• Nie Znaleziono Wyników

Etos twórczy urzędu

W dokumencie Etos urzędnika (Stron 124-129)

Etos twórczy nie dotyczy jednak tylko pojedynczych postaw urzędników, wpływają bowiem na niego: postawa całej grupy ludzi, klimat pracy, re-lacje i zjawisko, które obecnie nazywamy kapitałem twórczym. Kapitał twórczy organizacji stanowi wszystko, co może spowodować, iż będzie

22 A. Gądor, Rola urzędnika w budowaniu prestiżu urzędu administracji publicznej

w społeczeństwie, praca magisterska w Instytucie Spraw Publicznych, UJ, Kraków

ona mogła tworzyć – twórczy pracownicy, kultura twórcza, proinnowa-cyjna struktura oraz twórcze kierownictwo. Oczywiście, w każdej orga-nizacji są zespoły i jednostki bardziej twórcze. Można nazwać je „wyspa-mi twórczy„wyspa-mi”. Jest to pojęcie analogiczne do koncepcji A. Warda „wysp wiedzy”. Zgodnie z tą koncepcją zadaniem organizacji jest stworzenie powiązań między „wyspami” i koordynacja wiedzy pracowników w spo-sób zapewniający korzyści zarówno w wymiarze jednostkowym (pracow-nicy), jak i całościowym (organizacja)23. Tak jak dla twórczości jednostki zasadnicze znaczenie ma postawa twórcza, tak dla twórczości organiza-cji podstawą jest twórcza atmosfera. Ona właśnie decyduje o tym, czy pracownicy będą chętnie tworzyć nowe idee, pomysły, dyskutować, ot-wierać się na nowe możliwości oraz innowacje.

A.B van Gundy24 dokonał klasyfi kacji czynników sprzyjających i nie-sprzyjających twórczości w organizacjach. Czynnikami sprzyjającymi twórczemu myśleniu w fi rmie są: zmiany środowiskowe, konkurencja, brak precedensów określonej sytuacji, efektywność organizacyjna i wy-magania przywódców. Czynniki hamujące twórcze myślenie to: nadmier-ny nacisk na ogólne działania kontrolne, podejście i planowanie tylko krótkoterminowe, zbyt daleko posunięta analiza koncepcji, cięcia kadro-we i związane z tym poczucie zagrożenia oraz przekonanie, że twórczości nie da się nauczyć ani trenować. Ostatnio nastąpił jednak ogromny po-stęp w świadomości w tych kwestiach. Również stosowane techniki twór-cze oraz doświadtwór-czenia treningów twórczości dają pewne wskazówki co do charakteru atmosfery sprzyjającej twórczości. Na przykład podstawo-wą zasadą techniki burzy mózgów jest wyłączenie przedwczesnego kry-tyka. Najpierw pracownicy zgłaszają tyle pomysłów, ile im tylko przyjdzie do głowy i w tej fazie nie można ich krytykować. Wyłączyć należy nawet (a właściwie przede wszystkim) swojego wewnętrznego krytyka. Dopiero znacznie później, w fazie opracowywania zgłoszonych pomysłów, wybie-rane są te najlepsze. Podobna zasada powinna towarzyszyć codziennej praktyce twórczej organizacji. Pracownicy powinni zgłaszać jak najwię-cej pomysłów i nigdy – na etapie zgłaszania pomysłu – nie powinni być krytykowani czy zniechęcani. Dopiero potem, po odpowiedniej analizie, wdrażanoby najlepsze pomysły. Aby wprowadzić tego rodzaju pragma-tykę pracy, dobrze jak najczęściej stosować technikę burzy mózgów. Ale najważniejsza jest otwartość organizacji na nowe idee i inicjatywy.

Z badań nad twórczością wiadomo też, że najsilniejszym wrogiem twórczości jest nadmierny, długotrwały stres. Można to wyjaśnić fi zjo-logicznie – wydzielany w stanie wysokiego napięcia stresowego kortyzol

23 A. Sokołowska, Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem

intelek-tualnym [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. K. Perechuda, WN PWN,

Warszawa 2005.

24 A.B. van Gundy, Techniques of Structural Problem Solving, Van Norstrand Rein-hold, New York 1988.

działa niszcząco na pracę mózgu. Praca nie jest zabawą i pewnego stre-su nie da się uniknąć, ale można go kontrować, zamieniać na stres po-zytywny, zmieniając problemy na wyzwania. Korzystne jest wprowadze-nie pewnego elementu humoru i sympatycznej atmosfery. Radość pracy jest jednym z najlepszych stymulatorów kreatywności. W zakresie twór-czości działa też zasada transferu – ludzie twórczy w jednej dziedzinie, łatwiej stają się twórczy w innych. Dlatego też warto zachęcać pracow-ników do kreatywnych pasji, do osobistego rozwoju i tworzyć atmosfe-rę sprzyjającą twórczości. Twórcza organizacja generuje nowe jakości, nowe produkty, jest nastawiona innowacyjnie; ma specyfi cznie twórczy klimat oraz dysponuje twórczym zarządzaniem we wszystkich wymie-nionych aspektach. Twórczość staje się wtedy ciągłym procesem przeni-kającym jej wszystkie struktury, a organizacja dokonuje skumulowane-go i zintegrowaneskumulowane-go procesu transformacji informacji, energii i materii. Informacja przekształcana jest w wiedzę i sztukę, te zaś są kanwą do po-wstawania nowych informacji, nowej sztuki i wiedzy. W twórczej organi-zacji najważniejszy jest człowiek – dlatego warto cały czas powtarzać, że zarządzanie twórcze jest jednocześnie zarządzaniem humanistycznym. Człowiek powinien być traktowany całościowo, nie tylko jako pracownik, ale również jako osoba. Nie wyłącznie wiedza i umiejętności, ale także emocje, motywacje, wyobraźnia, a nawet zabawa są tu istotne. Człowiek jest podstawą procesu twórczego. Organizacja twórcza dba zatem cały czas o pełny rozwój swoich pracowników, zostawiając im jednocześnie ty-le swobody i wewnętrznej wolności, ity-le potrzebne jest, aby mógł zaistnieć prawdziwie twórczy proces.

Bardzo ważna jest odpowiednia kultura organizacyjna, która powin-na łączyć się z atmosferą twórczą. Istotpowin-na jest odpowiednia struktura organizacyjna, która nie powinna być zbyt stroma i sztywna, a raczej bardziej płaska i elastyczna. Niezwykle ważne są jakość i charakter ko-munikacji w fi rmie. Grupa twórcza komunikuje się w sposób przejrzy-sty, wzajemnie inspirujący i wzajemnie siebie szanujący. Twórczą orga-nizację tworzą twórcze grupy, złożone z twórczych podmiotów, pracujące w sprzyjającej innowacyjności atmosferze.

Reasumując, praca urzędnika nie może już w dzisiejszych czasach mieć charakteru wyłącznie odtwórczego, formalnego – musi mieć cha-rakter twórczy. Temu zaś służy etos twórczy urzędnika.

Bibliografia

Arystoteles, Etyka Nikomachejska, Biblioteka Klasyków Filozofi i, War-szawa 1956.

Corning P.A., The Synergism Hypothesis, A theory of Progressive

Evolu-tion, McGraw-Hill Book Company 1983.

Gauthier D., Morals by Agreement, Clarendon Press, Oxford 1987. Gądor A., Rola urzędnika w budowaniu prestiżu urzędu administracji

publicznej w społeczeństwie, praca magisterska w Instytucie Spraw

Publicznych, UJ, Kraków 2006.

Habermas J., Technik und Wissenschaft als Ideologie, Frankfurt am Main, 1968.

Haken H., Synergetics: An Introduction, Springer Verlag, Heidelberg-Berlin-New York 1978.

Kodeks etyki służby cywilnej, Załącznik do zarządzenia nr 114 Prezesa

Rady Ministrów z dnia 11 października 2002 r.

Izdebski H., Kulesza M., Administracja publiczna – zagadnienia ogólne, Liber, Warszawa 1998.

Kohlberg L., Essays in moral development, Harper and Row, New York 1984.

Kotler Ph., Jatusripitak S., Maesincee S., Marketing narodów.

Strate-giczne podejście do budowania bogactwa narodowego, WPSB,

Kra-ków 1997.

Kozielecki J., Psychotransgrecjonizm, Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa 2001.

Kuczyński J., Uniwersalizm jako metafi lozofi a, t. 1, Biblioteka Dialogu, Warszawa 1989; t. 2, Biblioteka Dialogu, Warszawa 1990.

Mirski A., Koncepcja rozwoju self w ujęciu Giseli Labouvie-Vief [w:]

Du-chowy rozwój człowieka: fazy życia, osobowość, wiara, religijność,

Wy-dawnictwo UJ, Kraków 2000.

Mirski A., Marketing miasta w kontekście europejskim, „Prawo, zarzą-dzanie, marketing” 2003, nr 3.

Mirski A., Stadialny model rozwoju perspektywy społecznej w ujęciu

Ro-berta L. Selmana [w:] Duchowy rozwój człowieka: fazy życia, osobo-wość, wiara, religijność, Wydawnictwo UJ, Kraków 2000.

Mirski A., Twórczość jako wyzwanie i szansa dla współczesnego

zarzą-dzania, „Zeszyty naukowe. Zarządzanie w kulturze”, UJ, Kraków

2006.

Nęcka E., Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologicz-ne, Gdańsk 2001.

Piaget J., The moral judgment of the child, Harcourt Brace Jovanovich, New York 1932.

Popek S., Zdolności i uzdolnienia twórcze – podstawy teoretyczne [w:]

Aktywność twórcza dzieci i młodzieży, red. S. Popek, WSiP,

Warsza-wa 1988.

Proctor T,. Zarządzanie twórcze, Geberthner & Ska, Warszawa 1998. Rowls J., Teoria sprawiedliwości, PWN, Warszawa 1994.

Schumann M., Testament Papieża, serwis Dobry eBook 2006.

Sokołowska A., Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania

kapita-łem intelektualnym [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red.

K. Perechuda, WN PWN, Warszawa 2005.

Snarey J., Cross-cultural universality of social-moral development. A

cri-tical review of Kohlbergian research, „Psychological Bulletin” 1985,

No. 97(2).

Stein M.I., Creativity and culture, „Journal of Psychology” 1953, nr 36, s. 311–322.

Tatarkiewicz W., Historia fi lozofi i, PWN, Warszawa 1958.

Van Gundy A.B., Techniques of Structural Problem Solving, Van Nor-strand Reinhold, New York 1988.

Weber M., Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus, 1905; wyd. pol. Etyka protestancka i duch kapitalizmu, Wydawnictwo Test, Lublin 1994

Weber M., Wirtschaft und Gesellschaft, 1922; wyd. pol. Gospodarka i

spo-łeczeństwo, WN PWN, Warszawa 2002.

Wright R., Nonzero. Logika ludzkiego przeznaczenia, Prószyński i S-ka, Warszawa 2006.

JAN PAWEŁ II O PRACY LUDZKIEJ – WSKAZÓWKI DLA

W dokumencie Etos urzędnika (Stron 124-129)