Cyfryzacja a zarządzanie przedsiębiorstwem

W dokumencie CYFRYZACJA GOSPODARKI I SPOŁECZEŃSTWA (Stron 93-97)

przedsiębiorstwem z sektora IT

1. Cyfryzacja a zarządzanie przedsiębiorstwem

Można wyróżnić dwie fale cyfryzacji, które wpłynęły na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw. Pierwsza fala obejmowała okres przełomu XX i XXI wieku, kiedy spopularyzowano dostęp do internetu oraz rozwinięto serwisy www. Wzrost efek-tywności działania osiągany był wtedy przez coraz lepszy dostęp do usług teleko-munikacyjnych oraz różnego typu treści multimedialnych. Obecnie znajdujemy się na skraju załamania tego trendu. Wobec olbrzymiej liczby danych cyfrowych oraz praktycznie braku ograniczeń technologicznych związanych z ich pozyskaniem, sam dostęp do informacji nie zapewnia już przewagi konkurencyjnej. Przewiduje się, że w 2020 roku łączna ilość danych cyfrowych będzie wynosiła 40 Zettabajtów2. W związku z tym przedsiębiorstwa muszą nauczyć się przede wszystkim tego, jak wykorzystać informacje w celu podniesienia własnej pozycji konkurencyjnej3. Druga fala cyfryzacji związana jest nie tyle z pojawianiem się nowych jakościowo technolo-gii, ale ze zmianą zachowań konsumentów, którzy nauczyli się te technologie wyko-rzystywać. Wpływ tego trendu przejawia się we wzroście zainteresowania mediami społecznościowymi oraz przeniesieniem interakcji między dostawcą i odbiorcą usług ze świata rzeczywistego w cyfrowy. W zakresie drugiej fali cyfryzacji można wyróż-nić następujące nurty4:

 cyfryzację informacji (ang. digitalization of information), która związana jest z cyfrowym przechowywaniem i przetwarzaniem informacji pod kątem anali-zy wiedanali-zy na temat zachowań klientów;

 cyfryzację komunikacji (ang. digitalization of communication), która skupia róż-ne typy komunikacji cyfrowej;

 cyfryzację dystrybucji (ang. digitalization of distribution), wiążącą się z realiza-cją zakupów oraz procesów dostarczania produktów do klientów z wykorzy-staniem technologii cyfrowych;

 cyfryzację produktu i usług (ang. digitalization of products and services), związa-ną z wykorzystaniem technologii cyfrowych w ich wytwarzaniu.

Przedstawione wyżej fale i wyróżnione w ich obrębie nurty obrazują przeobraże-nia zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw. Od charakterystyki samego przedsię-biorstwa zależy jednak, na ile pojawiające się w nim szanse zostaną wykorzystane.

Samo pojęcie cyfryzacji rozumiane jest w praktyce biznesu na różne sposoby. We-dług analiz McKinsey cyfryzacja opisywana jest przez managerów na trzy sposoby.

Pierwsza grupa utożsamiają ją z technologią, druga dostrzega w niej nową możliwość

2 J. Gantz, D. Reinsel, The Digital Universe in 2020: Big Data, Bigger Digital Shadows, and Biggest Growth in Middle East, http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/idc-the-digital-universe-in-2020.pdf (12.01.2016).

3 J. vor dem Esche, T. Hennig-Thurau, German Digitalization Consumer Report 2014, Digitalization Thin-k:Lab 2014 Research Report No. 2, Digitalization ThinThin-k:Lab by Marketing Center Münster and Roland Berger Strategy Consultants, Münster 2014, s. 10, https://www.rolandberger.de/media/pdf/Roland_

Berger_German_Digitalization_Consumer_Report_20140718.pdf (12.01.2016).

4 Tamże, s. 10-11.

dotarcia do klientów, pozostali natomiast upatrują w niej zupełnie nowy sposób pro-wadzenia działalności gospodarczej5. W dwóch pierwszych przypadkach cyfryzacja traktowana jest więc jako narządzie osiągania celów, co zgodne jest z klasycznym spo-sobem definiowania tego pojęcia. K. Dörner i D. Edelman podkreślają, że w obecnych realiach gospodarczych cyfryzację powinno się określać „mniej jako rzecz, bardziej jako sposób robienia rzeczy”6, co zgodne jest ze sposobem postrzegania cyfryzacji przez trzecią grupę managerów, biorących udział we wspomnianym wcześniej ba-daniu firmy McKinsey. K. Dörner i D. Edelman opisują cyfryzację pod kątem trzech płaszczyzn oddziaływania na przedsiębiorstwo7:

 tworzenia wartości w nowych realiach biznesowych,

 tworzenia wartości w procesach, które wykorzystują koncepcję zarządzania doświadczeniem klientów (ang. Customer Experience Management – CEM),

 budowanie fundamentalnych zdolności przedsiębiorstwa, które wspierają całą jego strukturę.

Tworzenie wartości w nowych realiach biznesowych związane jest z otwartością na odmienne od dotychczasowych sposoby funkcjonowania. Dla niektórych przed-siębiorstw może oznaczać to konieczność rozszerzenia działalności na dodatkowy sektor, dla innych odnalezienie nowych modeli biznesowych budujących wartość w obecnym sektorze8. W sektorze motoryzacyjnym wzrost znaczenia systemów na-wigacji i przetwarzania danych pozwala na rozbudowę dostępnych produktów o te związane z geolokalizacją. Dostawcy wyszukiwarek internetowych natomiast mogą rozwijać produkty z zakresu translacji i korekty, ze względu na możliwość ponowne-go wykorzystania wpisywanych do nich danych.

Tworzenie wartości w procesach z zastosowaniem CEM odnosi się do wykorzy-stania jak największej liczby danych na temat zachowań klienta w działaniach re-alizowanych w firmie, tak aby przyczyniały się one do budowania istotnej wartości biznesowej. Oznacza to, że procesy mają nie tylko realizować zadania z odpowiednią jakością, np. dostarczać klientowi produkt. Procesy te mają być „zaangażowane”, co rozumiane jest jako dynamiczne dostosowywanie się do okoliczności, aby realizować wyznaczone cele wspólnie z klientem. Wspomniane wyszukiwarki internetowe mają podpowiadać, sugerować rozwiązania, oferować, pomagać i ostatecznie doprowa-dzać do sprzedaży wybranych produktów. W tym celu przedsiębiorstwo musi rozwi-nąć następujące zdolności9:

 proaktywne podejmowanie decyzji, które wiąże się z wykorzystaniem wszyst-kich dostępnych informacji wynikających z utrzymywanych interakcji z klien-tami. Interakcje te występują podczas procesów uruchamianych w związku

5 K. Dörner, D. Edelman, What ‘digital’ really means, McKinsey Digital July 2015, http://www.mckinsey.

com/industries/high-tech/our-insights/what-digital-really-means (12.03.2016).

6 Tamże.

7 Tamże.

8 Tamże.

9 Tamże.

z reakcją przedsiębiorstwa na potrzeby nabywców. Przy czym reakcje przed-siębiorstwa nie są automatyczne, lecz spersonalizowane, np. oferta dostosowa-na jest do unikatowych potrzeb zamawiającego, a w wybór zaproponowanych rozwiązań został poprzedzony analizą zachowań klienta, jego historii zaku-powej oraz doświadczeń. Podczas podejmowania decyzji wykorzystywane są narzędzia Business Intelligence (BI);

 doprowadzenie do powstania „kontekstowej interakcji”, która polega na „mą-drej” obserwacji zachowań klienta. Nie chodzi tutaj tylko o ogólne kolekcje danych, ale o wychwytywanie zależności między obserwowanymi zrachowa-niami nabywców. Firma dąży do pozyskania informacji nie tylko o tym, co klient kupił, ale dlaczego zdecydował się na te, a nie inne transakcje. Przed-siębiorstwo dąży do maksymalizacji liczby interakcji z nabywcami, wyko-rzystując np. trend internetu rzeczy (ang. Internet of Things), dzięki któremu większości urządzeń codziennego użytku staje się punktem kontaktu z przed-siębiorstwem;

 automatyzację działań wykonywanych w czasie rzeczywistym, co pozwala na natychmiastową obsługę klientów i rozwiązywanie ich problemów bez opóźnień, niezależnie od charakterystyki łańcucha dostaw, czy kanału obsłu-gi. Skraca to zasadniczo czas interakcji z klientem. Automatyzacja łańcucha dostaw dodatkowo obniża koszty działalności operacyjnej. Przykładem tego typu działań może być wykorzystanie rozmaitych awatarów służących do ob-sługi klientów w miejscach i godzinach, w których obsługa przez człowieka nie jest możliwa;

 poszukiwanie innowacji w interakcji, czyli budowanie innowacyjnych sposo-bów obsługi klienta oraz wydobywania wartości z kontaktu z nabywcą. Pod-czas obsługi klienta powstaje bardzo wiele rozmaitych danych, z których inno-wacyjne przedsiębiorstwo potrafi wydobyć unikatową wartość związaną np.

z ulepszeniem produktu.

Budowanie fundamentalnych zdolności przedsiębiorstwa wiąże się z zaprojekto-waniem i wdrożeniem takiego systemu zarządzania, który pozwoli organizacji na zachowanie elastyczności i zwinności w działaniach. Sprowadza się to do10:

 usprawnienia przepływu informacji w przedsiębiorstwie, które pozwalają na zasadnicze skrócenie czasu podejmowania decyzji. Wiąże się to ze spłaszcze-niem struktur hierarchicznych i budową środowiska zachęcającego do współ-pracy oraz wymiany informacji;

 wdrożenia zrównoważonej architektury systemów IT (tzw. infrastruktury dwóch prędkości). W ramach tej architektury wyróżnić można dwie różne części. W pierwszej, mającej stały charakter, obsługiwane są krytyczne procesy przedsiębiorstwa. W drugiej, elastycznej i zmiennej, realizowane są interakcje z klientem oraz zachodzą transformacje związane z turbulencjami w otocze-niu.

10 K. Dörner, D. Edelman, dz. cyt.

Konieczność uwzględniania wpływu cyfryzacji w budowaniu rozwiązań organi-zacyjnych widać również w obszarze formułowania nowych stanowisk pracy. Obec-nie wśród najwyżej kadry zarządczej przedsiębiorstw oprócz CEO (ang. Chief Exe-cutive Officer), czy CTO (ang. Chief Technology Officer) wymienia się CDO (ang. Chief Digital Officer), będącego odpowiednikiem członka zarządu ds. cyfryzacji11.

Stopień wpływu cyfryzacji na przedsiębiorstwo można mierzyć – głównie poprzez określanie ilości i jakości wdrożonych w nim rozwiązań technologicznych. Przykła-dem tradycyjnego pomiaru stopnia cyfryzacji gospodarki i społeczeństwa jest Digital Economy and Society Index (DESI), obliczany dla danego kraju według wzoru: dostęp-ność sieci × 0,25 + kapitał ludzki × 0,25 + korzystanie z internetu × 0,15 + cyfryzacja gospodarki × 0,2 + cyfrowe usługi publiczne × 0,1512. Wskaźnik ten można odnieść również do przedsiębiorstwa, uwzględniając we wzorze jego charakterystykę. Biorąc po uwagę badanie stopnia cyfryzacji z uwzględnieniem podejścia zgodnego z pierw-szą falą, ten sposób oceny jest jak najbardziej zasadny. Biorąc pod uwagę drugą i trze-cią falę, sposób pomiaru należy zmodyfikować.

Kierując się tym podejściem, firma McKinsey przeprowadziła badania stopnia cy-fryzacji na próbce 150 firm na całym świecie. Oceniono 18 praktyk w zakresie strategii cyfrowej, zdolności i kultury, które posłużyły do stworzenia metryki oceny dojrzałości cyfrowej firmy tzw. ilorazu cyfrowego (ang. Digital Quotient – DQ)13. Wyniki uzyska-ne w badaniu przedstawia rys. 1. Przeprowadzouzyska-ne badanie pokazało, że duża część przedsiębiorstw powinna znacząco przemyśleć swoją strategię cyfryzacji. Przykłady firm, które wykorzystały technologię w unikatowy sposób, jak Spotify, Square i Uber, są nieliczne. Od 95% do 99% przedsiębiorstw zasiedziałych musi wybrać inną drogę, niż wdrażanie rozwiązań cyfrowych „na marginesie utartych działań biznesowych”.

Wymaga to stworzenia jasnej strategii cyfryzacji, dostosowania struktur organizacyj-nych i procesów oraz wykształcenia odpowiedniej kultury14.

11 Patrz szerzej: T. Rickards, K. Smaje, V. Sohoni, “Transformer in chief”: The new chief digital officer, McKinsey Digital September 2015, http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our--insights/transformer-in-chief-the-new-chief-digital-officer (12.03.2016).

12 Zob. T. Kulisiewicz, Cyfryzacja gospodarki i administracji. Stan, trendy, perspektywy, Ośrodek Studiów nad Cyfrowym Państwem, Gdańsk 2015.

13 T. Catlin, J. Scanlan, P. Willmott, Raising your Digital Quotient, McKinsey Quarterly, June 2015, http://

www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/raising-your--digital-quotient (16.03.2016).

14 Tamże.

Rys. 1. Iloraz cyfrowy badanych przedsiębiorstw

Źródło: T. Catlin, J. Scanlan, and P. Willmott, Raising your Digital Quotient, McKinsey Quarterly June 2015, http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/

our-insights/raising-your-digital-quotient (16.03.2016).

W dokumencie CYFRYZACJA GOSPODARKI I SPOŁECZEŃSTWA (Stron 93-97)