Podstawowe reguły administrowania

In document Przemysł i Handel Górnośląski, 1925, [R.3], t. 8, z. 1/2 (Page 27-32)

W każdej świadomej, ku pewnemu zgó ry określonemu celow i zmierzającej, działalności odróżniam y drwię kategorje rodzajowo różnych czynności: funkcje profesjonalne, w ściśle i powszechnie zrozumiałem tego terminu znaczeniu, oraz funk cje administracyjne, których rozpatrzenie stanowi przedmiot niniejszej pracy. — Zw ażm y przedewsizyistkiem, że żadne przedsięw zięcie nie jest zespołem satnych tylko funkcji pro­

fesjonalnych, zawodowych. — To, że stu garbarzy stanowić będzie dobrze prosperującą garbarnię, a stu aktorów dobrze rozwijającą się imprezę teatralną, nie jest dziełem odnośnych profesji, lecz dziełem szeregu [zabiegów odmiennej zgoła na­

tury, zabiegórw, 'których celem jest właśnie zapewnienie po­

wodzenia w przedsięwzięciu.

W rizędzie rozpatryw anych przedsięw zięć różnego ro­

dzaju funkcje profesjonalne są elementem, który te przedsię­

w zięcia 'wyróżnia, różne nadaje im nazwy. — Profesjonalno­

ścią zaw od ow ców różni się fabryka samachodów od fabryki konserw, brow ar od magazynu konfekcji, garbarnia od przed­

siębiorstwa widow iskow ego. — Ale z punktu widzenia funk­

cji administracyjnej, w szystkie te instytucje stanowią jedno i to samo: istoty pełne życia, lub dotknięte anemią, rozw ijają­

ce się, Łub gasnące, dążące ku powodzeniu, lub zagładzie.

W praktycznej konsekwencji tego faktu widzim y, że kwa­

lifikacje doskonałego konstruktora samochodów, nie są kwa­

lifikacjami konstruktora m ostów ; ale człowiek, k tóry dzięki sw ym kwalifikacjom administracyjnym umiał zapewnić powo­

dzenie, powiedzm y, bankowi, posiada większość kwalifikacji, potrzebnych, powiedzmy, administratorowi kopalni węgla.

P od w zględem bowiem administracyjnym „naczelnik drobne­

go oddziału p ocztow ego i Juljosz Cezar są z tej samej gliny", jak powiada I. Wilbois.

Niedocenianie różnorodności charakteru funkcji, a co za

jest, u nas zw łaszcza źródłem nieporozumień, o poważnych w prafctyioznem życiu następstwach.

Uczoność profesora, liuib autora nie jest żadną rękojmią, iż będzie on dobrym administratorem w dziedzinie, która sta­

nowi przedmiot jego wykładu lub dzieła. — Fenomenalny głos tenora, lub wie-lki talent dramatyczny nie są kwalifika­

cjami na dyrektora teatru. — Talent oratorski m ów cy parla­

mentarnego nie przedstawia żadnego administracyjnego waloru.

Z drugiej znów strony nic nie stoi na przeszkodzie, aby dzielny, doświadczony życiow o i inteligentny gospodarz nie miałby być doskonałym materjałani na administratora nawet przedsięwzięć państwowych. — Minister oświaty nie musi być koniecznie pedagogiem, profesorem, lub uczonym z profe­

sji a administrator w ielkiego dziennika — wybitnym litera­

tem, lub publicystą.

Praktyka dowodzi, że w ybitny specjalista w pewnej dzie­

dzinie, rzadko kiedy ujawnia w ybitne zdolności administra­

cyjne. Nie należy brać jednak za regułę tego, co zdarza się jako rzadki wyjątek, współistnienie w osobniku obu tych uzdolnień.

Ale i w ów czas nawet obserwujemy często niepożądane administracyjnie zjawisko: zaniedbanie całokształtu, na ko­

rzyść części, stanowiącej przedmiot profesjonalnego p rzy­

zwyczajenia, lub predylekcji w rozpatrywanym zespole funk­

cjonalnym. — W yb itn y kupiec na stanowisku naczelnego dy­

rektora częstokroć zaniedbuje zagadnienia produkcji; technik nie docenia elementu handlowo ekonomicznego itd.

Doniosłość funkcji administracyjnej nie w yklucza bynaj­

mniej doniosłości innych funkcji (technicznych, handlowych, finansowych itd.), które w każdym przedsięwzięciu w nale­

żytym stopniu reprezentowane być muszą.

Doświadczenie u czy jednak, że im większą jest instytu­

P R Z E M Y S Ł i H A N D E L

G Ó R N O Ś L Ą S K I Podstawowe reguły administrowania. Nr. 1/2 1925

administracyjnych absorbuje. O ile szef małego przedsiębior­

stwa p rz Ciin ysło we go musi być przedewszystkiem technikiem

optując do współpracy odpowiednich specjalistów. Braiku kwa lifikacji administracyjnych nic zastąpić nie jest w stanie.

Administracją ,w nowoczesnem najrazleglejszam znacze­

niu tego terminu, przyjęto nazyw ać umiejętność realizacji po­

stawionego zigóry celu. Z określenia tego wynika, iż zagad­

nienie administracji wypełnia cały obszar celow ej działalno­

ści ludzkiej, bez względu na jej rodzaj i zakres. Zesipół czyn­

ności , zwanych administracyjnemi, tkwi, bo tkwić musi u podstaw y każdego aktu jednostki, grupy społecznej mniej­

szej lub większej, narodu, lub związku narodów, o ile im w ła ­ skach; od skromnej pracowni -rękodzielnika, aż do fabrykacji, obliczonej na kilka tysięcy, np. samochodów dziennie, od wynik pokrytym, jest sprawdzianem racjonalności zabiegów administracyjnych.

Umiejętność administrowania, 'jak każda zresztą -umiejęt­

ność, jest zbiorem praw, zasad i reguł, iktóry-ch ipo-szanowa- nie zapewnia podjętej działalności realizację postawionego zgó ry celu -lub też, c-o na jedno wychodzi, których pogw ałce­

nie sprowadza na podjętą imprezę w iększe lub mniejsze nie­

powodzenia.

Źródłem praw, zasad i reguł administracyjnych jest do­

świadczenie. Analiza każdego przedsięwzięcia, -uwieńczonego powodzeniem, a w w yższym jeszcze stopniu zakończonego klęską, dostarcza -szeregu -obserwacji, które zgenera-lizowane z naukową ostrożnością -i sprawdzane iprzy ikażdej okazji, sta­

nowią jak dotąd prywatną w iedzę każdego administratora lub, jak od lat kilku, zdobycz publiczną.

Świadomość praw nie czyni jeszcze dobrym administra­

torem każdego -bez wyjątku człowieka. Na kwalifikacje admi­

nistracyjne składa się z jednej strony znaczna suma w iedzy, która odpotwiedniemi drogami może b yć nabytą, iz drugiej — pewna rozległa skala zdolności wrodzonych, bez których p rzy największej w ied zy praktykowanie administracji mo-żli- w em nie jest.

Pom im o to jednak oficjalne istnienie praw jako -owoc nau­

k ow ych obserwacji przyspieszy formacje administratorów wśród ludzi, odpowiedniemi przez naturę obdarowanych ce­

chami, przestrzeże i-ch przed błędami, wyrałkajiąoemi ze ską­

pego osobistego doświadczenia, oraz wniesie w dziedzinę dzia­

łalności praktycznej w szelkiego -rodzaju na -miejsce powszech­

nie panującego dyiletantyzmu lub konwecjonalności, stosunek taik poważny, jak -tego wym aga sprawa.

J-akk-olwiek administracja stanowi najstarszą dziedzinę za­

jęć ludzkich, jednak dopiero zastosowanie przez Taylora nau­

kowej m etody przy badaniu wszelkich zagadnień życia fa­

brycznego, uczyniło zeń przedmiot dostępny dla naukowej obserwacji. Pieirwsize kroki, poczynione w tej mierze, sprowa­

dziły się do kolekcjonowania imon-oigrafji, dotyczących ustroju organizacyjnego, systemu użytych środków i osiągniętych re­

zultatów w zakładach przem ysłowych, funkcjonujących z w y - jątkowem powodzeniem. Zebrane materjały pozwalają już dzisiaj na wprowadzenie pewnych ogólnych zasad, które, nie wyczerpując znajdującej się w faziie powstawania nauki ad­

ministracji, stanowią niewątpliwie jej fundamenty.

Każda świadoma działalność ludzka, jako proces, złożony z w iększej lub mniejszej liczby dokonywanych bądź w spół­

cześnie, bądź kolejno- aktów, winna być celową, planową, zor­

ganizowaną i kierowaną. — Zapewnić te warunki działalności, znaczy administrować. —

Punktem w yjścia wszelkich świadomych, ku powodzeniu zmierzonych poczynań, jest dokładne rozpoznanie celu pro­

jektowanej działalności. Rozpoznać cel — znaczy w yobrazić sobie wynik działalności, zanim działalność ta rozpoczętą z o ­ stanie; znaczy —• z wyobrażalnych elementów rzeczyw istości stw orzyć sobie zg ó ry wizerunek, model tego, co ma być Świat zadań wykonalnych posiada rozlegle granice; śmia­

łość i zuchwałość ludzka rozszerza je z dniem każdym. —

indziej spotykane, poczucie rzeczywistości. Orno jedynie jest w stanie wskazać to, co z celów pozornie nieosiągalnych mo­

że być osiągnięte, jako- też i to, co pomimo pozornej w ykonal­

ności, jest tylko utopją. — Ono rów nież ustrzeże od inne], czę­

sto obserwowanej anomalii, przyjmowania za cel istotny te­

go, co jest nim tylko pozornie. — Budowa dobrych samocho­

dów jest tylko pozornym celem fabryki samochodów: )e.i ce­

lem istotnym jest budowa takich samochodów, które będą m ógły być sprzedane p ow yżej ceny kosztu własnego, co nie wyklucza oczyw iście, że samochód może być dobrym.

Podobnież pozornym tylko celem jest istnienie instytucji państwowej, społecznej lub filantropijnej; celem jej Istotnym jest dostarczanie efektywne tych usług, dla których ao życia powołaną została. —

Żadna świadoma, ku powodzeniu zmierzająca działal­

ność nie może być rozpoczętą, zanim plan działalności, uzgo­

dniony w e wszystkich składowych częściach wykonania, nie zostanie całkowicie opracowany, i tylko plan jeden.

Akcja, podjęta bez planu jest imprezą znaną w potocznej mowie pod nazwą awantury, w bezzłośliw ym tego wyrazu znaczeniu.

Niejednolitość planu, jako nieuchronny skutek wielooso­

bow ego nieshie-rar-chizowane-go kierownictwa, -tudzież niesta­

łość planu, jako nieuchronne następstwo częstych zmian na stanowiskach naczelnych pozbawia działalność podstawowe­

go- jej warunku —• ciągłości.

Ustanowienie planu, programu działalności, czyni apel, obok innych, do -jednego z rzadszych darów ludzkich, zdolno­

Nr. 1/2 1925. Podstawowe reguły administrowania.

P R Z E M Y S Ł i H A N D E L G Ó R N O Ś L Ą S K I

ści trafnego przewidywania, zdolności, stanowiącej rodzaj opartego na racjonalnym dyskontowaniu zjawisk obserw ow a­

nych, lub minionych, jasnowidztwa, przenikania przyszłości na metę dostatecznie odległą.

Plan działania całej instytucji jest sharmonizowaną sumą planów wszystkich jej organów składowych. — Plan produk­

cji zakładu przem ysłow ego jest nie do pomyślenia bez uprze­

dnio opracowanego, na podstawie gruntownej znajomości ryn­

ku — planu handlowego; obydw a zaś wyznaczają magistral­

ne linje działalności finansowej. Plan działalności — to szcze­

gółow a w liczbach i datach w yrażona historja działalności i rozwoju danej instytucji, napisana nietylko na dzień, tydzień, miesiąc lub na rok naprzód, lecz na kilka, kilkanaście, a nawet, ,iak tego w ym agają niektóre zamierzenia państwowe, kilka­

dziesiąt lat naprzód. —

Niepewne i z konieczności ogólnikowo w yrażone odległe plany ulegają korektywom i uzupełnieniom elementami o co­

raz w yższym stopniu pewności w miarę, jak się ku danym epokom zbliżam y. —

Jedynie starannie opracowany plan działalności, sprowa­

dzając do minimum dziedzinę zjawisk nieprzewidzianych, jest w stanie zapewnić instytucji stopniowy i stały rozw ój, zabez­

pieczając ją od niebezpiecznych niekiedy dla njej egzysten­

cji wstrząsów, przy lada zmianie warunków zewnętrznych.

Szybka i trafna decyzja, cechująca wybitnych administra­

torów, jako antyteza chwiejności i niezdecydowania, wynika z opartego na przewidywaniach, gruntownie opracowanego planu. —

„Jeżeli, jak twierdzą, mam na w szystko gotow ą odpo­

w iedź tak słowem, jak czynem, — mówi Napoleon — pocho­

dzi to stąd, że zanim przedsięwezm e cośkolwiek, już przedtem przem edytowałem to długo, przewidując naprzód wszystko, co zdarzyć się może. — Nie genjusz objawia mi nagle w se­

krecie, co mam w danej, przez nikogo nieprzewidywanej oko­

liczności, pow iedzieć lub zrobić, lecz uprzednie moje reflek­

sje „ — A w innym m i e j s c u . . . mam zw ycza j myśleć trzy do cztery miesięcy naprzód nad tem, co mi zrobić wypadnie i obliczam na podstawie doświadczenia z przeszłości11. —

(W yrazem planowości działania są nadto m iędzy inny­

mi: program i porządek dzienny, tygodniow y, miesięczny każ­

dego pracownika, grupy pracowników, całej instytucji, pro­

gram i porządek wykonania danego zadania lub zamówienia, oparte na opracowanych normach i ujęte w ramy Ścisłych terminów).

Realizatorem postawionego zgóry celu jest jednostka, je­

dnocząca w sobie świadomość celu przedsięwzięcia, w olę jego realizacji, program działalności, oraz samo wykonanie. —

O ile jednak proces w yk on aw czy ze względu na swój za­

kres, oraz różnorodność wchodzących w grę kwalifikacji pro­

fesjonalnych, przekracza środki jednego człowieka, ustępuje on bądź tę (zupełnie określoną) część wykonania, ktOrej sam nie może podołać, bądź też całkowite wykonanie, odpowie­

dnio wykwalifikowanem u współpracownikowi lub współpra­

cownikom.

Konieczność substytuowania jednego człow ieka przez grupę współpracujących ludzi, rodzi potrzebę nowej lunkcji,

— funkcji kierowniczej, której zadaniem jest nadanie działal­

ności grupy tego charakteru, jakiby miała działalność, gdyby realizatorem celu ibył jeden tytko człowiek, posiadający ener- gję i kwalifiakcję do kooptowanych współpracowników.

Każdy, wchodzący w skład grupy współpracownik, w i­

data, godzina, minuta rozpoczęcia i ukończenie;

cena za wykonanie w normalnym, krótszym, dluzszym funkcji kierowniczych, której narzędziem jest dyspozycja. -—

Żaden z członków zespołu w ykonaw czego nie jest odpo­

w iedzialny za jakość wykonania otrzymanej dyspozycji, o ile sposób, w jaki dana dyspozycja ma być wykonaną nie zo ­ stał ujęty w uprzednio opracowaną, zrozumiałą i zrozumianą przez w ykonaw cę i n s t r u k c j ę , co stanowi przedmiot dru­

giej elementarnej funkcji kierownictwa. —

Każda, w istocie swojej wykonalna dyspozycja, może być

czny rezultat działalności grupy pracującej, któraby mógła nie być kontrolowaną. — Czynność każdej jednostki w ykon aw ­ czej może być kontrolowaną jedynie przez rezultat tej dzia­

łalności: jakość, koszt, czas i termin.

Kontrolować, znaczy porównać (zm ierzyć, zw ażyć, obli­

czy ć ) rzeczyw isty rezultat działalności jednostki, grupy jedno­

stek, lub całego pracującego zespołu z tą działalnością, jatką na zasadzie uprzednich skrupulatnych studjów przyjęto za normę, i jako normę zadysponowano do wykonananla je­

dnostce, grupie jednostek, lub całemu pracującemu zespołowi.

Odzie niema normy, niema podstawy do obiektywnego sądu; jest opinja, która, pod nieobecność racjonalnych k ryte­ niesprawiedliwość funkcjonowania jednego, lub w ięcej czyn­

ników wykonania (człow ieka, metody lub m aszyny), sympto­

mem w zyw ającym kierow nictw o do niezwłoczne], kompe­

tentnej, a sztucznej interwencji (o charakterze pedagogicznym lub dyscyplinarnym ).— Birak natychmiastowej interwencji p o­

zbawia czynność kontroli jakiegokolwiek znaczenia 1 rujnuje autorytet kierownictwa.

Kontrola jest niezbędnym narzędziem kierownictwa. — Niema kierownictwa tam, gdzie niema racjonalnego cało­

kształtu działania, obejmującego w sposób stały, ciągły, Ścisły (ujęty w c y fry ), w yraźn y i prosty (na rzut oka) funkcjonują­

cego systemu kontroli.

Kontrola jest nieodłącznym narzędziem kierownictwa; ina­

czej mówiąc, kontrola działająca jako samodzielny, od kie­

rownictwa danej instytucji niezależny organ, jest administra­

P R Z E M Y S Ł i H A N D E L

G Ó R N O Ś L Ą S K I Podstawowe reguły administrowania. Nr. 1/2 1925.

rewizją, śledztwem, ekspedycją karną, o takim lub innym skutku, nie zaś kontrolą w nowoczesnem pojmowania tej funkcji).

K ażdy kierownik jest przedewszystkiem kontrolerem tej części zbiorowej, która stanowi przedmiot jego pieczy.

Naczelny dyrektor jest przedewszystkiem kontrolerem w szyst­

kich kierowników, personiifinifcujiących działalność pow ierzo­

nych im działów wykonania; w ten sposób jest on general­

nym kontrolerem całkowitej działalności i funkcii tej pod żadnym pozorem przekazyw ać nikomu nie może — Możność iednak pełnienia tej funkcji obok innych funkcji narzuca po­

trzebę odpowiednio skonstruowanego systemu kontroli.

Kardynalnym warunkiem realizacji ostatecznego celu jest dokładne wykonanie przez każdego z członków pracującego zespołu wydanej mu dyspozycji. Sprzeniewierzenie się temu warunkowi w prow adza w grę mową funkcję kierowniczą — dyscyplinowanie. Narzędziem dyscypliny jest kara, a jedyną, zgodną z duchem cizasu, postacią k ary jest ponoszona przez pracownika osobiście strata materialna, której w ysokość u- zależnioną jest od w ysokości spowodowanej straty. Narzę­

dziem dyscypliny jest również, niedoceniana powszechnie, perspektywa materialnego w yróżnienia; nieupokarizająca na­

groda, lub awans za zasługi, przekraczające oczekiwania.

Działanie tego systemu dyscypliny staje się niemal auto- matycznem ipnzy racjonalnie skonstruowanym systemie w y ­ nagrodzenia; systemie, w którym przedmiotem opłacania jest efektywna usługa, nie zaś czas, lub stanowisko. W ów czas osiągnięcie w yznaczonej normy staje się osobistym interesem pracownika, zwiększona wydajność, dzieło lepszego p rzygo­

towania, lub w iększych zdolności, sprowadza zarobek do­

datkowy, podczas kiedy wydajność poniżej normy grozi stratą materialną, aż do utraty zajęcia włącznie..

Ł atw o zrozumieć, że unifikacja wynagrodzeń, tudzież oktrojowanie pewnej klasie pracowników przywileju niena­

ruszalności są zjawiskami, niewytrzym ującem i z punktu w i­

dzenia racjonalnej administracji, żadnej krytyk i; zarówno jedno bowiem jak i drugie w ytrąca z rąk kierownictwa jedyny śro­

dek dyscyplinowania.

Kanonem nietyle administracji, Me wprost zd row ego roz­

sądku, jest, że jednakowym usługom tow arzyszyć winno jed­

nakowe w ynagrodzenie; że większe wynagrodzenie może być dziełem większej wydajności, nie zaś zwiększającej się ro­

dziny pracownika, dłuższej służby, większej liczby lat, spę­

dzonych na ławie szkolnej i tym podobnych okoliczności.

W szelka ku postawionemu celow i skierowana działalność, winna być zorganizowaną. Zorganizować działalność, znaczy powołać do życia specjalny, zaopatrzony w odpowiednie ma­

terialne środki, organizm, który pod działaniem wymienionych w y że j funkcji administracyjnych, b yłby w stanie zrealizować samego wysiłku, p rzy odpowiednim treningu i odpowiedniej zachęcie, nie b yłb y on w stanie osiągnąć w yższego, niż prze­

ciętny, rezultatu, dobrobytu i zadowolenia. I odwrotnie, niema takiego izajęcia, dla którego nie m ożnaby znaleźć człowieka, przedstawiającego w ięcej niż przeciętny materiał naturalny

na wirtuoza, p rzy odpowiednim treningu, odpowiedniej zachę- aie .kosztem przeciętnego wysiłku.

Selekcja fizjologiczna i psychologiczna przy pomocy me­

tod naukowych winna b yć jedynym sposobem rekrutacji per­

sonelu w instytucji, dbałej o realizację swoich celów.

Liczba osób, składających się na zespól w ykon aw czy winna ściśle wynikać iz zastosowanego — p rzy najprostszej metodzie wykonania — podziału pracy i przyjętej w drodze skrupulatnej obserwacji normalnej produkcyjności jednego pra­

cownika. Pracownik o niewypełnionym celow o dniu pracy jest w każdej instytucji czynnikiem, wprowadzającym zamęt.

Ze wszystkich metod i procedur wykonania najracjonal­

niejszą jest metoda najprostsza, ona tylko bowiem pozwala osiągnąć żądany wynik najniższym kosztem, najmniejszym wysiłkiem (i przy najmniejszej liczbie pracowników), oraz w najkrótszym czasie. Najprostsza metoda wykonania wynika z analitycznego zbadania każdego zagadnienia wykonania, w y ­ eliminowania elementów zbędnych i niecelowych, choćby uświęconych przez tradycję, i zakorzenionych przez rutynę oraz skonstruowania nowej, uproszczonej metody z 'najlep­

szych elementów wybranych z porównywanych metod istnie­

jących.

Opracowana tą dragą metoda wykonania zaw iera w szel­

kie elementy, potrzebne do ustanowienia odpowiednich norm i powstaje w ten sposób normalny czas i koszt wykonania da­

nej pracy ,norma godzinowa, lub dzienna produkcji danego pracownika i danej m aszyny i norma dziennej produkcji ca­

łego pracującego zespołu. Racjonalnie skonstruowana metoda wykonania zawierać winna niezbędne elementy kontroli, które skumulowane w odpowiedni sposób, dają rze c zy w is ty obraz pracy jednostki, grupy jednostek, całego pracującego zespołu.

Wykonanie musi pozostawać bez p rzerw y pod działa­

niem wszystkich składowych elementów funkcji kierowniczej.

Ściślej mówiąc, każdy z organów funkcji kierowniczej winien

powodzenia przedsięwziętej akcji zbiorow ej: niedotrzymanie wyznaczonego terminu, przekroczenie kosztów i wynikające stąd straty, aż do nie osiągnięcia celów włącznie. Źródła ni­

skiej wydajności pracy, zarówno poszozególnyioh członków zespołu w ykonaw czego, jak i grup jednostek, tkwią w w ięk ­ szości w ypadków w wadliwem kierownictwie, niestarannym doborze pracownika, niekompletnej dyspozycji, niejasnej in­

strukcji, źle opracowanej metodzie, niedostatecznej kontroli, łub braku dyscypliny.

Ogrom zadania, jakie kierownictwo ma przed sobą, ró ż­

norodność tych zadań, a co za tem idzie i różnorodność kw ali­

fikacji, opartych o wiedzę, doświadczenie i talenty narzuca potrzebę racjonalnego podziału funkcji kierowniczej.

Jakikolwiek będzie podział funkcji kierowniczej, nie może on sprzeniewierzać się kardynalnej zasadzie w szelkiego zbio­

row ego działania — jednolitości kierownictwa. W yrazem tej zasady jest: jedno dla całej działalności zbiorow ej źródło w ładzy, w osobie jedynego dyrektora naczelnego; w ładzy, która poprzez shierarchizowany zastęp kierowników, o ściśle określonych i zakreślonych obowiązkach i odpowiedzialności, spływ a na każdego członka zespołu w ykonaw czego, w po­

staci od jednej tylko osoby pochodzących zarządzeń.

Formułą tej zasady jest: żaden iz członków zespołu w y ­ konawczego nie może mieć w ięcej, niż jednego kierownika, od którego, lub w imieniu którego, otrzym uje dyspozycje.

Nr. 1/2 1925. Podstawowe reguły administrowania.

P R Z E M Y S Ł i H A N D E L G Ó R N O Ś L Ą S K I

CARLSHuTTE

W, ty///////////// _______

w a l d e i s i b u r g - a l t w a s s e r

Działanie żadnej z funkcji kierowniczych ruie może ulec zcwtoce, lub zawieszeniu; nieobecnego funkcjonariusza zastę­

puje automatycznie podległy hierarchicznie i petniię jego praw przez ten czas posiadający zastępca; brak czasu sygnalizuje potrzebę dalszego podziału na szwank narażonej funkcji.

Reguła ta doznaje najczęstszego gwałtu ze strony najbar­

dziej do konserwowania wszelkich kanonów administracyj­

nych powołanej osoby — naczelnego dyrektora instytucji;

ugina on się zazw yczaj pod brzemieniem nawału nieadmini- stracyjnych zajęć, któire mietylko mogą, ale muszą być prze­

kazane organom podwładnym, jeśli instytucja ma być admi­

nistrowaną.

Nieodłączną tow arzyszką w ła d zy jest odpowiedzialność.

Tak jak absurdem jest odpowiedzialność bez w ładzy, pomimo, że się często spotyka, tak też, choć to spotyka się niemniej często, absurdem jest władza bez odpowiedzialności.

Zarówno władza, jak i odpowiedzialność obejmować win­

na cały obszar działalności instytucji. Niema takiej czynności,

na cały obszar działalności instytucji. Niema takiej czynności,

In document Przemysł i Handel Górnośląski, 1925, [R.3], t. 8, z. 1/2 (Page 27-32)

Related documents