ANALIZA MOŻLIWOŚCI
1. Krótka charakterystyka porównawcza wybranych programów podnoszenia jakości
Dobre procesy nie powstają przypadkiem, lecz są wynikiem świadomych działań organizatorskich. Znanych jest wiele podejść do doskonalenia działania organizacji, jednak każde podejście – chociaż ma podobny cel główny – oferuje specyficzny zbiór założeń, skupia się na innych aspektach zarządzania i jest formułowane na innym poziomie szczegółowości. Do porównania wybrano czte-ry podejścia: Total Quality Management (TQM), ISO, (Lean) Six Sigma oraz podejście oparte na wykorzystaniu modeli dojrzałości (maturity model – MM).
W niniejszym opracowaniu ograniczymy się jedynie do syntetycznego ich ze-stawienia (tab. 1)1.
Jak łatwo zauważyć, wspólnym mianownikiem programów jest:
− podejście procesowe i postrzeganie jakości jako wartości dla klienta, tworzo-nej w trakcie realizacji procesu,
− postrzeganie jakości jako spójnego zbioru działań, które mają bezpośredni wpływ na procesy biznesowe i relacje między nimi,
− doskonalenie wzorców procesów w celu osiągnięcia lepszej jakości,
− podkreślanie konieczności ustalenia metryk i pomiaru.
Tabela 1 Zestawienie cech podejść TQM, ISO, MM oraz LSS
TQM ISO MM Lean Six Sigma
zarządzanie jakością doskonałość procesów usunięcie strat, zero usterek
Związek z procesem
ogólna poprawa i ujednolicenie procesów
poprawa przepływów w procesie, redukcja odchyleń i poprawa procesu
Podejście włączenie wszystkich pracowników, oddzia-ływanie przez przykład
zbiór podstawowych warunków opisanych w modelu
zarządzanie projektem z silnym przywódz-twem i ścisłym podziałem odpowie-dzialności
1 Szersze porównanie przedstawiono w: K. Kania, Porównanie modeli dojrzałości z innymi programami usprawniania procesów, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2011, nr 4.
cd. tabeli 1
1 2 3 4 5
Metodologia cykl Plan-Do-Control-Act
certyfikacja po dokonaniu audytu
osiąganie kolejnych stopni dojrzałości
zrozumienie wartość dla klienta, łańcuch wartości, cykl DMAIC Narzędzia statystyczne
i analityczne
brak określenia w modelu
brak określenia w modelu
statystyczne i analitycz-ne z naciskiem na swo-bodny dobór
usprawnienie firmy poprzez zbudowanie systemu zarządzania jakością
udoskonalenie wszyst-kich procesów poprzez wdrożenie określonych praktyk
podniesienie jakości + oszczędności, szybkie
lojalność klienta i podniesienie ogólnej sprawności działania
potwierdzenie jakości wykonywanych zadań
potwierdzenie zdolności do wykonania zadań, zdobycie przewagi konkurencyjnej
podniesienie produk-tywności i zadowolenia klienta
Krytyka niejasne, rozmyte, brak konkretnych i mierzalnych efektów, kosztowne
brak związku między certyfikatem a jakością
model jest konsensusem wiedzy wielu specjali-stów
ograniczony zakres, klient na drugim planie, duże obciążenie czyn-nościami kontrolnymi Czas
trwania
nieokreślony kilka lub kilkanaście miesięcy
zależny od zakresu modelu
maksymalnie 6 miesięcy
Zmiany w kulturze
całościowe, stopniowe i powolne
powolne, całościowe powolne, całościowe szybkie, ale ograniczone
Zakres działania
holistyczny holistyczny wyznaczony przez
zakres modelu
określony przez granice projektów
Źródło: Na podstawie: R. Anderson, H. Ericsson, H. Torstenson, Similarities and differences between TQM, Six Sigma and Lean, The TQM Magazine 2006, Vol. 18, No. 2; C. Yang, An integrated model of TQM and GE-Six-Sigma, Int. Journal of Six Sigma and Competitive Advantage 2004, Vol. 1, No. 1.
Biorąc jednak pod uwagę zakres i szczegółowość opisu, można skonstru-ować hierarchię inicjatyw projakościowych. I tak: TQM jest filozofią zarządza-nia, która wyznacza strategiczne cele organizacji, ISO – zbiorem ogólnych wy-tycznych, MM opisują jak powinny wyglądać procesy i jakie praktyki wdrożyć, aby to osiągnąć, LSS jest metodyką opisującą sposób poprawy konkretnego pro-cesu. Żadne z podejść nie jest w pełni samowystarczalne. Filozofia TQM wy-znacza pożądany stan organizacji i opisuje kulturę sprzyjającą ciągłemu podno-szeniu jakości. Kładzie szczególny nacisk na zaspokojenie wymagań klienta, który dostrzegając efekty działania procesów, powinien być przekonany o istnie-jącej w organizacji kulturze jakości2. Filozofia wymaga jednak konkretyzacji i powinna się przejawiać w odpowiedniej realizacji procesów. Tu właśnie po-mocne są ISO i MM, które odpowiadają na pytanie: CO robić. W obu podej-ściach mówi się o opisie procesów, ich pomiarze i korekcie odchyleń oraz
2 A. Blikle, Doktryna jakości, kolejne wersje do pobrania na www.firmyrodzinne.pl.
zuje na potrzebę ich doskonalenia. Jednak o ile w podejściu ISO określa się mi-nimalne wymagania dla systemu zarządzania jakością, o tyle MM podkreślają konieczność ciągłego doskonalenia procesów. Najistotniejszą różnicę stanowi poziom ogólności modelu. ISO to zbiór ogólnych wytycznych, które wymagają wypełnienia szczegółami realizacji, natomiast drobiazgowy opis procesów i praktyk, zawarty w MM sprawia, że modele dojrzałości są same w sobie goto-wą mapą drogogoto-wą działania.
MM (podobnie jak ISO) nie zawierają opisu, metod ani narzędzi do tego, aby uczynić procesy najbardziej efektywnymi. Można wdrożyć wszystkie prak-tyki MM lub formalnie spełnić wymagania ISO, a mimo to nie osiągnąć opty-malnych procesów. MM i ISO nie mówią również jak mierzyć procesy i poszu-kiwać przyczyn tego, że procesy nie są takie, jakie być powinny. Uzupełnieniem w tym zakresie może być LSS, która wskazuje na konkretne metody usprawnia-nia procesów, a dzięki skupieniu się na jakości oraz obniżaniu kosztów, dostar-cza również biznesowego uzasadnienia przechodzenia do kolejnych poziomów dojrzałości3.
Rys. 1. Zależności między podejściami usprawnia procesów
Realizacja programów w relacji z innymi daje dwustronne korzyści. Pro-gram niższego poziomu pozwala skupić się na obszarach najważniejszych dla organizacji, natomiast objęcie projektów szerszą ramą metodologiczną i spojrze-nie z zewnątrz, umożliwia łatwiejsze wyznaczaspojrze-nie procesów do optymalizacji oraz zapewnia koordynację, gdy w firmie realizowanych jest jednocześnie kilka projektów (rys. 1).
3 C. Wolf, P. Harmon, A BPTrends Overview of the Lean Six Sigma Market, BPTrends, 2005.