Cyfryzacja a zarządzanie przedsiębiorstwem

Można wyróżnić dwie fale cyfryzacji, które wpłynęły na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw. Pierwsza fala obejmowała okres przełomu XX i XXI wieku, kiedy spopularyzowano dostęp do internetu oraz rozwinięto serwisy www. Wzrost efek-tywności działania osiągany był wtedy przez coraz lepszy dostęp do usług teleko-munikacyjnych oraz różnego typu treści multimedialnych. Obecnie znajdujemy się na skraju załamania tego trendu. Wobec olbrzymiej liczby danych cyfrowych oraz praktycznie braku ograniczeń technologicznych związanych z ich pozyskaniem, sam dostęp do informacji nie zapewnia już przewagi konkurencyjnej. Przewiduje się, że w 2020 roku łączna ilość danych cyfrowych będzie wynosiła 40 Zettabajtów². W związku z tym przedsiębiorstwa muszą nauczyć się przede wszystkim tego, jak wykorzystać informacje w celu podniesienia własnej pozycji konkurencyjnej³. Druga fala cyfryzacji związana jest nie tyle z pojawianiem się nowych jakościowo technolo-gii, ale ze zmianą zachowań konsumentów, którzy nauczyli się te technologie wyko-rzystywać. Wpływ tego trendu przejawia się we wzroście zainteresowania mediami społecznościowymi oraz przeniesieniem interakcji między dostawcą i odbiorcą usług ze świata rzeczywistego w cyfrowy. W zakresie drugiej fali cyfryzacji można wyróż-nić następujące nurty⁴:

 cyfryzację informacji (ang. digitalization of information), która związana jest z cyfrowym przechowywaniem i przetwarzaniem informacji pod kątem anali-zy wiedanali-zy na temat zachowań klientów;

 cyfryzację komunikacji (ang. digitalization of communication), która skupia róż-ne typy komunikacji cyfrowej;

 cyfryzację dystrybucji (ang. digitalization of distribution), wiążącą się z realiza-cją zakupów oraz procesów dostarczania produktów do klientów z wykorzy-staniem technologii cyfrowych;

 cyfryzację produktu i usług (ang. digitalization of products and services), związa-ną z wykorzystaniem technologii cyfrowych w ich wytwarzaniu.

Przedstawione wyżej fale i wyróżnione w ich obrębie nurty obrazują przeobraże-nia zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw. Od charakterystyki samego przedsię-biorstwa zależy jednak, na ile pojawiające się w nim szanse zostaną wykorzystane.

Samo pojęcie cyfryzacji rozumiane jest w praktyce biznesu na różne sposoby. We-dług analiz McKinsey cyfryzacja opisywana jest przez managerów na trzy sposoby.

Pierwsza grupa utożsamiają ją z technologią, druga dostrzega w niej nową możliwość

2 J. Gantz, D. Reinsel, The Digital Universe in 2020: Big Data, Bigger Digital Shadows, and Biggest Growth in Middle East, http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/idc-the-digital-universe-in-2020.pdf (12.01.2016).

3 J. vor dem Esche, T. Hennig-Thurau, German Digitalization Consumer Report 2014, Digitalization Thin-k:Lab 2014 Research Report No. 2, Digitalization ThinThin-k:Lab by Marketing Center Münster and Roland Berger Strategy Consultants, Münster 2014, s. 10, https://www.rolandberger.de/media/pdf/Roland_

Berger_German_Digitalization_Consumer_Report_20140718.pdf (12.01.2016).

4 Tamże, s. 10-11.

dotarcia do klientów, pozostali natomiast upatrują w niej zupełnie nowy sposób pro-wadzenia działalności gospodarczej⁵. W dwóch pierwszych przypadkach cyfryzacja traktowana jest więc jako narządzie osiągania celów, co zgodne jest z klasycznym spo-sobem definiowania tego pojęcia. K. Dörner i D. Edelman podkreślają, że w obecnych realiach gospodarczych cyfryzację powinno się określać „mniej jako rzecz, bardziej jako sposób robienia rzeczy”⁶, co zgodne jest ze sposobem postrzegania cyfryzacji przez trzecią grupę managerów, biorących udział we wspomnianym wcześniej ba-daniu firmy McKinsey. K. Dörner i D. Edelman opisują cyfryzację pod kątem trzech płaszczyzn oddziaływania na przedsiębiorstwo⁷:

 tworzenia wartości w nowych realiach biznesowych,

 tworzenia wartości w procesach, które wykorzystują koncepcję zarządzania doświadczeniem klientów (ang. Customer Experience Management – CEM),

 budowanie fundamentalnych zdolności przedsiębiorstwa, które wspierają całą jego strukturę.

Tworzenie wartości w nowych realiach biznesowych związane jest z otwartością na odmienne od dotychczasowych sposoby funkcjonowania. Dla niektórych przed-siębiorstw może oznaczać to konieczność rozszerzenia działalności na dodatkowy sektor, dla innych odnalezienie nowych modeli biznesowych budujących wartość w obecnym sektorze⁸. W sektorze motoryzacyjnym wzrost znaczenia systemów na-wigacji i przetwarzania danych pozwala na rozbudowę dostępnych produktów o te związane z geolokalizacją. Dostawcy wyszukiwarek internetowych natomiast mogą rozwijać produkty z zakresu translacji i korekty, ze względu na możliwość ponowne-go wykorzystania wpisywanych do nich danych.

Tworzenie wartości w procesach z zastosowaniem CEM odnosi się do wykorzy-stania jak największej liczby danych na temat zachowań klienta w działaniach re-alizowanych w firmie, tak aby przyczyniały się one do budowania istotnej wartości biznesowej. Oznacza to, że procesy mają nie tylko realizować zadania z odpowiednią jakością, np. dostarczać klientowi produkt. Procesy te mają być „zaangażowane”, co rozumiane jest jako dynamiczne dostosowywanie się do okoliczności, aby realizować wyznaczone cele wspólnie z klientem. Wspomniane wyszukiwarki internetowe mają podpowiadać, sugerować rozwiązania, oferować, pomagać i ostatecznie doprowa-dzać do sprzedaży wybranych produktów. W tym celu przedsiębiorstwo musi rozwi-nąć następujące zdolności⁹:

 proaktywne podejmowanie decyzji, które wiąże się z wykorzystaniem wszyst-kich dostępnych informacji wynikających z utrzymywanych interakcji z klien-tami. Interakcje te występują podczas procesów uruchamianych w związku

5 K. Dörner, D. Edelman, What ‘digital’ really means, McKinsey Digital July 2015, http://www.mckinsey.

com/industries/high-tech/our-insights/what-digital-really-means (12.03.2016).

6 Tamże.

7 Tamże.

8 Tamże.

9 Tamże.

z reakcją przedsiębiorstwa na potrzeby nabywców. Przy czym reakcje przed-siębiorstwa nie są automatyczne, lecz spersonalizowane, np. oferta dostosowa-na jest do unikatowych potrzeb zamawiającego, a w wybór zaproponowanych rozwiązań został poprzedzony analizą zachowań klienta, jego historii zaku-powej oraz doświadczeń. Podczas podejmowania decyzji wykorzystywane są narzędzia Business Intelligence (BI);

 doprowadzenie do powstania „kontekstowej interakcji”, która polega na „mą-drej” obserwacji zachowań klienta. Nie chodzi tutaj tylko o ogólne kolekcje danych, ale o wychwytywanie zależności między obserwowanymi zrachowa-niami nabywców. Firma dąży do pozyskania informacji nie tylko o tym, co klient kupił, ale dlaczego zdecydował się na te, a nie inne transakcje. Przed-siębiorstwo dąży do maksymalizacji liczby interakcji z nabywcami, wyko-rzystując np. trend internetu rzeczy (ang. Internet of Things), dzięki któremu większości urządzeń codziennego użytku staje się punktem kontaktu z przed-siębiorstwem;

 automatyzację działań wykonywanych w czasie rzeczywistym, co pozwala na natychmiastową obsługę klientów i rozwiązywanie ich problemów bez opóźnień, niezależnie od charakterystyki łańcucha dostaw, czy kanału obsłu-gi. Skraca to zasadniczo czas interakcji z klientem. Automatyzacja łańcucha dostaw dodatkowo obniża koszty działalności operacyjnej. Przykładem tego typu działań może być wykorzystanie rozmaitych awatarów służących do ob-sługi klientów w miejscach i godzinach, w których obsługa przez człowieka nie jest możliwa;

 poszukiwanie innowacji w interakcji, czyli budowanie innowacyjnych sposo-bów obsługi klienta oraz wydobywania wartości z kontaktu z nabywcą. Pod-czas obsługi klienta powstaje bardzo wiele rozmaitych danych, z których inno-wacyjne przedsiębiorstwo potrafi wydobyć unikatową wartość związaną np.

z ulepszeniem produktu.

Budowanie fundamentalnych zdolności przedsiębiorstwa wiąże się z zaprojekto-waniem i wdrożeniem takiego systemu zarządzania, który pozwoli organizacji na zachowanie elastyczności i zwinności w działaniach. Sprowadza się to do¹⁰:

 usprawnienia przepływu informacji w przedsiębiorstwie, które pozwalają na zasadnicze skrócenie czasu podejmowania decyzji. Wiąże się to ze spłaszcze-niem struktur hierarchicznych i budową środowiska zachęcającego do współ-pracy oraz wymiany informacji;

 wdrożenia zrównoważonej architektury systemów IT (tzw. infrastruktury dwóch prędkości). W ramach tej architektury wyróżnić można dwie różne części. W pierwszej, mającej stały charakter, obsługiwane są krytyczne procesy przedsiębiorstwa. W drugiej, elastycznej i zmiennej, realizowane są interakcje z klientem oraz zachodzą transformacje związane z turbulencjami w otocze-niu.

10 K. Dörner, D. Edelman, dz. cyt.

Konieczność uwzględniania wpływu cyfryzacji w budowaniu rozwiązań organi-zacyjnych widać również w obszarze formułowania nowych stanowisk pracy. Obec-nie wśród najwyżej kadry zarządczej przedsiębiorstw oprócz CEO (ang. Chief Exe-cutive Officer), czy CTO (ang. Chief Technology Officer) wymienia się CDO (ang. Chief Digital Officer), będącego odpowiednikiem członka zarządu ds. cyfryzacji¹¹.

Stopień wpływu cyfryzacji na przedsiębiorstwo można mierzyć – głównie poprzez określanie ilości i jakości wdrożonych w nim rozwiązań technologicznych. Przykła-dem tradycyjnego pomiaru stopnia cyfryzacji gospodarki i społeczeństwa jest Digital Economy and Society Index (DESI), obliczany dla danego kraju według wzoru: dostęp-ność sieci × 0,25 + kapitał ludzki × 0,25 + korzystanie z internetu × 0,15 + cyfryzacja gospodarki × 0,2 + cyfrowe usługi publiczne × 0,15¹². Wskaźnik ten można odnieść również do przedsiębiorstwa, uwzględniając we wzorze jego charakterystykę. Biorąc po uwagę badanie stopnia cyfryzacji z uwzględnieniem podejścia zgodnego z pierw-szą falą, ten sposób oceny jest jak najbardziej zasadny. Biorąc pod uwagę drugą i trze-cią falę, sposób pomiaru należy zmodyfikować.

Kierując się tym podejściem, firma McKinsey przeprowadziła badania stopnia cy-fryzacji na próbce 150 firm na całym świecie. Oceniono 18 praktyk w zakresie strategii cyfrowej, zdolności i kultury, które posłużyły do stworzenia metryki oceny dojrzałości cyfrowej firmy tzw. ilorazu cyfrowego (ang. Digital Quotient – DQ)¹³. Wyniki uzyska-ne w badaniu przedstawia rys. 1. Przeprowadzouzyska-ne badanie pokazało, że duża część przedsiębiorstw powinna znacząco przemyśleć swoją strategię cyfryzacji. Przykłady firm, które wykorzystały technologię w unikatowy sposób, jak Spotify, Square i Uber, są nieliczne. Od 95% do 99% przedsiębiorstw zasiedziałych musi wybrać inną drogę, niż wdrażanie rozwiązań cyfrowych „na marginesie utartych działań biznesowych”.

Wymaga to stworzenia jasnej strategii cyfryzacji, dostosowania struktur organizacyj-nych i procesów oraz wykształcenia odpowiedniej kultury¹⁴.

11 Patrz szerzej: T. Rickards, K. Smaje, V. Sohoni, “Transformer in chief”: The new chief digital officer, McKinsey Digital September 2015, http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our--insights/transformer-in-chief-the-new-chief-digital-officer (12.03.2016).

12 Zob. T. Kulisiewicz, Cyfryzacja gospodarki i administracji. Stan, trendy, perspektywy, Ośrodek Studiów nad Cyfrowym Państwem, Gdańsk 2015.

13 T. Catlin, J. Scanlan, P. Willmott, Raising your Digital Quotient, McKinsey Quarterly, June 2015, http://

www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/raising-your--digital-quotient (16.03.2016).

14 Tamże.

Rys. 1. Iloraz cyfrowy badanych przedsiębiorstw

Źródło: T. Catlin, J. Scanlan, and P. Willmott, Raising your Digital Quotient, McKinsey Quarterly June 2015, http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/

our-insights/raising-your-digital-quotient (16.03.2016).