Przyczyny zastosowania outsourcingu

Jedną z podstawowych przesłanek zastosowania outsourcingu w przed-siębiorstwach jest zbadanie bieżącej i przyszłej strategicznej pozycji na ryn-kach. Ocena strategicznej pozycji przedsiębiorstwa służy do ustalenia, które z funkcji i obszarów powinny być wydzielane na zewnątrz, bądź czy należy skorzystać z zasobów zewnętrznych w stosunku do przedsiębiorstwa.

Według Powera, Desouzy oraz Bonifaziego, ocena strategiczna powinna zawierać takie cztery główne elementy, jak:

— „korzyści biznesowe zawierają analizę kompetencji kluczowych przed-siębiorstwa (kompetencje kluczowe są wbudowane w produkty lub

2.2. Przyczyny zastosowania outsourcingu 57

usługi przedsiębiorstwa oraz odróżniają przedsiębiorstwo od konkuren-tów; kompetencje uzupełniające są konieczne dla prowadzenia bieżącej działalności oraz wpływają pośrednio na produkty lub usługi przedsię-biorstwa); wymagają także powołania zespołu do oceny i nadzorowania projektu outsourcingowego, w którego skład wchodzą menedżerowie najwyższych szczebli zarządzania; powinny zawierać analizę kompaty-bilności ze strategią przedsiębiorstwa;

— ocena operacyjna polega między innymi na sprawdzeniu, czy przedsię-biorstwo posiada scenariusze wspomagające projekty outsourcingowe oraz czy posiada metody pomiaru rezultatów i dane porównawcze, które służą do oceny kondycji przedsiębiorstwa, a także konkurencyjności oferty dostawcy (w przypadku braku opracowanie ich jest niezbędne dla każdego projektu outsourcingu), bardzo istotnym w tym aspekcie pozo-staje opracowanie mapy procesów w przedsiębiorstwie (można wykorzy-stać strategiczną kartę wyników),

— ocena finansowa powinna być skorelowana z przesłankami zastosowa-nia outsourcingu. Jeżeli podstawową przyczyną zastosowazastosowa-nia outsour-cingu pozostają koszty spełniania funkcji lub koszty realizacji poszcze-gólnych obszarów przedsiębiorstwa, należy przeprowadzić analizę kosztową. W kontekście projektów outsourcingowych istnieją dwie gru-py kosztów, a mianowicie: koszty bezpośrednie i pośrednie. Koszty bez-pośrednie to takie, które zwykle łatwo wyspecyfikować, np. koszty zu-życia materiałów, energii na potrzeby produkcyjne. Koszty pośrednie to takie, które o wiele trudniej specyfikować, np. koszty związane z zarządzaniem w przedsiębiorstwie — dla realizacji projektu outsourcin-gowego. Bardzo istotnym pozostaje kalkulowanie kosztów aktualnych, ale także kosztów przyszłych, wynikłych z poszczególnych projektów.

Ocena finansowa daje: kalkulację procesu realizowanego wewnętrznie (dla stosowania benchmarkingu), określenie przyszłych nakładów i efek-tów we współpracy ze zleceniobiorcą, oszacowanie koszefek-tów przeniesie-nia procesu do zleceniobiorcy wraz z kosztami pochodnymi oraz symu-lację całkowitych kosztów i korzyści oraz stopy zwrotu z poszczególnych projektów,

— ocena ryzyka, ryzyko strategiczne dotyczy interakcji pomiędzy przedsię-biorstwem i potencjalnym dostawcą. Kluczowe pytania w jego ocenie są następujące: czy strategie przedsiębiorstwa są kompatybilne?, czy strate-gie organizacji są ze sobą w konflikcie i czy ograniczają lub blokują po-wodzenie projektu outsourcingowego?, czy strony mają doświadczenie w realizacji projektów?, czy strony wcześniej utrzymywały podobne rela-cje i jakie były tego rezultaty?, w jakim stopniu w projekt angażują się zarządzający (szczególnie z szczebli najwyższych)?, czy wspierają plano-wany projekt?, czy strony posiadają plan współpracy, czy istnieje dobre

58 2. Identyfikacja outsourcingu

przywództwo i potrzebne zasoby?, czy sukces projektu jest ważny dla obydwu stron? W każdym projekcie outsourcingowym należy analizo-wać ryzyko w kontekście: operacyjnym, technologicznym, finansowym.

Bardzo istotnym pozostaje opracowanie i prowadzenie zarządzania ryzy-kiem” (POWER, DESOUZA, BONIFAZI, 2008, s. 58).

Podejście zaproponowane przez Powera, Desouzę oraz Bonifaziego po-zwala na precyzyjne zdefiniowanie obszarów, które pragniemy wydzielić z przedsiębiorstwa.

Wśród przyczyn, jakie określił Instytut Outsourcingu w Londynie w 2002 roku, można wymienić następujące:

— „redukcja i kontrola kosztów operacyjnych,

— zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności,

— uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,

— zwolnienie własnych zasobów do innych celów,

— uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje,

— przyspieszenie pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji,

— uporanie się z funkcją trudną do wykonania lub niemożliwą do kontro-lowania,

— pozyskanie kapitału,

— podział ryzyka,

— dopływ gotówki” (GAY, ESSINGER, 2002, s. 67).

Z kolei Bragg podaje następujące powody rozważań nad zastosowa-niem outsourcingu:

— „zdobycie nowych umiejętności,

— potrzeba lepszego zarządzania,

— chęć skoncentrowania uwagi zarządzających (menedżerów) na strategii,

— koncentracja na działalności podstawowej, która decyduje o przetrwaniu organizacji,

— unikanie dużych inwestycji,

— zwiększenie elastyczności” (SOBIŃSKA, 2008, s. 18).

Wyniki badań nad przyczynami zastosowania outsourcingu w przed-siębiorstwach publikuje na swoich stronach internetowych firma IBM Glo-bal Services (publikowane dane pochodzą z 2007 roku). Wśród przyczyn wymienia się następujące:

— „przyspieszenie uzyskiwania korzyści z restrukturyzacji (reengineeringu).

Szczególnie pod kątem redefinicji poszczególnych restrukturyzowanych obszarów, jak i całego przedsiębiorstwa. Wprowadzenie do procesu reen-gineeringu w zasadzie dowolnych zasobów występujących w otoczeniu poszczególnych przedsiębiorstw. Pozwala uwzględnić dużą turbulencję występującą w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstw,

— dostęp do możliwości światowej klasy. Światowej klasy dostawcy usług intensywnie inwestują w technologie, metody i zasoby ludzkie. Stając

2.2. Przyczyny zastosowania outsourcingu 59

w obliczu podobnych wyzwań, zdobywają doświadczenie dzięki współpracy z wieloma klientami. Z połączenia specjalizacji i doświad-czenia korzystają klienci, co pomaga im zmniejszyć koszty wdrożenia nowoczesnych technologii,

— lepsze skupienie się firmy na jej podstawowych zadaniach,

— wolne zasoby, które można przeznaczyć do innych celów,

— ograniczanie ryzyka,

— zasoby niedostępne wewnątrz firmy,

— uzyskiwanie przychodów. Korzystanie z usług zewnętrznych zakłada częste przekazywanie przez klienta aktywów na rzecz dostawcy usług.

Nabywca wykorzystuje te aktywa w procesie świadczenia usług na rzecz klienta. W zależności od wartości zaangażowanych aktywów sprzedaż ta może przynieść klientowi znaczny dochód,

— zadania sprawiające kłopot w zarządzaniu lub wymykające się spod kontroli. Nie oznacza to jednak zrzeczenia się odpowiedzialności za zarządzanie ani też nie sprawdza się jako odruchowa reakcja firmy znaj-dującej się w kłopotach,

— udostępnienie funduszy kapitałowych. Korzystanie z usług zewnętrznych może ograniczyć konieczność inwestowania funduszy kapitałowych w za-dania niestanowiące podstawowej działalności firmy. Zamiast zdobywa-nia zasobów w wyniku wydatków kapitałowych, pozyskiwane są w ra-mach umów, zgodnie ze stopniem ich wykorzystania,

— ograniczenie kosztów operacyjnych. Firmy, które próbują robić wszystko własnymi siłami, mogą ponosić o wiele wyższe wydatki, np. na badania, rozwój, marketing. Skutkiem takiego podejścia jest w wielu przypad-kach »przerzucenie« tych wyższych kosztów na klienta. Dzięki dostawcy zewnętrznemu, niższe koszty, wynikające z oszczędności na większą skalę lub z innych korzyści, związanych ze specjalizacją, ograniczają koszty operacyjne firmy i zwiększają jej konkurencyjność. Doskonałą metodą, możliwą do zastosowania w tym aspekcie, jest finansowanie się przez zobowiązania, która to metoda powinna być nieodzownym skład-nikiem każdego projektu outsourcingowego. Powyższe jest szczególnie istotne w obszarze finansowania aktywów obrotowych, wynikających z cyklu produkcyjno-handlowego każdego przedsiębiorstwa” (SOBIŃSKA, 2008, s. 16).

Wśród przyczyn zastosowania outsourcingu w przedsiębiorstwach, wskazanych przez autora, a wynikających z prowadzonych badań na rynku polskim, wiele jest podobnych do tu wymienionych. Zostały one uzu-pełnione o inne, wynikające przede wszystkim ze specyfiki naszego pol-skiego rynku. Wśród nich można wymienić przede wszystkim następujące:

— „redukcja zatrudnienia,

— zamiana kosztów stałych na zmienne,

60 2. Identyfikacja outsourcingu

— wykorzystanie ustawodawstwa prawnego, występującego na danym ryn-ku, gdzie funkcjonuje wykonawca naszych usług. Daje to wiele nowych możliwości realizacji usług, np. w procesach Business Process Outsour-cing — BPO, Management Process OutsourOutsour-cing — MPO, Knowledge Pro-cess Outsourcing — KPO. Można wykorzystać regulacje prawne na da-nym rynku, np. z obszaru fiskalnego, ekologicznego, pracowniczego i innych” (FOLTYS, 2007, s. 72).

Wskazane pewne dodatkowe przesłanki zastosowania outsourcingu w przedsiębiorstwach na rynku polskim ujawniają przede wszystkim brak dojrzałości tego rynku. Wart podkreślenia jest fakt, że jedna z przyczyn w postaci redukcji zatrudnienia pojawia się także na rynkach o ugrunto-wanych zasadach.

Bardzo istotną przyczyną zastosowania outsourcingu, zdaniem autora, są uwarunkowania kulturowe. Można je traktować jako przesłankę w róż-nych aspektach, mianowicie:

— proces outsourcingu może eliminować bariery kulturowe, które istnieją w globalnych korporacjach. Prowadzi to do rozwiązywania potencjal-nych sytuacji konfliktowych wynikających właśnie z nich;

— proces outsourcingu (poszczególne jego rodzaje) pozwala efektywnie wykorzystać lokalne uwarunkowania kulturowe.

Zaproponowany przegląd przesłanek, zarówno na rynku europejskim (Instytut Outsourcingu w Londynie, rynek Polski), jak i amerykańskim (IBM Global Services), pokazuje ich zbieżność, a także pewne ich modyfi-kacje, wynikające z rozwoju globalnego rynku (zmiany techniczno-techno-logiczne: telefonia komórkowa, Internet, zachowania konsumenckie i wiele innych; oraz zmiany natury społeczno-politycznej: wzrost poziomu eduka-cji, nowe zagrożenia — terroryzm, kryzys tradycyjnych instytucji społecz-nych i inne).

Outsourcing jest procesem doskonale uzupełniającym tworzenie no-wych paradygmatów wirtualnej przestrzeni gospodarczej i jej aplikacji w zachowania indywidualne każdego człowieka (przedsiębiorcy) oraz za-chowania poszczególnych grup ludzi, także ludzi zgrupowanych w organi-zacjach.