W każdej świadomej, ku pewnemu zgó ry określonemu celow i zmierzającej, działalności odróżniam y drwię kategorje rodzajowo różnych czynności: funkcje profesjonalne, w ściśle i powszechnie zrozumiałem tego terminu znaczeniu, oraz funk cje administracyjne, których rozpatrzenie stanowi przedmiot niniejszej pracy. — Zw ażm y przedewsizyistkiem, że żadne przedsięw zięcie nie jest zespołem satnych tylko funkcji pro
fesjonalnych, zawodowych. — To, że stu garbarzy stanowić będzie dobrze prosperującą garbarnię, a stu aktorów dobrze rozwijającą się imprezę teatralną, nie jest dziełem odnośnych profesji, lecz dziełem szeregu [zabiegów odmiennej zgoła na
tury, zabiegórw, 'których celem jest właśnie zapewnienie po
wodzenia w przedsięwzięciu.
W rizędzie rozpatryw anych przedsięw zięć różnego ro
dzaju funkcje profesjonalne są elementem, który te przedsię
w zięcia 'wyróżnia, różne nadaje im nazwy. — Profesjonalno
ścią zaw od ow ców różni się fabryka samachodów od fabryki konserw, brow ar od magazynu konfekcji, garbarnia od przed
siębiorstwa widow iskow ego. — Ale z punktu widzenia funk
cji administracyjnej, w szystkie te instytucje stanowią jedno i to samo: istoty pełne życia, lub dotknięte anemią, rozw ijają
ce się, Łub gasnące, dążące ku powodzeniu, lub zagładzie.
W praktycznej konsekwencji tego faktu widzim y, że kwa
lifikacje doskonałego konstruktora samochodów, nie są kwa
lifikacjami konstruktora m ostów ; ale człowiek, k tóry dzięki sw ym kwalifikacjom administracyjnym umiał zapewnić powo
dzenie, powiedzm y, bankowi, posiada większość kwalifikacji, potrzebnych, powiedzmy, administratorowi kopalni węgla.
P od w zględem bowiem administracyjnym „naczelnik drobne
go oddziału p ocztow ego i Juljosz Cezar są z tej samej gliny", jak powiada I. Wilbois.
Niedocenianie różnorodności charakteru funkcji, a co za
jest, u nas zw łaszcza źródłem nieporozumień, o poważnych w prafctyioznem życiu następstwach.
Uczoność profesora, liuib autora nie jest żadną rękojmią, iż będzie on dobrym administratorem w dziedzinie, która sta
nowi przedmiot jego wykładu lub dzieła. — Fenomenalny głos tenora, lub wie-lki talent dramatyczny nie są kwalifika
cjami na dyrektora teatru. — Talent oratorski m ów cy parla
mentarnego nie przedstawia żadnego administracyjnego waloru.
Z drugiej znów strony nic nie stoi na przeszkodzie, aby dzielny, doświadczony życiow o i inteligentny gospodarz nie miałby być doskonałym materjałani na administratora nawet przedsięwzięć państwowych. — Minister oświaty nie musi być koniecznie pedagogiem, profesorem, lub uczonym z profe
sji a administrator w ielkiego dziennika — wybitnym litera
tem, lub publicystą.
Praktyka dowodzi, że w ybitny specjalista w pewnej dzie
dzinie, rzadko kiedy ujawnia w ybitne zdolności administra
cyjne. Nie należy brać jednak za regułę tego, co zdarza się jako rzadki wyjątek, współistnienie w osobniku obu tych uzdolnień.
Ale i w ów czas nawet obserwujemy często niepożądane administracyjnie zjawisko: zaniedbanie całokształtu, na ko
rzyść części, stanowiącej przedmiot profesjonalnego p rzy
zwyczajenia, lub predylekcji w rozpatrywanym zespole funk
cjonalnym. — W yb itn y kupiec na stanowisku naczelnego dy
rektora częstokroć zaniedbuje zagadnienia produkcji; technik nie docenia elementu handlowo ekonomicznego itd.
Doniosłość funkcji administracyjnej nie w yklucza bynaj
mniej doniosłości innych funkcji (technicznych, handlowych, finansowych itd.), które w każdym przedsięwzięciu w nale
żytym stopniu reprezentowane być muszą.
Doświadczenie u czy jednak, że im większą jest instytu
P R Z E M Y S Ł i H A N D E L
G Ó R N O Ś L Ą S K I Podstawowe reguły administrowania. Nr. 1/2 1925
administracyjnych absorbuje. O ile szef małego przedsiębior
stwa p rz Ciin ysło we go musi być przedewszystkiem technikiem
optując do współpracy odpowiednich specjalistów. Braiku kwa lifikacji administracyjnych nic zastąpić nie jest w stanie.
Administracją ,w nowoczesnem najrazleglejszam znacze
niu tego terminu, przyjęto nazyw ać umiejętność realizacji po
stawionego zigóry celu. Z określenia tego wynika, iż zagad
nienie administracji wypełnia cały obszar celow ej działalno
ści ludzkiej, bez względu na jej rodzaj i zakres. Zesipół czyn
ności , zwanych administracyjnemi, tkwi, bo tkwić musi u podstaw y każdego aktu jednostki, grupy społecznej mniej
szej lub większej, narodu, lub związku narodów, o ile im w ła skach; od skromnej pracowni -rękodzielnika, aż do fabrykacji, obliczonej na kilka tysięcy, np. samochodów dziennie, od wynik pokrytym, jest sprawdzianem racjonalności zabiegów administracyjnych.
Umiejętność administrowania, 'jak każda zresztą -umiejęt
ność, jest zbiorem praw, zasad i reguł, iktóry-ch ipo-szanowa- nie zapewnia podjętej działalności realizację postawionego zgó ry celu -lub też, c-o na jedno wychodzi, których pogw ałce
nie sprowadza na podjętą imprezę w iększe lub mniejsze nie
powodzenia.
Źródłem praw, zasad i reguł administracyjnych jest do
świadczenie. Analiza każdego przedsięwzięcia, -uwieńczonego powodzeniem, a w w yższym jeszcze stopniu zakończonego klęską, dostarcza -szeregu -obserwacji, które zgenera-lizowane z naukową ostrożnością -i sprawdzane iprzy ikażdej okazji, sta
nowią jak dotąd prywatną w iedzę każdego administratora lub, jak od lat kilku, zdobycz publiczną.
Świadomość praw nie czyni jeszcze dobrym administra
torem każdego -bez wyjątku człowieka. Na kwalifikacje admi
nistracyjne składa się z jednej strony znaczna suma w iedzy, która odpotwiedniemi drogami może b yć nabytą, iz drugiej — pewna rozległa skala zdolności wrodzonych, bez których p rzy największej w ied zy praktykowanie administracji mo-żli- w em nie jest.
Pom im o to jednak oficjalne istnienie praw jako -owoc nau
k ow ych obserwacji przyspieszy formacje administratorów wśród ludzi, odpowiedniemi przez naturę obdarowanych ce
chami, przestrzeże i-ch przed błędami, wyrałkajiąoemi ze ską
pego osobistego doświadczenia, oraz wniesie w dziedzinę dzia
łalności praktycznej w szelkiego -rodzaju na -miejsce powszech
nie panującego dyiletantyzmu lub konwecjonalności, stosunek taik poważny, jak -tego wym aga sprawa.
J-akk-olwiek administracja stanowi najstarszą dziedzinę za
jęć ludzkich, jednak dopiero zastosowanie przez Taylora nau
kowej m etody przy badaniu wszelkich zagadnień życia fa
brycznego, uczyniło zeń przedmiot dostępny dla naukowej obserwacji. Pieirwsize kroki, poczynione w tej mierze, sprowa
dziły się do kolekcjonowania imon-oigrafji, dotyczących ustroju organizacyjnego, systemu użytych środków i osiągniętych re
zultatów w zakładach przem ysłowych, funkcjonujących z w y - jątkowem powodzeniem. Zebrane materjały pozwalają już dzisiaj na wprowadzenie pewnych ogólnych zasad, które, nie wyczerpując znajdującej się w faziie powstawania nauki ad
ministracji, stanowią niewątpliwie jej fundamenty.
Każda świadoma działalność ludzka, jako proces, złożony z w iększej lub mniejszej liczby dokonywanych bądź w spół
cześnie, bądź kolejno- aktów, winna być celową, planową, zor
ganizowaną i kierowaną. — Zapewnić te warunki działalności, znaczy administrować. —
Punktem w yjścia wszelkich świadomych, ku powodzeniu zmierzonych poczynań, jest dokładne rozpoznanie celu pro
jektowanej działalności. Rozpoznać cel — znaczy w yobrazić sobie wynik działalności, zanim działalność ta rozpoczętą z o stanie; znaczy —• z wyobrażalnych elementów rzeczyw istości stw orzyć sobie zg ó ry wizerunek, model tego, co ma być Świat zadań wykonalnych posiada rozlegle granice; śmia
łość i zuchwałość ludzka rozszerza je z dniem każdym. —
indziej spotykane, poczucie rzeczywistości. Orno jedynie jest w stanie wskazać to, co z celów pozornie nieosiągalnych mo
że być osiągnięte, jako- też i to, co pomimo pozornej w ykonal
ności, jest tylko utopją. — Ono rów nież ustrzeże od inne], czę
sto obserwowanej anomalii, przyjmowania za cel istotny te
go, co jest nim tylko pozornie. — Budowa dobrych samocho
dów jest tylko pozornym celem fabryki samochodów: )e.i ce
lem istotnym jest budowa takich samochodów, które będą m ógły być sprzedane p ow yżej ceny kosztu własnego, co nie wyklucza oczyw iście, że samochód może być dobrym.
Podobnież pozornym tylko celem jest istnienie instytucji państwowej, społecznej lub filantropijnej; celem jej Istotnym jest dostarczanie efektywne tych usług, dla których ao życia powołaną została. —
Żadna świadoma, ku powodzeniu zmierzająca działal
ność nie może być rozpoczętą, zanim plan działalności, uzgo
dniony w e wszystkich składowych częściach wykonania, nie zostanie całkowicie opracowany, i tylko plan jeden.
Akcja, podjęta bez planu jest imprezą znaną w potocznej mowie pod nazwą awantury, w bezzłośliw ym tego wyrazu znaczeniu.
Niejednolitość planu, jako nieuchronny skutek wielooso
bow ego nieshie-rar-chizowane-go kierownictwa, -tudzież niesta
łość planu, jako nieuchronne następstwo częstych zmian na stanowiskach naczelnych pozbawia działalność podstawowe
go- jej warunku —• ciągłości.
Ustanowienie planu, programu działalności, czyni apel, obok innych, do -jednego z rzadszych darów ludzkich, zdolno
Nr. 1/2 1925. Podstawowe reguły administrowania.
P R Z E M Y S Ł i H A N D E L G Ó R N O Ś L Ą S K I
ści trafnego przewidywania, zdolności, stanowiącej rodzaj opartego na racjonalnym dyskontowaniu zjawisk obserw ow a
nych, lub minionych, jasnowidztwa, przenikania przyszłości na metę dostatecznie odległą.
Plan działania całej instytucji jest sharmonizowaną sumą planów wszystkich jej organów składowych. — Plan produk
cji zakładu przem ysłow ego jest nie do pomyślenia bez uprze
dnio opracowanego, na podstawie gruntownej znajomości ryn
ku — planu handlowego; obydw a zaś wyznaczają magistral
ne linje działalności finansowej. Plan działalności — to szcze
gółow a w liczbach i datach w yrażona historja działalności i rozwoju danej instytucji, napisana nietylko na dzień, tydzień, miesiąc lub na rok naprzód, lecz na kilka, kilkanaście, a nawet, ,iak tego w ym agają niektóre zamierzenia państwowe, kilka
dziesiąt lat naprzód. —
Niepewne i z konieczności ogólnikowo w yrażone odległe plany ulegają korektywom i uzupełnieniom elementami o co
raz w yższym stopniu pewności w miarę, jak się ku danym epokom zbliżam y. —
Jedynie starannie opracowany plan działalności, sprowa
dzając do minimum dziedzinę zjawisk nieprzewidzianych, jest w stanie zapewnić instytucji stopniowy i stały rozw ój, zabez
pieczając ją od niebezpiecznych niekiedy dla njej egzysten
cji wstrząsów, przy lada zmianie warunków zewnętrznych.
Szybka i trafna decyzja, cechująca wybitnych administra
torów, jako antyteza chwiejności i niezdecydowania, wynika z opartego na przewidywaniach, gruntownie opracowanego planu. —
„Jeżeli, jak twierdzą, mam na w szystko gotow ą odpo
w iedź tak słowem, jak czynem, — mówi Napoleon — pocho
dzi to stąd, że zanim przedsięwezm e cośkolwiek, już przedtem przem edytowałem to długo, przewidując naprzód wszystko, co zdarzyć się może. — Nie genjusz objawia mi nagle w se
krecie, co mam w danej, przez nikogo nieprzewidywanej oko
liczności, pow iedzieć lub zrobić, lecz uprzednie moje reflek
sje „ — A w innym m i e j s c u . . . mam zw ycza j myśleć trzy do cztery miesięcy naprzód nad tem, co mi zrobić wypadnie i obliczam na podstawie doświadczenia z przeszłości11. —
(W yrazem planowości działania są nadto m iędzy inny
mi: program i porządek dzienny, tygodniow y, miesięczny każ
dego pracownika, grupy pracowników, całej instytucji, pro
gram i porządek wykonania danego zadania lub zamówienia, oparte na opracowanych normach i ujęte w ramy Ścisłych terminów).
Realizatorem postawionego zgóry celu jest jednostka, je
dnocząca w sobie świadomość celu przedsięwzięcia, w olę jego realizacji, program działalności, oraz samo wykonanie. —
O ile jednak proces w yk on aw czy ze względu na swój za
kres, oraz różnorodność wchodzących w grę kwalifikacji pro
fesjonalnych, przekracza środki jednego człowieka, ustępuje on bądź tę (zupełnie określoną) część wykonania, ktOrej sam nie może podołać, bądź też całkowite wykonanie, odpowie
dnio wykwalifikowanem u współpracownikowi lub współpra
cownikom.
Konieczność substytuowania jednego człow ieka przez grupę współpracujących ludzi, rodzi potrzebę nowej lunkcji,
— funkcji kierowniczej, której zadaniem jest nadanie działal
ności grupy tego charakteru, jakiby miała działalność, gdyby realizatorem celu ibył jeden tytko człowiek, posiadający ener- gję i kwalifiakcję do kooptowanych współpracowników.
Każdy, wchodzący w skład grupy współpracownik, w i
data, godzina, minuta rozpoczęcia i ukończenie;
cena za wykonanie w normalnym, krótszym, dluzszym funkcji kierowniczych, której narzędziem jest dyspozycja. -—
Żaden z członków zespołu w ykonaw czego nie jest odpo
w iedzialny za jakość wykonania otrzymanej dyspozycji, o ile sposób, w jaki dana dyspozycja ma być wykonaną nie zo stał ujęty w uprzednio opracowaną, zrozumiałą i zrozumianą przez w ykonaw cę i n s t r u k c j ę , co stanowi przedmiot dru
giej elementarnej funkcji kierownictwa. —
Każda, w istocie swojej wykonalna dyspozycja, może być
czny rezultat działalności grupy pracującej, któraby mógła nie być kontrolowaną. — Czynność każdej jednostki w ykon aw czej może być kontrolowaną jedynie przez rezultat tej dzia
łalności: jakość, koszt, czas i termin.
Kontrolować, znaczy porównać (zm ierzyć, zw ażyć, obli
czy ć ) rzeczyw isty rezultat działalności jednostki, grupy jedno
stek, lub całego pracującego zespołu z tą działalnością, jatką na zasadzie uprzednich skrupulatnych studjów przyjęto za normę, i jako normę zadysponowano do wykonananla je
dnostce, grupie jednostek, lub całemu pracującemu zespołowi.
Odzie niema normy, niema podstawy do obiektywnego sądu; jest opinja, która, pod nieobecność racjonalnych k ryte niesprawiedliwość funkcjonowania jednego, lub w ięcej czyn
ników wykonania (człow ieka, metody lub m aszyny), sympto
mem w zyw ającym kierow nictw o do niezwłoczne], kompe
tentnej, a sztucznej interwencji (o charakterze pedagogicznym lub dyscyplinarnym ).— Birak natychmiastowej interwencji p o
zbawia czynność kontroli jakiegokolwiek znaczenia 1 rujnuje autorytet kierownictwa.
Kontrola jest niezbędnym narzędziem kierownictwa. — Niema kierownictwa tam, gdzie niema racjonalnego cało
kształtu działania, obejmującego w sposób stały, ciągły, Ścisły (ujęty w c y fry ), w yraźn y i prosty (na rzut oka) funkcjonują
cego systemu kontroli.
Kontrola jest nieodłącznym narzędziem kierownictwa; ina
czej mówiąc, kontrola działająca jako samodzielny, od kie
rownictwa danej instytucji niezależny organ, jest administra
P R Z E M Y S Ł i H A N D E L
G Ó R N O Ś L Ą S K I Podstawowe reguły administrowania. Nr. 1/2 1925.
rewizją, śledztwem, ekspedycją karną, o takim lub innym skutku, nie zaś kontrolą w nowoczesnem pojmowania tej funkcji).
K ażdy kierownik jest przedewszystkiem kontrolerem tej części zbiorowej, która stanowi przedmiot jego pieczy.
Naczelny dyrektor jest przedewszystkiem kontrolerem w szyst
kich kierowników, personiifinifcujiących działalność pow ierzo
nych im działów wykonania; w ten sposób jest on general
nym kontrolerem całkowitej działalności i funkcii tej pod żadnym pozorem przekazyw ać nikomu nie może — Możność iednak pełnienia tej funkcji obok innych funkcji narzuca po
trzebę odpowiednio skonstruowanego systemu kontroli.
Kardynalnym warunkiem realizacji ostatecznego celu jest dokładne wykonanie przez każdego z członków pracującego zespołu wydanej mu dyspozycji. Sprzeniewierzenie się temu warunkowi w prow adza w grę mową funkcję kierowniczą — dyscyplinowanie. Narzędziem dyscypliny jest kara, a jedyną, zgodną z duchem cizasu, postacią k ary jest ponoszona przez pracownika osobiście strata materialna, której w ysokość u- zależnioną jest od w ysokości spowodowanej straty. Narzę
dziem dyscypliny jest również, niedoceniana powszechnie, perspektywa materialnego w yróżnienia; nieupokarizająca na
groda, lub awans za zasługi, przekraczające oczekiwania.
Działanie tego systemu dyscypliny staje się niemal auto- matycznem ipnzy racjonalnie skonstruowanym systemie w y nagrodzenia; systemie, w którym przedmiotem opłacania jest efektywna usługa, nie zaś czas, lub stanowisko. W ów czas osiągnięcie w yznaczonej normy staje się osobistym interesem pracownika, zwiększona wydajność, dzieło lepszego p rzygo
towania, lub w iększych zdolności, sprowadza zarobek do
datkowy, podczas kiedy wydajność poniżej normy grozi stratą materialną, aż do utraty zajęcia włącznie..
Ł atw o zrozumieć, że unifikacja wynagrodzeń, tudzież oktrojowanie pewnej klasie pracowników przywileju niena
ruszalności są zjawiskami, niewytrzym ującem i z punktu w i
dzenia racjonalnej administracji, żadnej krytyk i; zarówno jedno bowiem jak i drugie w ytrąca z rąk kierownictwa jedyny śro
dek dyscyplinowania.
Kanonem nietyle administracji, Me wprost zd row ego roz
sądku, jest, że jednakowym usługom tow arzyszyć winno jed
nakowe w ynagrodzenie; że większe wynagrodzenie może być dziełem większej wydajności, nie zaś zwiększającej się ro
dziny pracownika, dłuższej służby, większej liczby lat, spę
dzonych na ławie szkolnej i tym podobnych okoliczności.
W szelka ku postawionemu celow i skierowana działalność, winna być zorganizowaną. Zorganizować działalność, znaczy powołać do życia specjalny, zaopatrzony w odpowiednie ma
terialne środki, organizm, który pod działaniem wymienionych w y że j funkcji administracyjnych, b yłby w stanie zrealizować samego wysiłku, p rzy odpowiednim treningu i odpowiedniej zachęcie, nie b yłb y on w stanie osiągnąć w yższego, niż prze
ciętny, rezultatu, dobrobytu i zadowolenia. I odwrotnie, niema takiego izajęcia, dla którego nie m ożnaby znaleźć człowieka, przedstawiającego w ięcej niż przeciętny materiał naturalny
na wirtuoza, p rzy odpowiednim treningu, odpowiedniej zachę- aie .kosztem przeciętnego wysiłku.
Selekcja fizjologiczna i psychologiczna przy pomocy me
tod naukowych winna b yć jedynym sposobem rekrutacji per
sonelu w instytucji, dbałej o realizację swoich celów.
Liczba osób, składających się na zespól w ykon aw czy winna ściśle wynikać iz zastosowanego — p rzy najprostszej metodzie wykonania — podziału pracy i przyjętej w drodze skrupulatnej obserwacji normalnej produkcyjności jednego pra
cownika. Pracownik o niewypełnionym celow o dniu pracy jest w każdej instytucji czynnikiem, wprowadzającym zamęt.
Ze wszystkich metod i procedur wykonania najracjonal
niejszą jest metoda najprostsza, ona tylko bowiem pozwala osiągnąć żądany wynik najniższym kosztem, najmniejszym wysiłkiem (i przy najmniejszej liczbie pracowników), oraz w najkrótszym czasie. Najprostsza metoda wykonania wynika z analitycznego zbadania każdego zagadnienia wykonania, w y eliminowania elementów zbędnych i niecelowych, choćby uświęconych przez tradycję, i zakorzenionych przez rutynę oraz skonstruowania nowej, uproszczonej metody z 'najlep
szych elementów wybranych z porównywanych metod istnie
jących.
Opracowana tą dragą metoda wykonania zaw iera w szel
kie elementy, potrzebne do ustanowienia odpowiednich norm i powstaje w ten sposób normalny czas i koszt wykonania da
nej pracy ,norma godzinowa, lub dzienna produkcji danego pracownika i danej m aszyny i norma dziennej produkcji ca
łego pracującego zespołu. Racjonalnie skonstruowana metoda wykonania zawierać winna niezbędne elementy kontroli, które skumulowane w odpowiedni sposób, dają rze c zy w is ty obraz pracy jednostki, grupy jednostek, całego pracującego zespołu.
Wykonanie musi pozostawać bez p rzerw y pod działa
niem wszystkich składowych elementów funkcji kierowniczej.
Ściślej mówiąc, każdy z organów funkcji kierowniczej winien
powodzenia przedsięwziętej akcji zbiorow ej: niedotrzymanie wyznaczonego terminu, przekroczenie kosztów i wynikające stąd straty, aż do nie osiągnięcia celów włącznie. Źródła ni
skiej wydajności pracy, zarówno poszozególnyioh członków zespołu w ykonaw czego, jak i grup jednostek, tkwią w w ięk szości w ypadków w wadliwem kierownictwie, niestarannym doborze pracownika, niekompletnej dyspozycji, niejasnej in
strukcji, źle opracowanej metodzie, niedostatecznej kontroli, łub braku dyscypliny.
Ogrom zadania, jakie kierownictwo ma przed sobą, ró ż
norodność tych zadań, a co za tem idzie i różnorodność kw ali
fikacji, opartych o wiedzę, doświadczenie i talenty narzuca potrzebę racjonalnego podziału funkcji kierowniczej.
Jakikolwiek będzie podział funkcji kierowniczej, nie może on sprzeniewierzać się kardynalnej zasadzie w szelkiego zbio
row ego działania — jednolitości kierownictwa. W yrazem tej zasady jest: jedno dla całej działalności zbiorow ej źródło w ładzy, w osobie jedynego dyrektora naczelnego; w ładzy, która poprzez shierarchizowany zastęp kierowników, o ściśle określonych i zakreślonych obowiązkach i odpowiedzialności, spływ a na każdego członka zespołu w ykonaw czego, w po
staci od jednej tylko osoby pochodzących zarządzeń.
Formułą tej zasady jest: żaden iz członków zespołu w y konawczego nie może mieć w ięcej, niż jednego kierownika, od którego, lub w imieniu którego, otrzym uje dyspozycje.
Nr. 1/2 1925. Podstawowe reguły administrowania.
P R Z E M Y S Ł i H A N D E L G Ó R N O Ś L Ą S K I
CARLSHuTTE
W, ty///////////// _______
w a l d e i s i b u r g - a l t w a s s e r
Działanie żadnej z funkcji kierowniczych ruie może ulec zcwtoce, lub zawieszeniu; nieobecnego funkcjonariusza zastę
puje automatycznie podległy hierarchicznie i petniię jego praw przez ten czas posiadający zastępca; brak czasu sygnalizuje potrzebę dalszego podziału na szwank narażonej funkcji.
Reguła ta doznaje najczęstszego gwałtu ze strony najbar
dziej do konserwowania wszelkich kanonów administracyj
nych powołanej osoby — naczelnego dyrektora instytucji;
ugina on się zazw yczaj pod brzemieniem nawału nieadmini- stracyjnych zajęć, któire mietylko mogą, ale muszą być prze
kazane organom podwładnym, jeśli instytucja ma być admi
nistrowaną.
Nieodłączną tow arzyszką w ła d zy jest odpowiedzialność.
Tak jak absurdem jest odpowiedzialność bez w ładzy, pomimo, że się często spotyka, tak też, choć to spotyka się niemniej często, absurdem jest władza bez odpowiedzialności.
Zarówno władza, jak i odpowiedzialność obejmować win
na cały obszar działalności instytucji. Niema takiej czynności,
na cały obszar działalności instytucji. Niema takiej czynności,