Zgodnie z definicją Słownika poprawnej polszczyzny zmiana „to fakt, że ktoś, coś staje lub stało się z innymi. Decydująca, chwilowa, doniosła zmiana. (...), zmiana poglądów. Zmiana trybu życia. Zmiana na lepsze, gorsze na korzyść”24. Zmiana or-ganizacyjna to „wszystkie przekształcenia zachodzące w różnych sektorach organi-zacji. Przekształcenia te są dokonywane zarówno pod wpływem działania czynni-ków wewnętrznych, a także zewnętrznych. Zmiany są wprowadzane w celu zwięk-szenia efektywności funkcjonowania danej organizacji”25.
Proces dokonywania zmian realizowany jest równolegle z działalnością danej placówki, dlatego wszelkie reformy są wynikiem świadomym i zamierzonym, są one wdrażane w życie na potrzebę udoskonalenia funkcjonowania obecnego sys-temu, mają one znamiona nowości, mówimy wtedy o innowacyjności. Każda innowacja to zmiana, ale nie każda zmiana to innowacja26. Jeżeli zmianę pojmujemy jako proces, to pojawia się tu strategia jej wprowadzania, w dużej mierze zależy od reakcji osób do których jest kierowana zmiana. Wyróżniamy dwa sposoby wdraża-nia zmian:
23 Za: A.H. Maslow, Motywacja i osobowość…, op. cit., s. 367.
24 Słownik poprawnej polszczyzny PWN, Warszawa 1978, s.1079.
25 J. Walas-Trębacz, Zmiany organizacyjne przeprowadzane w przedsiębiorstwie, „Zeszyty Naukowe Małopol-skiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie” 2009, nr 2(13), za: https://mfiles.pl /pl/index.php/
Zmiana_organizacyjna, [dostęp: 05.02.2019].
26 A. Potocki A., Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Warszawa, s. 298-301, za: https://mfiles .pl/pl/index.php/Zmiana_organizacyjna, [dostęp: 05.02.2019].
1. strategia ewolucyjna, zmiany wprowadzane są małymi krokami, wyma-gają wypracowanie postawy gotowości pracowników, następnie zmiany i jej utrwalenie. Wprowadzenie zmian w tym systemie może za-owocować wzrostem wydajności i innowacyjności personelu. Szybkość procesu warunkują tu zdolności i kwalifikacje personelu (stopniowe podnoszenie kwalifikacji i uprawnień kadry),
2. strategia rewolucyjna, to odgórna, nagła i nieoczekiwana zmiana. Szybki efekt poprzez zaskoczenie daje gwarancję uniknięcia zbędnych opóź-nień. Reforma koncentruje się na priorytetach i działaniach które pro-wadzą do celu. Strategia ta może również powodować wystąpienie złej atmosfery między pracownikami, pojawienie się oporu lub ryzyko de-humanizacji zarządzania27.
W literaturze przedmiotu Robert Chin i Kenneth D. Benne28, dokonali podziału strategii wprowadzenia zmian na podstawowe i podejmowane intuicyjnie.
Mówienie to strategia głosząca, że ludzie kierują się rozsądkiem, to w ich inte-resie leży dokonanie zmian, dlatego chętnie jej dokonują, problemem mogą być ste-reotypy i niewiedza.
Wymuszanie to strategia nakłaniana do zmiany pod przymusem, groźby lub kary.
Uczestnictwo to strategia, która wiąże się na współdziałaniu, kładzie się tu na-cisk na komunikację i współpracę.
Wpływu mniejszości, to strategia, która polega na wykorzystaniu wpływu mniejszej liczby zwolenników zmiany na opinie większości. Wyrażając swoje opinie w sposób konsekwentny, jasny, logiczny, są oni pewni swoich racji.
Strategia współuczestniczenia, wszyscy pracownicy mogą zgłaszać pomysły, zgłaszać swoje wątpliwości i uczestniczyć w wyborze końcowego rozwiązania. Daje to pracownikom możliwość sprawstwa w zmiany.
Strategia przymusu, występuje wtedy, gdy istnieje możliwość wystąpienia sprzeciwu pracowników, może być kierowana tylko przez osoby mające władzę
27 Ibidem.
28 R. Chin, K.D. Benne, General strategies…, op. cit..
w placówce. Często występuje tu wrogość wobec przełożonego, gdyż do zmian do-chodzi się wbrew ich woli lub własnym przekonaniom29.
Podczas przeprowadzania procesu zmian mogą w placówkach pojawić się konsultanci, mogą to być osoby zatrudnione w placówce a także osoby z zewnątrz.
Do ich obowiązków należy nie tylko organizacja procesu zmian, przygotowanie pra-cowników, ale rozwiązywanie pojawiających się problemów i trudności oraz ocena efektów zachodzących zmian w placówce. Rola zarządzania placówką nadal leży po stronie dyrektora. Zadaniem konsultanta jest wsparcie szkoły we wdrażaniu zmian, nie tylko inspirując i wskazując na potrzebę zmian oraz poprzez kształtowanie rela-cji społecznych kończąc na rozwiązywaniu sporów, konfliktów czy oporu wobec zmiany. Często opór przeciw wprowadzeniu zmian oznacza emocjonalna blokadę, utrudniając wdrożenie procesu zmian. Do głównych przyczyn wystąpienia oporu wobec wdrożenia procesu zmian jest: brak sensu zmiany, niepewność, lęk przed nie-znanym, świadomość słabych stron, obniżenie zdolności adaptacyjnych, przyzwy-czajenie, brak poczucia własnego interesu30. Aby zmiany powiodły się i zostały wdrożone w życie placówki, kluczowym elementem procesu są ludzie ich postawa, zachowanie i zaangażowanie. Zdaniem Kurta Lewina ludzie zmieniają swoje po-stawy - gdy uzyskają akceptację, oraz zachowanie- jeśli zmiana zostanie im narzu-cona z góry (nie będzie trwała, tu powstaje opór i brak porozumienia). To jest model sił według K. Lewina31.
29 Jak wspomagać pracę szkoły? Poradnik dla pracowników instytucji systemu wspomagania, z. 1: Założenia no-wego systemu doskonalenia nauczycieli, Warszawa 2015, s. 22-23.
30 Encyklopedia zarządzania. Zmiana organizacyjna, https://mfiles.pl/pl/index.php/Zmiana_orga nizacyjna [dostęp: 09.02.2019].
31 K. Lewin, Field Theory in Social Science…, op. cit..
Tabela 1. Czynniki działające na rzecz zmiany a czynniki działające przeciw zmianom Czynniki działające na rzecz zmiany
(siły napędowe) Czynniki działające przeciw zmianom (siły oporu)
zmiany społeczne i ekonomiczne
w społeczeństwie dostrzeżone zagrożenie władzy
większa efektywnos c rutyna i struktura
większa sprawnos c ograniczenia zasobów
większa efektywnos c kosztowa zamiłowanie do tradycji
rywalizacja o pieniądze i zasoby zmiany w wymaganych umiejętnościach postęp techniczny strata ekonomiczna lub utrata pozycji podporzadkowanie się przepisom
państwowym brak poparcia dla cudzych pomysłów
naciski opinii publicznej niechęc do ryzyka
ekspansja zrywanie relacji towarzyskich
Źródło: R. E. Quinn, S. Faerman, M. Thompson, M. McGarth, Profesjonalne zarządzanie Warszawa 2007, za: Jak wspomagać pracę szkoły…, op. cit., s. 26.
Jeśli zmiana zostanie odrzucona, a mimo to osoby kierujące będą naciskać – może spotkać się z odrzuceniem, podstawowym błędem jest chęć szybkiego procesu wprowadzenia zmiany, skuteczna zmiana powinna uwzględniać siły, którymi dys-ponuje placówka. K. Lewin kładzie nacisk na ludzi- cel to pokierowanie tak proce-sem zmian, aby uzyskać nie tylko powierzchowne zachowanie, ale rzeczywistą zmianę osób, które uczestniczą w procesie, model ten obejmuje trzy etapy:
Schemat 2. Model przebiegu wdrażania zmiany (wg K. Lewina)
Źródło: na podstawie Jak wspomagać pracę szkoły? Poradnik dla pracowników instytucji…, op. cit., s. 27.
1. „Rozmrożenie zburzenie wcześniejszego porządku, status quo. Zmiana na-wyków, starych struktur, wartości, sprawdzonych i rutynowych czynno-ści, zmiana sposobów działania. Wprowadzenie nowych rozwiązań nie jest wyborem, ale koniecznością. Ten etap jest niezwykle trudny dla ludzi,
dlatego wszystkie towarzyszące mu aktywności powinny wyjaśniać trzebę̨ przeprowadzenia zmiany. Dodatkową trudnos cią̨ jest fakt, że po-myślne jego zakończenie zależy od tego, czy uda nam się̨ wywołać w lu-dziach poczucie niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy i zmniejszyć ich zadowolenie. Kluczem będzie komunikowanie wizji zmiany i korzyści, ja-kie można uzyskać, godząc się̨ ze zmianą. Ten etap łatwiej jest przejs c wówczas, kiedy ludzie sami mają świadomość kiepskiej kondycji firmy lub sami wyczekują̨ zmian.
2. Zmiana – jej skuteczność zależy od profesjonalnego planu uwzgledniają-cego specyfikę̨ działalności szkoły/ organizacji, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaangażowania pracowników. Ten etap to czas tym nowych wzorców zachowan , postaw, wartości, procedur itp. Waz ną rolę odgrywa tu lider zmiany, który obserwuje zachodzące zmiany, reaguje adekwatnie do potrzeb i motywuje do wysiłku.
3. Zamrożenie – czas, kiedy osiągnięta zmiana będzie adaptowana tak długo, aż stanie się nawykiem. Osiągnięte rezultaty przestają̨ być rozumiane jako cos nowego, a raczej stają się naturalnym stanem. Utrwalenie zmiany ma szansę nastąpić poprzez ich pozytywne wzmacnianie (nagradzanie, po-chwały, ukazywanie korzyści) i wygaszanie zachowan niepożądanych.
Nowe wzorce zachowan stają się̨ na tym etapie obowiązującymi, a działania, które temu towarzyszą, stają się elementem codzienności”32. Najczęstsze błędy w zarzadzaniu zmianą według Jona Kottera33, to brak sil-nych liderów, brak wizji zmian, brak wystarczającej komunikacji i planu zmian, trudności w systematycznym planowaniu sukcesów, zbyt wczesne zwycięstwo, brak zwyczajów, postaw i zachowań – brak ugruntowania zmiany.
Dobrze wprowadzona zmiana jest efektywna, gdy zachowany jest odpowiedni czas na planowanie, dostarczenie personelowi jak najwięcej informacji, to pracow-nicy sami powinni wpływać na proces wykonywania zadań (tempo ich wdrażania).
Łatwiej jest personelowi zaakceptować zmiany, gdy lepiej poznają proces, opór pojawia się z powodu strachu przed nieznanym, braku zrozumienia celu
32 Jak wspomagać pracę szkoły? Poradnik dla pracowników…, op. cit., s. 27.
33 J. Kotter, Jak przeprowadzić́ transformację firmy, Gliwice 2012, s. 256-260.
i sensu wdrażanego procesu. Personel lepiej pracuje jak widzi zaangażowanie zarządu, jak jest wynagradzany za dodatkowy wysiłek. „O skuteczności wprowadza-nia zmian decydują ludzie, wiele zależy od ich gotowości i nastawiewprowadza-nia. Znajomość psychologicznych aspektów wprowadzania zmian jest wręcz nieodzowna w pracy specjalisty ds. wspomagania, aby podczas procesu mógł on świadomie towarzyszyć ludziom i rozumieć reakcje poszczególnych osób, a przy tym samemu doświadczać zmiany w refleksyjny sposób”34. Należy wesprzeć zespół aby przejść przez proces wdrażania zmian, warto wspierać pracownika, pomagać mu się rozwijać, zdobywać nowe umiejętności, wzmacniać, doceniać i określać zadania, w których potrzebuje wsparcia a w których może być samodzielny. Zaoferować wsparcie i pomoc, udzielić wskazówek, być zaangażowanym osobiście. Wzbudzać motywację i zachęcać do działania.
Systemy edukacji podlegają systematycznie przemianom. Powodowane są one
„zmianami globalnymi, rozwojem gospodarki opartej na wiedzy. Stawiają nowe wy-zwania instytucjom powołanym do kształcenia dzieci i młodzieży”35. Kolejne decy-zje politycznie dotyczące systemu polskiej oświaty inicjują przemiany w zakresie np.
ustroju szkolnego, podziału subwencji oświatowej, systemu awansu zawodowego nauczycieli, likwidacji przywilejów socjalnych czy zasad udzielania urlopu dla pod-ratowania zdrowia. Wymaga to od osób pracujących w systemie edukacji adaptacji do coraz nowych wymagań, a więc do zmiany. Systematycznie zarządzanie zmia-nami dotyczy nie tylko przeobrażania związanego z reformami systemu edukacji (por. Rozdz. II). Proces zmian, który zachodzi w każdej z placówek określany jest jako heterogeniczny. Dyrektorzy w różny sposób podchodzą do konieczności wpro-wadzania zmian, ponieważ posiadają różne umiejętności i zasoby. Przesądza to o względnie trwałym i powtarzalnym sposobie, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to osiągania celów stojących przed organizacją. Celem, do którego realizacji powinni dążyć dyrektorzy wraz z swoim personelem będzie przeobrażenie badanych przeze mnie placówek w przedszkola o charakterze inkluzyjnym.
34 Jak wspomagać pracę szkoły…, op. cit., s. 29.
35 Ibidem, s. 5.
Zmiana w placówce oświatowej to również proces dążenia do partycypacji wszystkich osób związanych z placówką (rodzice, nauczyciele, dzieci, personel ad-ministracyjny itd.). Oznacza to ograniczenie wszelkich działań prowadzących do wykluczenia. Odnosi się do pełnego uczestnictwa w każdym działaniu wszystkich osób, które powinny w nim uczestniczyć. Taka idea postępowania jest ściśle powią-zana z hierarchią potrzeb Abrahama H. Maslowa36 oraz jego twierdzeniami (wyżej już przywoływanymi), iż ludzie zaspokajający swoje potrzeby w życiu społecznym wchodzą w stosunek współdziałania lub współzawodnictwa i uczą się co wybierać, a co odrzucać.
Zmiana jaka jest oczekiwana w przedszkolach realizujących postępowanie in-kluzyjne to znoszenie barier w dostępie do edukacji oraz tworzenie warunków włą-czenia każdego dziecka do życia przedszkolnego na każdym etapie pobytu w przedszkolu. Wszystkie zmiany pojawiają się etapami. Każda osoba funkcjonująca w systemie inkluzyjnym potrzebuje czasu, wsparcia i wysiłku oraz pozyskania zaso-bów. W literaturze poświęconej wprowadzaniu zmiany w organizacjach o charakte-rze edukacyjnym, sygnalizowany jest fakt występowania wielu inicjatyw, które są podejmowane bez stopniowego wdrażania do nich wszystkich osób, których ona do-tyczy. Dlatego często bywają one nieskuteczne albo świadomość ludzi koncentruje się tylko na obawach, przeciwnościach i trudnościach. Proces zmiany, aby był sku-teczny powinien obejmować cztery etapy37:
I) Przygotowanie – uświadomienie potrzeby i możliwości wprowadzenia zmian, uwolnienie potencjału ludzi, zaangażowanych w proces zmian.
II) Zaangażowanie – nieustanne komunikowanie wizji, przejęcie inicja-tywy przez ludzi, podkreślenie ich działań, zapewnienie przejrzystości celu i działania.
III) Realizację – znalezienie czasu na realizację projektu.
IV) Ugruntowanie – dokonane zmiany stają się częścią działania placówki.
Wiedza, doświadczenie, umiejętności i zaangażowanie dyrektora-lidera powo-duje, że możliwe jest wydobycie potencjału tkwiącego w personelu placówki, którą on zarządza. Osoby te tworzą niepowtarzalny zbiór różnorodnych osobowości,
36 A.H. Maslow, Motywacja i osobowość, tłum. J. Radzicki, Warszawa 2013.
37 F. Crawford, Uczestnictwo w transformacji systemu edukacji, [w:] G. Mazurkiewicz (red.), Jakość edukacji.
Różnorodne perspektywy, Kraków 2012, s. 101.
które można spożytkować dzięki dzielenia się wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami38. Dobra współpraca w zespole motywuje do indywidualnego rozwoju i przeprowadzania zmiany. Ludzie stają się bardziej zaangażowani, zakty-wizowani oraz kreatywni w trakcie realizacji działań. Nie boją się nowych wyzwań, są gotowi do podjęcia nowych zadań. Praca zespołowa z dyrektorem-liderem sprzyja budowaniu pozytywnego wizerunku przedszkola, przyczynia się do podnie-sienia atrakcyjności oferty edukacyjnej, a co ważne odpowiadającej dzieciom i ich rodzicom39. Dobry dyrektor powinien polegać na pracy zespołowej całego personelu.
38 T. Jurczyk, J. Kołodziejczyk, E. Komarnicka i in., Proces edukacyjny i jego realizatorzy (czyli o współdziałaniu nauczycieli w zmieniającym się świecie), [w:] G. Mazurkiewicz (red.), Jakość edukacji. Różnorodne perspek-tywy, Kraków 2012, s 267.
39 J. Urbańska, Funkcjonowanie zespołów nauczycieli sprzyja rozwojowi szkoły, [w:] G. Mazurkiewicz, Jak budo-wać dobrą szkołę? Potencjał i bariery ewaluacji w oświacie, Kraków 2105, s. 365.