• Nie Znaleziono Wyników

Motywowanie jako determinanta budowania relacji

W dokumencie Organizacja w sieci relacji (Stron 76-80)

Zarządzanie relacjami z pracownikami wymaga coraz bardziej zaawansowanych i „szytych na miarę” bodźców motywacyjnych, zapewniających zaspokojenie potrzeb zarówno niższego, jak i wyższego szczebla257. Znajduje to swoje potwierdze-nie w teoriach motywowania, których specyfiką jest uzupełniapotwierdze-nie się i przenikapotwierdze-nie – znaczenie relacji (zarówno horyzontalnych, jak i wertykalnych) jest szeroko akcen-towane, szczególnie w teoriach skupiających się na treściach motywowania.

Największą po dziś dzień popularnością cieszą się opinie naukowców, którzy swoje poglądy opierali na odczuwanych przez jednostki potrzebach. U podstaw poglądów teorii uwypuklających treść motywacji stoi przekonanie, że to właśnie odczuwane przez ludzi potrzeby, a właściwie chęć ich zaspokojenia, są niejako

„motorem napędowym” ich działań. Niezaspokojenie (deprawacja) potrzeb wy-stępują, gdy w otoczeniu brak jest podstawowych elementów dla funkcjonowania i dobrego samopoczucia człowieka258. Potrzeba relacji interpersonalnych, jakkolwiek różnie nazywana, została zauważona i wyeksponowana przez większość autorów zajmujących się badaniem składowych motywacji, co zobrazowano na rysunku 3.3.

Najsłynniejszą teorię potrzeb – nie tylko wśród teorii treści motywacji – sfor-mułował A. Maslow (piramida potrzeb Maslowa). Hierarchia potrzeb Maslo-wa wskazała indywidualne spojrzenie na powody, dla których ludzie pracują259. Klasyfikacja ta została zobrazowana w formie piramidy ze względu na fakt, że Maslow uporządkował potrzeby według pierwszeństwa zaspokajania – potrzeby relacji (spo-łeczne, przynależności) umieszczając po potrzebach fizjologicznych i

bezpieczeń-257 J. Moczydłowska, A. Korombel, A. Bitkowska, Relacje…, dz. cyt., s. 74.

258 Można wyróżnić deprawację bezwzględną – brak środków niezbędnych do życia – i deprawację względną, powstającą w wyniku porównania własnego stanu posiadania z pewnymi kryteriami.

Cyt. za: B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2003, s. 247.

259 D. S. DePersis, M. C. DePersis, Associaton between Leaders’ and Followers’ Ethical Judgment,

“Human Resource Management” 2011, vol. 6.

stwa. Sprzeciw innych badaczy wobec teorii Maslowa wzbudził postulat hierarchicz-ności potrzeb (założenie, iż człowiek najpierw zaspokaja potrzeby pierwszego rzędu, a dopiero potem poszukuje sposobu wypełnienia luki spowodowanej wyższymi po-trzebami) – praktyka również nie potwierdza teorii, że zaspokojenie danej potrze-by w znacznym stopniu aktywizuje kolejną. Udowodniono, iż potrzepotrze-by nie zawsze rozwijają się równomiernie w górę hierarchii260, nie zawsze także u pracowników organizacji występuje wszystkie pięć poziomów potrzeb.

Rysunek 3.3. Miejsce relacji w wybranych teoriach treści Źródło: opracowanie własne.

Niejako na bazie krytyki piramidy potrzeb Maslowa powstała teoria ERG C. Alderfera, opierająca się na trzech głównych kategoriach potrzeb261:

• egzystencji (existence) – obejmujących potrzeby zakwalifikowane przez Maslo-wa jako potrzeby najniższego rzędu;

• przynależności (relatedness) – związane ze społeczną naturą człowieka i po-trzebą budowania relacji z innymi ludźmi (potrzeba akceptacji, zrozumienia, potwierdzenia, wpływu);

• rozwoju (growth) – odzwierciedlające ludzką tendencję rozwoju w wewnętrz-nym porządku, poprzez podejmowanie twórczych wysiłków.

260 W. Chojnacki, A. Balasiewicz, Człowiek w nowoczesnej organizacji. Wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 232-233; R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 16-20 ; A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 35-37.

261 R. Karaś, Teorie..., dz. cyt., s. 21-24.

Alderfer (podobnie jak Maslow) uważał, że człowieka do działania motywują niezaspokojone potrzeby. Ponadto, zakładał relatywizm potrzeb polegający na tym, że jeśli pracownik nie zaspokoi potrzeb wyższego rzędu, to będzie aktywny na rzecz realizacji potrzeb niższego rzędu262. Jednak w przeciwieństwie do Maslowa stwier-dził, że aktywność człowieka może być wywołana zarówno jedną, jak i wszystki-mi rodzajawszystki-mi potrzeb jednocześnie263, stawiając niejako potrzebę przynależności na równi z potrzebami egzystencji i rozwoju.

Nieco inne światło na znaczenie relacji w procesie motywowania rzuca dychoto-miczna teoria F. Herzberga, który wraz ze współbadaczami (B. Mausnerem i B. Sny-dermanem) stwierdził, iż „...istnieją ogromne różnice w hierarchizowaniu poszcze-gólnych czynników w zależności od spojrzenia badacza na to, co pracownik w swej pracy lubi albo czego nie lubi. Odkrycie takie nasuwa wniosek, że ten sam czynnik jednemu przynosi satysfakcję z pracy, a u innego powoduje jej brak”264. Herzberg podzielił potrzeby na dwie grupy:

• czynniki związane z higieną pracy, mogące wywoływać niezadowolenie z pracy, do których zaliczyć można: politykę firmy, zarządzanie, nadzór, relacje z prze-łożonym, warunki pracy, wynagrodzenie, relacje z kolegami na równorzędnych stanowiskach, życie osobiste, relacje z podwładnymi, status i bezpieczeństwo – ich celem jest stworzenie poczucia bezpieczeństwa i eliminacja niezadowolenia;

• wewnętrzne motywatory wpływające na odczuwanie satysfakcji z wykonywa-nej pracy: osiągnięcia, uznanie ze strony przełożonych, charakter samej pracy, odpowiedzialność, awans i rozwój265.

Uznał on tym samym relacje za czynnik niezbędny do prawidłowego funk-cjonowania w organizacji. Herzberg jako jeden z pierwszych zwrócił uwagę na to, że wykonywanie pracy na oczekiwanym poziomie nie jest możliwe bez określonego poziomu satysfakcji266.

Równie interesujący podział potrzeb zaproponował D. McClelland, który wyszedł z założenia, że ludzie uczą się potrzeb poprzez doświadczanie ich w kon-kretnych kulturach267. Jego klasyfikacja wyszczególnia potrzeby przynależności (w które wpisuje się zarządzanie relacjami), osiągnięć i władzy, zbadane na pod-stawie listy potrzeb wyodrębnionych wcześniej przez H. A. Murraya. McClelland głosił, że poziom poszczególnych potrzeb jest odmienny w przypadku różnych ludzi

262 M. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 1999, s. 153.

263 D. C. Wilson, R. H. Rosenfeld, Managing Organizations, McGraw-Hill, London 1990, s. 21.

264 J. Adair, Motywacja. W jaki sposób wydobywać z innych to, co najcenniejsze, Studio Emka, Warsza-wa 2000, s. 72.

265 B. Kendall, Ludzie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Prett, Warszawa 1992, s. 77.

266 G. Gajdek, Motywowanie jako element procesu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, Wy-dawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów 2015, s. 70.

267 Szerzej w: G. Hofstede, G. J. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007, s. 2007.

i z reguły jedna kategoria jest dominująca268, jednakże w praktyce każdy do pewnego stopnia odczuwa wszystkie trzy potrzeby.

Teorie uwypuklające charakter motywowania jako procesu (teoria oczekiwań269, teoria sprawiedliwości270, teoria wyznaczania celu E. A. Locke’a271 oraz teoria modyfikacji zachowań272) pomagają zrozumieć, w jaki sposób ludzie postrzegają i interpretują sygnały płynące z otoczenia. W teoriach procesu badacze koncen-trują się na mechanizmach motywacji, starając się tym samym wyjaśnić sposób jej powstawania273. W tej grupie nacisk położony jest na procesy lub siły psychiczne mające wpływ na motywację i na podstawowe potrzeby oraz na sposób, w jaki ludzie postrzegają, interpretują i rozumieją swoje otoczenie pracy, ważąc jednocześnie ko-rzystne i niekoko-rzystne rezultaty swoich zachowań274 – relacje interpersonalne nie są tu tak szeroko akcentowane jak w przypadku teorii treści.

Interesującą koncepcją w świetle analizy wzajemnego wpływu zarządzania relacja-mi z pracownikarelacja-mi i motywowania pracowników jest orientacja oparta na systemach wysokiego zaangażowania HIPW (High Involvement Work Practices/Systems). HIPW275 zwraca dużą uwagę na zaangażowanie pracowników, a co za tym idzie, na konieczność zbudowania relacji pomiędzy pracownikiem a organizacją – celem HIPW jest budowa zaangażowania jako dźwigni behawioralnej, kreującej dźwignie efektów firmy, które z kolei wpływają na jej efektywność finansową. HIPW, poprzez wskazanie na prymat motywowania przez zaangażowanie, szeroko wykorzystuje środki identyfikacji, takie jak informacja, komunikacja, inspirowanie, doradztwo czy partycypacja, jako narzędzia

268 Szerzej w: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie..., dz. cyt., s. 41-43.

269 Nazywana teorią oczekiwań Vrooma, Portera i Lawlera, Lewina i Tolmana. Szerzej w: C. S. Hall, G. Lin-dzey, Teorie osobowości, PWN, Warszawa 1990, s. 355-403.

270 W polskiej literaturze występującej również pod nazwą teorii nierówności, słusznej płacy, sprawie-dliwego nagradzania czy też równowagi. Szerzej w: J. S. Adams, Inequity in social exchange, [w:]

L. Berkovitz (ed.), Advances in experimental social psychology, vol. II, Academic Press, New York 1965, s. 287-299.

271 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wolters Kluwer business, Kra-ków 2011, s. 116.

272 Nazywana teorią modyfikacji zachowań B. F. Skinnera. Szerzej w: B. F. Skinner, Skinner on Beha-viorism, [w:] R. L. Gregory (ed.), The Oxford Companion to the Mind, Oxford University Press, New York 1987, s. 75.

273 T. Mendel (red.), Motywacja do pracy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania, Leszno 2002, s. 177.

274 D. H. Holt, Management, Principles and Practices, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1990, s. 431-436.

275 Jest to koncepcja wchodząca w skład rodziny HPWS, ale ukierunkowana na budowę wysokiego zaangażowania pracowników – zarówno organizacyjnego, jak i w realizację swoich zadań (zinte-growanego). Nastawiona jest na „miękkie” zarządzanie – wiązka praktyk ZZL wpływa na budo-wę zaangażowania jako behawioralnej dźwigni osiągnięć, które stanowią dźwignię efektów eko-nomicznych. Za: S. Borkowska, ZZL dźwignią innowacyjności przedsiębiorstw, [w:] S. Borkowska (red.), Rola ZZL w kreowaniu innowacyjności organizacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 38-63.

motywowania276. Wzrost efektów organizacji jako całości jest tu integralnie związany z korzyściami dla pracowników – zarówno w sferze materialnej, jak i niematerialnej.

Rysunek 3.4. Relacje a motywowanie Źródło: opracowanie własne.

Znaczenie relacji wewnątrzorganizacyjnych w motywowaniu pracowników jest bezsprzeczne, z drugiej strony doprowadzenie do wytworzenia relacji pracow-nik–organizacja warunkowane jest, oprócz dbania przełożonego o podwładnych, sprawnego systemu komunikowania objawiającego się rzetelnym i bieżącym prze-kazywaniem informacji z zapewnieniem sprzężenia zwrotnego oraz zbudowaniem właściwego klimatu i kultury organizacyjnej, także właściwą polityką motywacyjną.

Działa tu mechanizm zamkniętego koła – dobre relacje są jednym z czynników mo-tywacyjnych, a skuteczne motywowanie jest niezbędne dla kreowania pozytywnych relacji pracownika z organizacją (rys. 3.4).

W dokumencie Organizacja w sieci relacji (Stron 76-80)