Formy współpracy międzyorganizacyjnej

Trudno wskazać ogólne zasady najlepszego sposobu na zorganizowanie okreś-lonego typu współpracy. Obserwacja praktyki wskazuje, że w konkretnych przy-padkach mamy zwykle do czynienia ze szczególną i jednorazową konfiguracją cech organizacji i otoczenia, która – uzupełniona o wysiłki partnerów – dyktuje najbardziej optymalny sposób ustrukturyzowania współpracy (Williamson 1991; Madhok 1995; Mayer, Argyres 2004; Madhok 2006). Wynika to z odmienności i specyfiki konkretnych organizacji angażujących się we współpracę. I tak np. organizacje mają różny poziom doświadczeń w zakresie współpracy z part-nerami zewnętrznymi oraz różny poziom umiejętności zarządzania tego typu relacjami (Ireland et al. 2002; Anderson, Dekker 2005; Sampson 2007; Sarkar et al. 2009). Tymczasem zarządzanie partnerstwem jest jedną z kompetencji, które rozwijają się w toku działania w tym obszarze (por. rozdział Bogdana Nogalskiego, Jarosława Karpacza, Anny Wójcik-Karpacz Organizacyjne uczenie

się w perspektywie relacji międzyorganizacyjnych), a przedsięwzięcia realizowane

już doświadczenie wyniesione z wcześniejszego partnerstwa. Co więcej, w prak-tyce firmy mogą nie mieć wielkiego wyboru dotyczącego najlepszego partnera i znajdują się w sytuacji zależności bądź też są na siebie wzajemnie skazane (Ahuja 2000). Współpraca jest wówczas koniecznością, a nie wyborem, inaczej też wyglądają jej przebieg i wybór określonych metod koordynacji. Ponadto niepewność i ryzyko w relacji różnią się w zależności od tego, w jakim kręgu kulturowym i otoczeniu instytucjonalnym się znajdujemy, ponieważ tzw. reguły kulturowe mogą dyktować wiele zachowań, reakcji czy praktyk organizacyjnych (Sztompka 1999; Cook, Gerbasi 2009). Tym samym współpraca międzyorgani-zacyjna podobnych partnerów może przybierać różne formy w zależności od kontekstu, w którym jest zakorzeniona.

W zależności od stopnia współdziałania oraz przy uwzględnieniu siły i cha-rakteru związku przedsiębiorstwa mogą wchodzić w zależności: bezumowne, umowne, koordynacyjne, koncentracyjne luźne i zwarte (Szara 2011). Przed-siębiorstwa mogą wykorzystywać różne sformalizowane sposoby współpracy międzyorganizacyjnej, m.in.: grupy kapitałowe, holdingi, spółdzielnie, fuzje, konsorcja, alianse, klastry i sieci. Różnorodność formalnych form współpracy wpływa również na wykorzystanie nieformalnych sposobów koordynacji, opie-rających się na zaufaniu, lojalności, normach i powiązaniach.

Wśród więzi determinujących główne formy współpracy w ramach relacji międzyorganizacyjnych należy wyróżnić przede wszystkim więzi o charakterze nieformalnym oraz więzi o charakterze formalnym (Smith-Doerr, Powell 2005). Więzi formalne to te, w których strony związane są umową prawną – „stanowią splot relacji, których strony, przedmiot i treść są regulowane przez przepisy prawa” (Chrisidu-Budnik 2012, s. 43). W sieciach formalnych umowy mają charakter obustronnie zobowiązujący, zgodnie z założeniem analizy sieciowej o wzajemnym oddziaływaniu na siebie węzłów w relacjach. Biorąc pod uwagę istotność więzi formalnych w relacjach międzyorganizacyjnych, ważne stają się także prawne aspekty relacji związane z umowami, które łączą uczestników sieci. Debata na temat wzajemnej relacji pomiędzy formalnymi i nieformalnymi więzami oraz ich roli w relacjach wewnątrz organizacji i między nimi stanowi jeden z nierozwiązanych problemów w badaniach nad relacjami międzyorgani-zacyjnymi. Pytanie o to, jaki sposób koordynacji jest najlepszy w kształtowaniu relacji międzyorganizacyjnych, jest często zadawane w literaturze przedmiotu. Ściślej mówiąc, chodzi o korzyści i koszty związane z metodami nieformalnej (jak np. zaufanie) i formalnej (jak np. umowa prawna) koordynacji oraz wzajemnej relacji między nimi (Ring, Van de Ven 1992; Sitkin, Roth 1993; Contractor, Lo-range 2002; Ariño, Reuer 2006). Ten sam typ relacji między organizacjami może dobrze funkcjonować, gdy jest związany z różnymi metodami (bądź różną kombi-nacją metod) koordynacji, np. w zależności od kontekstu, w jakim jest osadzony.

Rozstrzygnięcie tej kwestii w odniesieniu do konkretnych przypadków współ-pracy jest istotne, ponieważ obecnie więzi oparte na formalnych relacjach pod-ległości i władzy są często rozluźniane i stają się niejednoznaczne (Burt 2005). W konsekwencji rośnie rola więzi nieformalnych. Relacje dotyczące np. władzy organizacyjnej, uzyskiwania wsparcia w forsowaniu swoich projektów, koordy-nacji działań czy dzielenia się wiedzą opierają się na więziach nieformalnych. Nieformalne relacje zawsze były ważne, jednak dziś ich szczególne znaczenie polega na tym, że są kluczowe w coraz większej liczbie obszarów krytycznych dla działania organizacji. Poza tym coraz wyraźniej widzimy, że mogą stać się środkiem kreowania przewagi niektórych uczestników organizacji (Burt 2005).

2.4. Więzi nieformalne

Więzi nieformalne stanowią centrum wielu zagadnień poruszanych w ramach badań nad relacjami międzyorganizacyjnymi, w tym przede wszystkim zaufania, władzy, kapitału społecznego, uczenia się i innowacyjności. Uważa się, że po-wiązania nieformalne sprzyjają współpracy i kształtowaniu się relacji wymiany, podczas gdy stosunkowo niewiele miejsca poświęca się zagrożeniom związanym z koordynacją nieformalną.

Najistotniejsze miejsce w głównym nurcie badań nad mechanizmami nie-formalnymi regulującymi relacje międzyorganizacyjne zajmuje zaufanie (por. rozdział Anny Woźniak Relacje zaufania w zarządzaniu międzyorganizacyjnym

– wybrane kwestie teoretyczne). Uważa się, że ma ono szczególne znaczenie dla

współpracy i rozwoju, czego dowodzi obszerna literatura poświęcona temu zagadnieniu (przegląd w: Grudzewski et al. 2009). W stosunkach między or-ganizacjami „zaufanie jawi się (...) jako podstawowe uwarunkowanie przewagi konkurencyjnej opartej na szybkości i elastyczności” (Koźmiński 2008, s. 144). Do największych zasług przypisywanych zaufaniu w relacjach międzyorgani-zacyjnych zalicza się jego rolę w umożliwianiu i usprawnianiu współpracy. Współpraca oparta na zaufaniu umożliwia wykorzystywanie większej liczby szans niedostępnych dla konkurentów charakteryzujących się niższym poziomem za-ufania, dla których niemożliwe jest czerpanie korzyści ze współpracy. Zaufanie zmniejsza koszty kontroli i umożliwia podejmowanie ryzyka w celu wykorzysty-wania możliwości niebranych pod uwagę przez konkurentów. W badaniach nad zaufaniem między firmami Sako (1992) zaproponowała trójstopniowy podział rodzajów zaufania między organizacjami pod względem jego pochodzenia: 1) zaufanie kontraktowe (contractual trust) – opiera się na wspólnych normach

moralnych dotyczących uczciwości i zasady, że umów należy dotrzymywać. Zaistnienie tego rodzaju zaufania wymaga zgody obu stron co do

profesjo-nalnych standardów danego środowiska. Odpowiada na pytanie: „Czy druga strona będzie dotrzymywać naszej umowy?”. Normami wiążącymi partne-rów i stanowiącymi gwarancję zaufania mogą być w takich przypadkach np. normy kulturowe w danym kraju, normy praktykowania biznesu właściwe dla danej branży albo standardy panujące wśród grup zawodowych;

2) zaufanie kompetencyjne (competence trust) – odnosi się do umiejętności drugiej strony. Odpowiada na pytanie: „Czy partner jest w stanie wykonać to, do czego się zobowiązuje?”. Źródła takiego zaufania zwykle mają charakter trojaki. Może być ono zakorzenione we wcześniejszych doświadczeniach stron, gdy partner bezpośrednio mógł się przekonać o kompetencjach dru-giej strony w realizacji wspólnych projektów. Może się ono także opierać na opiniach udzielonych przez tzw. strony trzecie, gdy ktoś, komu podmiot ufa, ręczy za kompetencje nowego partnera najczęściej na podstawie tego, że sam z nim współpracował. Zaistnieniu tego mechanizmu służą np. refe-rencje. Poza tym istnieją systemy, które pełnią w niektórych społecznościach funkcję gwarantów kompetencji dla potencjalnych partnerów – np. różnego typu systemy certyfikacji czy akredytacji;

3) zaufanie oparte na dobrej woli (goodwill trust) – wymaga zgody dotyczącej cennej wartości wzajemnej współpracy. Oznacza wiarę (albo – w języku Sztompki (1999) – „zakład”), że partner nie tylko powstrzyma się od opor-tunizmu i nie wykorzysta naszego „otwarcia się” wynikającego z ufnej postawy, lecz także będzie dobrowolnie działać na rzecz współpracy. Tego typu zaufanie we współpracy międzyorganizacyjnej najbliższe jest zaufaniu międzyludzkiemu, często opierającemu się na tzw. aktach wiary (Möllering 2006), wymykających się uzasadnieniom w języku racjonalnej kalkulacji. Literatura przedmiotu, a szczególnie badania publikowane w ostatnich la-tach, wskazują, że przyjmowanie zaufania za konieczny element relacji bizne-sowych, za zjawisko bezwarunkowo pożądane i korzystne, może pociągać za sobą niebezpieczeństwo uproszczeń. Zaufanie ma bowiem także swoje ciemne strony: poprzez zmniejszenie kontroli osłabia wrażliwość na niepokojące aspek-ty w zachowaniu partnera, a w skrajnych przypadkach nadużywanie zaufania może nawet utorować drogę przestępstwom w organizacji (tzw. white-collars

crimes) (Möllering 2006). Wśród wad zaufania jako nieformalnego mechanizmu

koordynacji współpracy wskazuje się m.in.:

• pozostawienie organizacji bezbronnej wobec oportunistycznego zachowa-nia drugiej strony (Dasgupta 1988; Lane, Bachmann 1997; Langfred 2004; Anderson, Jap 2005; Hoetker 2005);

• ograniczony monitoring otoczenia i zbytnie poleganie na informacjach do-starczanych przez partnera we współpracy (Uzzi 1997; McEvily et al. 2003; Krishnan et al. 2006);

• zbytnie przyzwyczajenie do partnera, co może doprowadzić do przeoczenia atrakcyjnych dla organizacji alternatyw obecnej współpracy (Inkpen, Ross 2001; Vlaar et al. 2007; Lazzarini et al. 2008).

W nowszej literaturze można znaleźć argumenty na rzecz tezy, że współpraca możliwa jest nie tylko w warunkach zaufania, ale także w przypadku jego braku (Cook et al. 2005). Możliwe są alternatywne wobec zaufania, również niefor-malne sposoby zabezpieczania współpracy, np. instytucje (Latusek, Cook 2012). Istnieją także funkcjonalne substytuty zaufania (Sztompka 1999), które mogą stanowić mechanizm koordynacyjny jako mechanizm nieformalny, ale patalogicz-ny i powodujący „dysfunkcjonalne konsekwencje dla szerszego społeczeństwa” (Sztompka 1999, s. 116). Takim mechanizmem jest np. korupcja.

Ponadto w rzeczywistości gospodarczej, jak wskazują Lewicki et al. (1998), możliwa jest współpraca w warunkach jednoczesnego zaufania i nieufności. W rzeczywistości bowiem relacje zarówno między ludźmi, jak i między organi-zacjami są wieloaspektowe, a wskazywanie na tylko jeden rodzaj mechanizmu koordynacji jest niebezpiecznym i złudnym uproszczeniem. Być może częścio-wo winą za takie uproszczone rozumienie relacji można obciążyć zajmujące prominentne pozycje w teorii organizacji i zarządzania pojęcia równowagi (homeostazy) i spójności. Uznaje się, że spójność i równowaga to stany pożą-dane i dobre, do których organizacje dążą zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i w realizacji różnego rodzaju układów współpracy. Tymczasem mimo że strony mogą dążyć do równowagi (co z perspektywy praktyki jest pojęciem dość abstrakcyjnym i trudnym do zdefiniowania, nawet w konkretnych przypad-kach), codzienną rzeczywistością jest raczej brak równowagi i spójności oraz związana z tym niepewność. Wieloaspektowe rozumienie relacji i uznanie, że pozornie sprzeczne dążenia mogą współistnieć, mają szczególne zastosowanie do współpracy w biznesie, gdzie współistnienie zaufania i nieufności jest tak powszechne jak jednoczesny konflikt i współdziałanie z tym samym partnerem (Six 2005). Emanacją tej teoretycznej debaty jest np. problematyka koopetycji omawiana w rozdziale Alberta Lozana et al.

Podejmując tematykę więzi międzyorganizacyjnych, w tym szczególnie po-działu na więzi typu formalnego i nieformalnego, warto zauważyć, że większość literatury zarówno polsko-, jak i angielskojęzycznej jest terminologicznie nie-precyzyjna, co może powodować trudności w interpretacji tekstów, koncepcji i teorii. Jak pisze Peter Smith Ring (2008, s. 503):

Praktycznie we wszystkich przypadkach, gdy przedstawiciele dwóch lub więcej organizacji dochodzą do wniosku, że ich organizacje będą współpracować w celu realizacji wspólnych oraz indywidualnych celów, muszą osiągnąć porozumienie. W dużej części literatury z zakresu nauk społecznych zajmującej się relacjami

międzyorganizacyjnymi naukowcy wydają się zakładać, że to porozumienie jest „umową” lub „kontraktem”. Ponadto można przypuszczać, że obecne jest także ukryte założenie, iż te porozumienia mają jakiś status prawny, do którego strony mogą odwołać się wtedy, gdy np. po wynegocjowaniu porozumienia dojdzie do konfliktu na temat znaczenia warunków tego porozumienia. Jeśli jednak pojawia się pytanie o to, czy jedna lub kilka stron dotrzymały swoich porozumień, system prawny może być pomocny wyłącznie wówczas, gdy porozumienie miało formę wiążącej/wykonalnej (an enforcable contract) umowy prawnej.

Należy zatem pamiętać, że terminy typu „kontrakt”, „umowa” i „porozumie-nie” są często używane w literaturze na temat relacji międzyorganizacyjnych w innych znaczeniach niż umowa prawna, jako określające np. podstawowe mechanizmy koordynacji, kontrakty psychologiczne (Argyris, 1960) lub wręcz zastępujące pojęcie więzi międzyorganizacyjnych.

O tym, jakiego rodzaju więzi będą dominujące dla współpracy między or-ganizacjami w danym środowisku, zwykle decyduje otoczenie instytucjonalne (Latusek, Cook 2012). Stabilne otoczenie instytucjonalne zachęca do inicjo-wania procesów wymiany i współpracy – łatwe i sensowne jest w nim zawiera-nie umów ze względu na to, że istzawiera-nieje system egzekwowania zobowiązań, na którym można polegać. W sytuacji niestabilnego otoczenia instytucjonalnego zawieranie umów staje się ryzykowne (kosztowne i niepewne co do efektu). Często postrzega się nieformalne sposoby redukowania niepewności (np. zaufanie) jako substytuty kontraktów. Jednak istnieje także nurt, który mówi o komplementarności obu sposobów kontroli. Mechanizm relacyjny i formalne kontrakty mogą współistnieć – badania empiryczne potwierdzają, że w dobrze funkcjonujących przypadkach współpracy, w zasadzie niezależnie od kontekstu, mamy zwykle do czynienia z mieszanką formalnych i nieformalnych metod koordynacji. Aby mechanizm formalny (umowa prawna) funkcjonował prawi-dłowo, potrzebny jest stanowiący podwaliny współpracy mechanizm nieformalny – zaufanie wykształcone np. dzięki wcześniejszej znajomości stron (Doz 1996). Dyer i Singh (1998) oraz Ness i Haugland (2005), badając przebieg współpracy oraz umowy prawne wiążące strony podczas trwania współpracy, doszli do wniosku, że obecność elementów kontroli formalnej wpływa pozytywnie na wykształcanie się relacji zaufania pomiędzy stronami. Firmy poszukują zwykle partnerów, którym mogą ufać, aby nie budować wspólnej relacji wyłącznie na umowie formalnej (Ring, Van de Ven 1994; Gulati, Gargiulo 1999). Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez tych autorów podwaliną efektywnego działania formalnych kontraktów były relacje międzyludzkie, które sprawiały, że granice każdej z organizacji nie miały sztywnego charakteru i umożliwiały wykształcenie się interpersonalnego zaufania. Analizując formalne i niefor-malne metody koordynacji, należy jednak mieć na uwadze, że w niektórych

sytuacjach dyskusja na temat mechanizmu formalnego (umowa prawna) może być traktowana jako sygnał nieufności i może podminować, zamiast wzmoc-nić, relację między stronami (Latusek, Cook 2012). Złożony kontrakt bywa postrzegany jako czynnik obniżający wzajemne zaufanie stron porozumienia (Światowiec-Szczepańska 2012).

2.5. Więzi formalne

W sieciach powiązanych formalnymi węzłami mogą się znajdować tylko pod-mioty mające pełną zdolność do czynności prawnych. Węzły w sieci mogą mieć status publiczny lub prywatny (Chrisidu-Budnik 2012, s. 46–47). Przykłady różnych kategorii relacji w sieciach z uwzględnieniem statusu węzłów zapre-zentowane są w tabeli 2.1.

Tabela 2.1. Relacje w sieciach z uwzględnieniem statusu węzłów Cecha współpracy

Kreuje nową strukturę Polega wyłącznie na porozumieniu

Cecha węzła

Mieszane ^{PPP spółka osobowa lub kapitałowa Konsorcjum na rynku zamówień} _publicznych Prywatne ^{Umowa joint venture – spółka ka-}pitałowa jako podstawa wspólnego

przedsięwzięcia

Konsorcjum na rynku prywatnym, holding, koncern

Publiczne Związek komunalny Porozumienie komunalne

Źródło: A. Chrisidu-Budnik (2012), Elementy sieci – aspekty prawne, [w:] Sieci międzyorganizacyjne: Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania, red. J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, B. Jasiński, C.H. Beck, Warszawa, s. 47.

O możliwych rodzajach powiązań w badaniach nad relacjami między orga-nizacjami pisze np. Trocki (2000).

Kontrakt w literaturze dotyczącej zarządzania międzyorganizacyjnego to „pisemne, prawnie wiążące porozumienie między dwoma lub więcej partnera-mi. Kontrakt zawiera obietnice i zobowiązania do wykonania pewnych działań w przyszłości. Każdy kontrakt jest próbą projektowania przyszłości i sposobem reagowania na niepewność” (Światowiec-Szczepańska 2012, s. 32–33). Jest on głównym narzędziem tworzenia formalnych więzi między podmiotami. Kontrak-ty między organizacjami jako umowy prawne są przedmiotem zainteresowania nauk prawnych i często były pozostawiane poza głównym nurtem zarządzania. Sytuację tę zmieniła zasadniczo teoria kosztów transakcyjnych, która zwróciła uwagę na rolę kontraktu jako mechanizmu koordynacji współpracy. Następnie uwzględniono również rolę kontraktów w ograniczaniu ryzyka (Poppo, Zenger

2002). Niestety umowy prawne rzadko są przedmiotem badań empirycznych, przede wszystkim ze względu na ich poufny charakter. Prowadzi się wpraw-dzie badania z zastosowaniem metod uproszczonych, np. zwracając uwagę na objętość kontraktu czy częstotliwość występowania pewnych słów, ale wnioski wysnute na podstawie takich badań mają ograniczoną wartość.

Tabela 2.2. Podstawowe rodzaje struktur działalności gospodarczej Rodzaje struktur Elementy struktury

Relacje pomiędzy elementami

Postać Relacje

podporządkowania oddziaływania^Relacje Struktury

organi-zacyjne ^{Niesamodzielne} prawnie

podmio-ty gospodarcze: jednostki, komórki i stanowiska orga-nizacyjne różnych szczebli i różnego rodzaju organizacji gospodarczej Podporządkowa-nie organizacyjne wynikające z podziału zadań obowiązują-cego w organizacji gospodarczej, której częścią składową są elementy struktury Oddziaływanie orga-nizacyjne polegające na wydawaniu przez podmiot nadrzędny bezpośrednich i po-średnich dyspozycji dotyczących działania podmiotów pod-rzędnych, przydziału zasobów, wynagra-dzania i karania Przedsiębiorstwo Struktury

kapita-łowe ^{Samodzielne prawnie} podmioty

gospodar-cze w postaci spółek kapitałowych: spółki komandytowej, spółki z o.o., spółki akcyjnej

Podporządkowanie kapitałowe wynikają-ce z posiadania przez podmiot nadrzędny udziałów lub akcji w podmiotach podpo-rządkowanych Oddziaływanie właś-cicielskie polegające na wykorzystaniu przez podmiot nadrzędny upraw-nień właścicielskich z udziałów lub akcji zgodnie z prawem handlowym

Grupa kapita-łowa

Struktury

kontrak-towe ^{Samodzielne prawnie} i niezależne podmioty

w dowolnej formie organizacyjno-praw-nej: osób fizycznych, przedsiębiorstw indywidualnych, spó-łek osobowych i kapi-tałowych, spółdzielni, przedsiębiorstw państwowych itd. Podporządkowanie kontraktowe wyni-kające z zawartych umów na świadcze-nie przez podmioty podporządkowane określonej działalno-ści na rzecz podmiotu nadrzędnego Oddziaływanie kapita-łowe polegające na egzekwowaniu przez podmiot nadrzędny warunków i wyników umów od podmiotów prawnych Sieć powiązań gospodarczych

Źródło: M. Trocki (2000), Kształtowanie struktur działalności gospodarczej, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4(102), s. 28–42.

Tymczasem umowy stanowią podstawowy mechanizm formalizacji relacji między organizacjami. Współpracujące organizacje zwykle zawierają jakiś rodzaj kontraktu: od krótkich jednostronicowych umów po rozbudowane konstrukcje, w których tworzenie zaangażowani mogą być partnerzy zewnętrzni (np. kon-sultanci i specjalistyczne kancelarie prawne). Z perspektywy teorii zarządzania istnieją nawet badania empiryczne, które na podstawie analizy kontraktów

wyprowadzają wnioski na temat jakości współpracy między stronami (Faems et al. 2008; Vlaar 2008).

Umowy mogą definiować zakres zadań i obowiązków stron we współpracy organizacji do tego stopnia, że nieformalne metody koordynacji stają się mało istotne (Gulati 1995; Dyer, Singh 1998; Das, Teng 2001; Inkpen, Currall 2004). Jak wskazują dotychczasowe badania, umowy odgrywają istotną rolę w zapo-bieganiu problemom w zakresie podziału zadań i obowiązków stron oraz mogą ułatwiać rozwiązywanie sporów (Reuer, Arino 2007).

W relacjach i kontekstach, w których możliwe jest sporządzenie wysokiej jakości umowy, a następnie istnieje pewność jej skuteczności, może ona sta-nowić istotny mechanizm zabezpieczania współpracy. Może ona również być elementem upraszczającym procesy podejmowania decyzji. Biorąc pod uwagę rolę kontekstu, przejawiającą się najczęściej w egzekwowaniu zapisów kon-traktowych, w relacjach między firmami z różnych krajów dokonuje się wyboru jurysdykcji, w której rozstrzygane mogą być ewentualne spory – nierzadko jest to „trzecia” jurysdykcja, obca dla każdego z partnerów, wybrana właśnie ze względu na walory ewentualnej egzekucji. Podobnie strony mogą umówić się na rozstrzyganie sporów w trybie pozasądowym, np. w ramach arbitrażu (Jemielniak, Mikłaszewicz 2010).

Umowy między przedsiębiorstwami są także często warunkowane szerszym kontekstem prawnym transakcji. Obejmuje on takie kwestie, jak regulacje i roz-wiązania legislacyjne decydujące o możliwościach rozwoju, np. konkretnych sektorów w gospodarce. Swoje odbicie w umowach między przedsiębiorstwami znajdują także międzynarodowe regulacje prawne, decydujące np. o tym, że porozumienia między firmami w określonych sektorach albo o określonym wolumenie poddawane są badaniu przez międzynarodowe agencje, choćby do spraw konkurencji.

W zależności od wielu czynników (np. przedmiotu współpracy, stopnia za-ufania pomiędzy stronami) umowa prawna może przybierać mniej lub bardziej rozbudowaną formę. Reuer i Arino (2007) definiują złożoność kontraktu jako rezultat antycypacji przyszłości odzwierciedlonej postanowieniami umownymi, wyrażonymi liczbą zastosowanych klauzul. Stopień złożoności kontraktu może być uwarunkowany trzema głównymi czynnikami (de Jong, Klein Woolthuis 2009): (a) wielkością specyficznych inwestycji w relację, (b) ryzykiem wycieku specjalistycznej wiedzy należącej do kluczowych kompetencji, (c) zaufaniem. Istotne są ponadto doświadczenie z wcześniejszej współpracy oraz horyzont czasowy relacji; czynnikiem różnicującym kształt umów może być także system prawny, w którym współpraca jest zakorzeniona.

Na gruncie nauk o zarządzaniu problematyka umów łączy się z zagadnie-niami architektury biznesu i struktur działalności gospodarczej (Trocki 2000; 2002). W miarę wzrostu znaczenia współpracy międzyorganizacyjnej pojawia się

bowiem zapotrzebowanie na formy organizacyjne, w ramach których mogłaby wystąpić kooperacja. Tego rodzaju formy współpracy wymagają zwykle usank-cjonowania w postaci umowy prawnej. Michał Trocki (2002, s. 43–44) pisze: