Opis badań ilościowych
8.2. Ogólna charakterystyka badanej próby
91 Opis badań ilościowych
Średnia wielkość zatrudnienia w badanej próbie wynosi 7,7 osoby (łącznie z wła-ścicielem), a mediana 3 osoby (typowa badana firma), co oznacza, że analizowana próba jest bardzo zróżnicowana. Łącznie badane firmy zatrudniały 3075 pracow-ników. Przeważają mikrofirmy o zatrudnieniu 1–9 osób (77%), firm małych jest natomiast 92 (23%).
W analizie dokonano bardziej szczegółowego podziału przedsiębiorstw według zatrudnienia na cztery grupy: o zatrudnieniu 1–4 osoby (255 podmiotów, co stano-wi około 64% próby), w tym podmiotów najmniejszych, jednoosobowych (samoza-trudnienie) jest 132 (33% próby), o zatrudnieniu 5–9 osób (53 podmioty, co stanowi około 13% próby), o zatrudnieniu 10–20 osób (43 podmioty, co stanowi około 11%
próby), o zatrudnieniu 21–49 osób (49 podmiotów, co stanowi około 12% próby) (tabela 8.3).
Z porównania skali i wieku badanych firm wynika, że im starsze są przedsię-biorstwa, tym wyższym średnim zatrudnieniem one się charakteryzują. Średnia wielkość zatrudnienia w start-upach wynosi 3,5 osoby, zaś w firmach dojrzałych (powyżej 10 lat) 12,3 osoby.
Tabela 8.3. Struktura wielkości badanych firm (według liczby pracujących) w 2016 r.
Kategorie firm (liczba
zatrudnionych) Liczebność firm Odsetek firm (w %) 1–45–9
10–20 21–49
255 53 43 49
63,813,3 10,812,3
Dane dla 400 firm Źródło: opracowanie własne.
Innowacyjność
Innowacyjność podmiotów mierzono poziomem nowości najbardziej znaczących zmian w ich opinii, wprowadzonych w ostatnich trzech latach (2013–2015). Chodzi o nowości, które firma wprowadziła do swojej oferty, tj. nowe lub udoskonalone pro-dukty/usługi, lub udoskonalone metody produkcji/ świadczenia usług, lub zmiany w organizacji działania. W badanej próbie wszystkie przedsiębiorstwa były innowa-cyjne. Przeważały firmy o najniższym poziomie nowości, czyli przeprowadzające zmiany będące nowościami jedynie dla niej samej (191 podmiotów, 47,8% badanej próby) (ilustracja 8.1). Firm o wysokim poziomie innowacyjności w skali między-narodowej było jedynie 31 (7,8% próby).
43%
21%
24%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Nowe jedynie dla firmy Nowe dla rynku lokalnego Nowe dla rynku krajowego Nowe w skali międzynarodowej
Ilustracja 8.1. Rozkład procentowy poziomu innowacyjności firm Źródło: opracowanie własne.
Populację firm podzielono na dwie grupy według poziomu innowacyjności:
(1) grupę firm o niskiej innowacyjności, tj. posiadających nowości jedynie dla firmy i dla rynku lokalnego (275 firm, 68,8%) oraz (2) grupę podmiotów o wysokiej inno-wacyjności, tj. oferujących nowości dla rynku ogólnokrajowego i międzynarodowe-go (125 firm, 31,3% próby). Przeważa grupa pierwsza o niskiej innowacyjności (po-nad 2/3 badanej próby), zaś grupa o wysokiej innowacyjności liczy poniżej 1/3 próby.
Im wyższa jest innowacyjność przedsiębiorstw, tym nieco wyższe średnie zatrud-nienie (z wyjątkiem firm o najwyższej innowacyjności w skali międzynarodowej).
W przypadku grupy przedsiębiorstw o niskiej innowacyjności średnie zatrudnienie wynosi 7,4 osoby, a dla grupy firm o wysokiej innowacyjności wynosi 8,3 osoby.
Rynek zbytu
W badanej populacji przeważa krajowy i regionalny rynek zbytu (odpowiednio 45,5%
i 37,5% firm). Udział podmiotów z dominującym rynkiem międzynarodowym jest nie-duży i wynosi około 17% (tabela 8.4). Zaobserwowano następujące zależności: im bar-dziej innowacyjne przedsiębiorstwo, tym większy rozmiar rynku; im większy rozmiar rynku, tym większa skala działalności firmy; jest ona także bardziej innowacyjna.
Tabela 8.4. Dominujący rynek zbytu w 2016 r.
Zasięg rynku zbytu Liczba firm Odsetek firm (w %)
Regionalny Krajowy
Międzynarodowy
150 18267
37,5 45,516,8
Dane dla 399 firm
Źródło: opracowanie własne.
93 Opis badań ilościowych
Konkurencyjność
Badanie konkurencyjności przedsiębiorstw polegało na oszacowaniu ich przewag nad głównymi konkurentami w 2016 r. w zakresie uzyskiwanych wyników i posia-danych zasobów, dotyczących np. nowoczesności lub innowacyjności oferty, kosz-tów lub cen, jakości, serwisu, promocji, logistyki, obsługi klienta itp. Pomiar kon-kurencyjności został przeprowadzony według skali od 1 do 5 pkt., gdzie 1 oznaczało bardzo słabą konkurencyjność, a 5 – bardzo silną konkurencyjność. Średni poziom konkurencyjności w badanej populacji był umiarkowany i wyniósł 3,4 pkt., zaś me-diana wyniosła 3,0 pkt. Bardzo słabą konkurencyjnością charakteryzowało się 3,8%
firm, a bardzo silną 16,3%. Przeważały oceny „3”.
4%
14%
38%
28%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
1 2 3 4 5
Ilustracja 8.2. Rozkład procentowy ocen konkurencyjności firm (w skali 1–5 pkt.) Źródło: opracowanie własne.
Badaną populację podzielono na dwie grupy według konkurencyjności: grupę o obniżonej konkurencyjności (oceny 1–2 pkt.) i grupę o podwyższonej konku-rencyjności (oceny 4–5 pkt.). Przeważają podmioty o podwyższonej konkurencyj-ności, które stanowią 44,1% próby (ilustracja 8.2). Firmy o podwyższonej konku-rencyjności są większe i nieznacznie bardziej innowacyjne w porównaniu do firm o obniżonej konkurencyjności. Najwyższą ocenę konkurencyjności otrzymały przedsiębiorstwa największe, a najniższą firmy najmniejsze. Zależność między in-nowacjami a konkurencyjnością podmiotów jest słaba.
Charakterystyka zarządzających
Pojęcie „zarządzający” dotyczy wyłącznie tych osób w firmie, które mają wpływ na decyzje dotyczące całokształtu jej działalności. Nie dotyczy ono np. kierowników działów i menedżerów odpowiedzialnych za jeden rodzaj działań w przedsiębior-stwie, np. dyrektora ds. marketingu.
W badanej populacji przeważają firmy zarządzane jednoosobowo (60%
podmiotów), a w następnej kolejności dwuosobowo (około 28% firm). 12,3%
przedsiębiorstw ma zarządy liczące trzy lub więcej osób. Występują wyraźne za-leżności: im większa firma, tym większy zarząd, oraz między innowacjami a wiel-kością zarządu firm. Jeżeli chodzi o relacje rodzinne w zarządzie przedsiębiorstw, to w badanej populacji przeważają firmy rodzinne (łącznie 70,8% ogółu podmio-tów), w tym połowa firm to podmioty zarządzane przez rodziny. Około 30% firm jest zarządzana przez osoby niebędące członkami rodziny.
Połowa zarządzających ma wykształcenie techniczno-przyrodnicze, a w na-stępnej kolejności ekonomiczne (31%). Najbardziej innowacyjne podmioty są za-rządzane przez osoby z wykształceniem prawniczym (80%) oraz ekonomicznym (41,3%).
Zarządzający firmami odznaczają się dużym doświadczeniem zawodowym, świadczy o tym średni wiek pracy zarządzających, który jest wysoki i wynosi 12,6 lat, zależny od skali, wieku i konkurencyjności przedsiębiorstw. Im większa firma, tym większe średnie doświadczenie zawodowe zarządzającego; im starsze przedsiębiorstwo, tym większe średnie doświadczenie zawodowe zarządzającego;
podobnie, im bardziej konkurencyjna firma, tym większe średnie doświadcze-nie zawodowe zarządzającego. Natomiast innowacyjność podmiotów doświadcze-nie zależy od średniego doświadczenia zawodowego zarządzającego.
Strategiczne podejście do zarządzania firmą
Blisko 2/3 firm wskazuje jako główny priorytet swojego działania rozwój bądź wzrost skali działalności. Utrzymanie dotychczasowej skali działalności de-klaruje co czwarte przedsiębiorstwo, a orientację na przetrwanie co dziewiąte (tabela 8.5). Świadczy to o orientacji prorozwojowej badanych podmiotów. Fir-my zorientowane na utrzymanie skali działalności lub o orientacji rozwojowej zajmują pozycję konkurencyjną wyższą niż firmy zorientowane na przetrwanie.
Ponadto firmy zorientowane na przetrwanie są mniejsze niż przedsiębiorstwa zorientowane na utrzymania skali działalności lub o orientacji rozwojowej. Od-notowano też wyraźny związek między innowacyjnością firm a ich orientacją rozwojową.
Tabela 8.5. Priorytety działania firm w latach 2013–2016
Wyszczególnienie Liczba firm Odsetek firm (w %)
Rozwój/wzrost skali działalności firmy Utrzymanie dotychczasowej skali firmy Obrona przed kryzysem/przetrwanie
252 10344
63,2 25,811,0
Dane dla 399 firm
Źródło: opracowanie własne.
Blisko 2/3 firm planuje rozwój swojej działalności, jednak czyni to przede wszystkim nieformalnie (45% badanych przedsiębiorstw). Jedynie co piąty pod-miot ma plan formalny rozwoju. Około 36% firm nie przygotowuje planu rozwoju.
95 Opis badań ilościowych
Występuje wyraźna zależność między konkurencyjnością i innowacyjnością oraz skalą firm a posiadaniem planu rozwoju (jest ona większa w przypadku planu for-malnego). Wśród najmniejszych przedsiębiorstw o zatrudnieniu 1–4 osób 14,1%
ma plan formalny, w grupie o zatrudnieniu 5–9 osób posiada plan formalny 22,6%
firm, w grupie o zatrudnieniu 10–20 osób 23,3% podmiotów opracowuje plan for-malny, natomiast w grupie firm największych (o zatrudnieniu 21–49 osób) planem takim dysponuje 35,58% przedsiębiorstw.
Wiedza biznesowa zarządzających
Ocena wiedzy biznesowej zarządzających dotyczyła ich opinii na temat stanu obec-nie posiadanej wiedzy z zakresu kierowania firmą w jej różnych obszarach, w tym technik i sposobów kierowania nią (nie oznacza to w żadnej formie oceny formalnej stanu wiedzy), w skali 1–5 pkt., gdzie 1 oznaczało bardzo niski poziom wiedzy, a 5 – bardzo wysoki poziom wiedzy. Średni poziom wiedzy biznesowej w badanej popu-lacji był dość wysoki i wyniósł 3,81 pkt. Świadczy to o wysokim mniemaniu zarzą-dzających małymi podmiotami o swoich umiejętnościach menedżerskich. Bardzo niski poziom wiedzy biznesowej odnotowało 1,5% zarządzających, a bardzo wysoki 26%. Przeważały oceny „4” (ilustracja 8.3).
2%
5%
30%
38%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
1 2 3 4 5
Ilustracja 8.3. Rozkład procentowy oceny poziomu wiedzy biznesowej zarządzających (w skali 1–5 pkt.) Źródło: opracowanie własne.
Badaną populację podzielono na dwie grupy według oceny punktowej wiedzy:
grupę o niskim poziomie wiedzy (oceny 1–3 pkt.) oraz o wysokim poziomie wie-dzy (oceny 4–5 pkt.). Przeważa udział drugiej grupy o wysokim poziomie wiewie-dzy biznesowej (63,3%) w porównaniu do pierwszej grupy o niskim poziomie wiedzy biznesowej (36,7%).
Występuje wyraźna zależność oceny wiedzy biznesowej ze: skalą działania podmiotów (największe firmy 4,2 pkt., a najmniejsze 3,61 pkt.), ich konkuren-cyjnością, innowakonkuren-cyjnością, posiadaniem formalnego planu rozwoju, wiekiem firm oraz doświadczeniem zarządzającego. W przypadku przedsiębiorstw ma-jących plan rozwoju ocena wiedzy biznesowej zarządzama-jących wynosi 3,53 pkt., a w przypadku firm funkcjonujących bez planu 2,77 pkt. Występuje także pewne zróżnicowanie według poziomu wykształcenia zarządzających: od 2,84 pkt. dla osób z wykształceniem zawodowym, poprzez 3,02 pkt. dla osób z wykształceniem średnim, do 3,43 pkt. dla osób z wykształceniem wyższym.
Najważniejszym źródłem podnoszenia poziomu wiedzy biznesowej zarzą-dzających jest uczenie się oparte na własnym doświadczeniu (ponad 2/3 firm).
Pozostałe źródła mają mniejsze znaczenie – uczenie się od partnerów bizneso-wych (15,5% podmiotów), kursy i szkolenia (9% firm). Fakt korzystania przez zarządzających z doradztwa biznesowego odnotowało 7,5% badanych przedsię-biorstw. Biorąc pod uwagę wielokrotne odpowiedzi, ponad 3/4 firm uczy się na bazie własnego doświadczenia, około 40% uczy się od partnerów bizneso-wych oraz wykorzystując kursy i szkolenia, a 1/4 podmiotów korzysta z profe-sjonalnego doradztwa biznesowego jako źródła podnoszenia wiedzy bizneso-wej. Firmy, które uczą się od doradców są większe, bardziej innowacyjne, pro-rozwojowe, planują formalnie, mają wyższą ocenę wiedzy, natomiast są mniej konkurencyjne.
Zdolność absorpcji wiedzy biznesowej
W analizie dokonano oceny umiejętności zarządzających firmami, dotyczące ab-sorpcji uzyskanej wiedzy biznesowej w skali 1–5 pkt., gdzie 1 oznacza bardzo słaby wpływ, a 5 – bardzo silny wpływ. Średnie oceny dla wyróżnionych pięciu obszarów absorpcji wiedzy są wysokie i oscylują w przedziale 3,5–3,8 pkt. Najwyższe oce-ny mają miejsce w przypadku przyswojenia wiedzy (3,8 pkt.) oraz praktycznego jej wykorzystania (3,6 pkt.). Nieco niższe oceny (choć także zauważalne) mają umie-jętności zarządzających w pozostałych obszarach, tj. rozpoznania wartości wiedzy (3,5 pkt.) oraz jej pozyskania i przekształcenia (3,5 pkt.) (ilustracja 8.4).
Wysokie oceny zdolności zarządzających firmami, dotyczące absorpcji uzy-skanej wiedzy od doradcy biznesowego, mają związek z wieloma cechami przed-siębiorstw; Oceny te są wyższe w przypadku firm bardziej innowacyjnych, kon-kurencyjnych, prorozwojowych, wykorzystujących procedury planowania for-malnego, a także wyższej oceny wiedzy zarządzających, częstszego korzystania z usług doradczych, w tym doradztwa profesjonalnego, oraz uczenia się od pro-fesjonalnych doradców.
97 Opis badań ilościowych
3,5
3,6
3,8
3,5
3,6
3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9
Rozpoznanie
wartości wiedzy Pozyskanie
wiedzy Przyswojenie
wiedzy Przekształcenie
wiedzy Wykorzystanie wiedzy
Ilustracja 8.4. Ocena zdolności absorpcji wiedzy biznesowej (w skali 1–5 pkt.) Źródło: opracowanie własne.
Jakość zarządzania
Ocena zarządzania obejmuje ocenę jego jakości w zakresie zarządzania strategiczne-go, koordynacji działalności oraz zarządzania bieżącego (operacyjnego).
3,8 3,9
4,1
3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2
Zarządzanie rozwojem Koordynowanie różnych działań firmy Zarządzanie bieżące firmą
Ilustracja 8.5. Ocena jakości zarządzania firmą (w skali 1–5 pkt.) Źródło: opracowanie własne.
W badanej próbie przedsiębiorstw występuje dość wysoka ocena jakości zarzą-dzania nimi we wszystkich wyróżnionych obszarach zarzązarzą-dzania. Stosunkowo
najwyżej firmy oceniają zarządzanie bieżące – średnia ocena wynosi 4,1 pkt. w skali 1–5, gdzie 1 – oznacza bardzo niską jakość, a 5 – bardzo wysoką jakość zarządza-nia. Stosunkowo najniżej oceniono jakość zarządzania strategicznego (zarządzania rozwojem firmy) – średnia ocena wyniosła 3,8 pkt. (ilustracja 8.5).