocena absorpcji kontrolingu strate-gicznego przez polskie przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, nr 5, 1996.

80 Tamże, s. 52.

81 Por. Z. Sekuła, Controlling personalny, część 1 – Istota i przedmiot controllingu personalnego, Wydawnictwo TNOiK, Bydgoszcz 1999, s. 25.

d) duże prawdopodobieństwo powstawania odchyleń;

e) potrzeba podejmowania poważnych decyzji strategicznych i wprowadzania zmian w realne procesy przedsiębiorstwa w poszczególnych okresach;

f) wieloprzedmiotowy zakres kontroli;

g) długi, a niekiedy nieograniczony, horyzont czasu.

Nie można jednoznacznie oddzielić controllingu strategicznego od operacyjnego, ponieważ w dużym stopniu zachodzą na siebie i wzajemnie się uzupełniają. Jednakże, autorka stoi na stanowisku, że istnieją parametry odróżniające te dwa rodzaje control-lingu, co zostało przedstawione w tabeli 3.

Tabela 3 Controlling strategiczny a operacyjny

Cechy control-lingu

Typy controllingu

Controlling strategiczny Controlling operacyjny

Orientacja ^{otoczenie i przedsiębiorstwo:} _adaptacja ^{przedsiębiorstwo: opłacalność,} rentowność, regulacja wewnętrz-nych procesów

Rodzaj

plano-wania ^{planowanie strategiczne planowanie taktyczne i operatyw-}ne, budżet

Horyzont cza-sowy

okresy długie lub bardzo długie, z reguły nieograniczone

średnie do 3 lat i najczęściej krót-kie okresy: rok, kwartał

Punkty

kry-tyczne ^{szanse/zagrożenia,} słabe i mocne strony ^{nakłady/dochody,} koszty/wyniki Strukturyzacja

problemów

niski stopień strukturalizacji problemów, bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów i zadań

cele i zadania wyrażone w wielko-ściach ilościowych, duża precyzja danych

Cel ^{zapewnienie rozwoju}

przedsię-biorstwa, sukces

gospodarność, zysk, rentowność, płynność i wyniki ekonomiczne

Typ controllera promotor wiedzy i wizjoner analityk i koordynator

Stopień auto-nomii control-lera

konieczność ścisłej współpracy z

innymi stanowiskami ^{autonomiczne pola zadań i} współpraca

Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Horvath, Controlling, Verlag Vahlen, München 1994; J. Goli-szewski, Controlling – system koordynacji przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, nr 8-9, 1990; J., Piontek, Controlling, R. Oldenbourg Verlag, München 1996; Z. Sekuła, Controlling strategiczny, Przegląd Organizacji, nr 7-8, 1998.

Podsumowaniem rozważań na temat controllingu strategicznego będzie twier-dzenie J. Goliszewskiego82, że controlling operacyjny jest charakterystyczny dla lat 60.

82 Por. J. Goliszewski, Controlling – geneza, istota i granice skuteczności w warunkach polskich, Uniwersytet War-szawski, Wydział Zarządzania, Warszawa 1994.

i połowy 70. Dominował wówczas rynek producenta, względnie stabilne otoczenie, a także niewielka konkurencja, natomiast cele były ukierunkowane na optymalizację czynników produkcji. Kryzys roku 1973 zapoczątkował umocnienie pozycji konsu-menta, wzrost konkurencyjności itp., przez co przedsiębiorstwa zostały zobligowane do poszukiwania nowych metod i koncepcji zarządzania, wprowadzając m.in. plano-wanie strategiczne. To z kolei wpłynęło na strategiczne aspekty zarządzania przedsię-biorstwem, które pozwoliły ocenić jego funkcjonowanie w szerszym zakresie, a mia-nowicie: dynamiczny związek przedsiębiorstwa z otoczeniem; wzmocnienie zdolności konkurowania poprzez zwiększenie zakresu działań i oceny ich konsekwencji.

Jak można zauważyć, istnieje wiele różnic między opisanym controllingiem stra-tegicznym a operacyjnym. Controlling strategiczny jest konstruowany jako ciągły, równoległy z planowaniem strategicznym proces pozyskiwania i przetwarzania in-formacji w taki sposób, aby odpowiednio wcześniej wskazywać na konieczność zwe-ryfikowania wybranych celów, czy przeformułowania całej strategii83. Controlling operacyjny koncentruje się z kolei na osiąganiu w krótkim horyzoncie czasowym ce-lów, wynikających z planów strategicznych. Controlling strategiczny jest niezbędny przede wszystkim w dużych przedsiębiorstwach o zdywersyfikowanym programie produkcji, a także w ramach dywizjonalnych i wielowymiarowych struktur84. Ponad-to, wymaga wyodrębnienia instytucji wewnętrznej, która odpowiada za strategię w przedsiębiorstwie i pełni funkcję koordynacyjną. Brak informacji na temat strategii uniemożliwia controllerowi właściwe przewidywanie efektów zastosowanej taktyki85.