Poniższe schematy ukazują główne założenia oraz pragmatyczne wymiary modelu wdrażanego w ramach niniejszego projektu. W tym przypadku part-nerstwo organizacyjne zawiązane zostało pomiędzy Miejskim Ośrodkiem Po-mocy Społecznej w Bielsku-Białej (lider instytucjonalny), Powiatowym Urzę-dem Pracy w Bielsku-Białej (partner projektu) oraz Wyższą Szkołą Administra-cji w Bielsku-Białej (partner projektu). W skład zespołu ds. diagnoz weszli nie tylko pracownicy tych instytucji, ale także lokalnych organizacji pozarządo-wych (m.in. Bielskie Stowarzyszenie Artystyczne „Teatr Grodzki”).
Kolejne schematy przedstawiają poszczególne etapy tworzenia partnerstwa lokalnego, a więc wdrażanie wypracowanego modelu współpracy w realiach środowiska lokalnego.
Schemat 16: Systemowy model współpracy
Systemowy model współpracy instytucji z obszaru pomocy i integracji społecznej oraz rynku pracy przy wspólnym opracowywaniu lokalnych diagnoz
0
• Projekt innowacyjny testujący i jego produkty
1
• Identyfikacja deficytów w obszarze współpracy instytucji pomocy i integracji społecznej oraz
rynku pracy
2
• Tworzenie i funkcjonowanie Zespołu ds. Diagnoz
3
• Konsultacje społeczne – upowszechnianie wyników diagnozy i rekomendowanych
kierunków działania
Upowszechnianie i mainstreaming systemowego modelu współpracy
KoncepcjaDiagnozaDialogProjekt
Opracowanie: Aneta Wojtusiak, Artur Kulas, Kinga Dudziak
Kamieniem milowym tworzenia modelu współpracy jest wybór, a następnie ukonstytuowanie się zespołu ds. diagnoz, który w założeniu projektowym ucie-leśnia ideę partnerstwa lokalnego. Zespół ten skupia w sobie przedstawicieli różnych instytucji o różnej proweniencji, podejmujących w wielostronnym uzgodnieniu wspólną wizję problemów społecznych i realnych możliwości od-działywania na zastaną rzeczywistość, a także współdziałania na rzecz poszcze-gólnych dzielnic i osiedli.
Schemat 17. Tworzenie i funkcjonowanie zespołu ds. diagnoz
Tworzenie i funkcjonowanie udziału w pracach Zespołu
ds. Diagnoz
Spotkanie organizacyjne w celu przedstawienia
Opracowanie: Aneta Wojtusiak, Artur Kulas, Kinga Dudziak
Metodykę funkcjonowania zespołu ukazuje powyższy schemat, kwestia ta została również szerzej omówiona w dalszej części podręcznika. Zakłada się, że zespół ds. diagnozy powinien liczyć 6-10 osób. Istotne znaczenie ma też kryte-rium reprezentatywności zespołu. Ważne w tym kontekście jest to, by w skład zespołu wchodzili reprezentanci nie tylko lidera instytucjonalnego, ale jak naj-szerszej grupy lokalnie funkcjonujących instytucji pomocy i integracji społecz-nej, rynku pracy oraz lokalni liderzy inicjatyw obywatelskich. Trzeba także pa-miętać o odpowiednim doborze uczestników, którzy powinni charakteryzować się komunikatywnością i zaangażowaniem oraz wewnętrzną motywacją do dzia-łania. Nade wszystko ważne jest określenie ram ich aktywności w formule part-nerstwa lokalnego, czyli swego rodzaju przyzwolenie macierzystej instytucji.
Formowanie zespołu ds. diagnoz w ramach partnerstwa lokalnego jest pro-cesem kilkuetapowym, w którym decydującą rolę odgrywa instytucja lidera, inicjująca działania. Z badań opartych o obserwację kolejnych etapów prac ze-społu wyraźnie dało się zauważyć, iż w początkowej fazie przedsięwzięcia zain-teresowanie i wręcz emocjonalne deklaracje poparcia pomysłu, a nawet chęci uczestnictwa w projekcie jego członków przeplatały się ze studzeniem emocji i uśpionym wyczekiwaniem na kolejne zdarzenia ze strony kadry kierowniczej w ich macierzystych instytucjach. Deklaracja władz samorządowych i innych podmiotów instytucjonalnych, choć konieczna, nie jest jednak wystarczająca do tego, aby pomysł innowacyjny, mający przeobrażać rzeczywistość, mógł się dokonać niejako sam z siebie.
Dlatego w powstawaniu zespołu ważną rolę odgrywają kadry kierownicze – dyrektorzy i kierownicy zaangażowanych w partnerstwo instytucji, którzy po-winni inicjować w wymiarze formalno-prawnym możliwość realnego współ-działania pracowników tych placówek, a także lider partnerstwa i zarazem ze-społu ds. diagnoz. Pomysłowość i autorytet lidera tego typu działania oraz op-tymizm w koordynowaniu pierwszych kroków (przygotowanie pism, zaproszeń, strony internetowej itp.) mogą doprowadzić do korzystnej sytuacji, polegającej na tym, że po początkowej aprobacie innowacyjnego pomysłu naturalnie na-stępują kolejne etapy formowania zespołu.
Początkowa faza budowania zespołu jest przeważnie dość trudna dla uczestników, zwłaszcza tych spoza ośrodka pomocy społecznej i urzędu pracy, m.in. ze względu na dyskomfort związany z poczuciem anonimowości i bra-kiem wzajemnych relacji w grupie. W tej sytuacji siłą rzeczy prym wiodą pra-cownicy głównych instytucji partnerskich, ponieważ współpracują ze sobą na niwie zawodowej. Problemy komunikacyjne mogą zostać przezwyciężone przez trenerów – animatorów spotkań, którzy zgodnie z planem prowadzą dużą część pierwszych warsztatów i przełamują lody między uczestnikami projektu. Oczy-wiście sytuacja dużego dystansu ulega po pewnym czasie diametralnej zmianie, kiedy to następuje proces wewnętrznej integracji uczestników projektu wcho-dzących w skład zespołu ds. diagnoz. Wówczas sami podejmują różne formy
aktywności dynamizujące prace zespołu i ujawniające się w narastającym po-czuciu odpowiedzialności za rezultaty ich wspólnej pracy.
Ukonstytuowanie zespołu ds. diagnoz dokonuje się tak naprawdę zarówno w znaczeniu formalnym, jak i mentalnym. Rozpoczyna się wtedy kolejny etap jego funkcjonowania, który jest związany z podjęciem właściwych zadań.
Prace zespołu dotyczą procesu zbierania danych pełnych z kartotek/akt ko-niecznych dla opracowania lokalnej diagnozy problemów społecznych i zaso-bów środowiska lokalnego. Ponadto wiążą się z określeniem struktury potrzeb i oczekiwań społeczności lokalnych oraz precyzowaniem kryteriów meryto-rycznych umożliwiających selekcjonowanie i filtrowanie sekwencji danych w programie komputerowym tzw. mapy interaktywnej służącej do generowania przestrzennej mapy problemów społecznych i zasobów środowiska lokalnego (patrz kolejne części). Co prawda nad stroną informatyczną pracowali specjali-ści z dziedziny IT, ale bez wielokrotnych konsultacji i testowania programu w wersjach roboczych przez członków zespołu interaktywna mapa nie byłaby funkcjonalna z punktu widzenia potrzeb uczestnika partnerstwa lokalnego.
Zakłada się, że w przyszłości partnerstwo obejmie współdziałanie rozbudo-wanej sieci urzędów, instytucji, organizacji i placówek ze znaczącym udziałem przedstawicieli sektora niepublicznego – ma to być mocny sojusz dla po-wstrzymania dynamicznie rozwijających się negatywnych zjawisk i procesów w środowisku lokalnym (zob. schemat kooperacji międzyinstytucjonalnej).
Zgodnie ze współczesnymi tendencjami w pracy socjalnej, strategie takich dzia-łań mają być realizowane przy aktywnym współdziałaniu przedstawicieli spo-łeczności lokalnych. Chodzi bowiem o to, by w procesie projektowania strategii działań oraz ich realizacji autentycznie odwoływano się do zasobów społeczno-ści poszczególnych osiedli, ulic i kamienic w celu faktycznego włączenia ich do różnych przedsięwzięć prowadzących do pełniejszej integracji społecznej i oży-wienia ich aktywności obywatelskiej.
Warto zwrócić uwagę na efektywność tak rozumianego międzyinstytucjo-nalnego zespołu. Podczas badań realizowanych w trakcie testowania modelu członkowie zespołu ds. diagnoz wielokrotnie podkreślali szereg jego pozytyw-nych aspektów związapozytyw-nych ze zniesieniem barier o charakterze instytucjonal-nym oraz powiązaną z tym faktem otwartością współdziałania w grupie. Polega ona na realizacji poszczególnych zadań z pominięciem czasochłonnych i demo-tywujących procedur, które zbytnio formalizują ustalony tok postępowania.
Wspomniana otwartość okazała się szczególnie ważna dla przedstawicieli or-ganizacji pozarządowych, którzy początkowo byli przekonani, że ich udział w pracach zespołu będzie z założenia drugoplanowy. Szybko jednak przekonali się o tym, że intencja utworzenia zespołu ds. diagnoz autentycznie wpisuje się w ideę kooperacyjności przekraczającej dotychczasowe bariery i podziały. Ce-lem powstania zespołu jest bowiem łączenie, budowanie pomostów dla wypra-cowania aktywnych form współdziałania. Taka atmosfera pracy sprzyjała
zgła-szaniu wielu pomysłów rozwiązań różnych problemów pojawiających się na poszczególnych etapach formownia się i funkcjonowania zespołu. Również mo-tywowała uczestników do bycia aktywnymi, angażowania się podczas kolejnych spotkań. Ważnym atutem podkreślanym przez badanych jest także zdynami-zowanie przepływu informacji dzięki wypracowanym kanałom bezpośredniej komunikacji pomiędzy członkami zespołu.