przedsiębiorstwem z sektora IT
4. Przypadek biznesowy – Data Techno Park
Jako przykład biznesowy przedsiębiorstwa infrastrukturalnego będącego pod wpływem trendów związanych z cyfryzacją wybrano przypadek przedsiębiorstwa Data Techno Park sp. z o.o. Przedsiębiorstwo to powstało z przekształcenia Wro-cławskiego Medycznego Parku Naukowo-Technologicznego w 2013 roku. Obecnie funkcjonuje jako instytucja otoczenia biznesu, realizująca szereg projektów w sferze innowacji i technologii. Oznacza to, że przedsiębiorstwo to oprócz działań typowo komercyjnych realizuje zadania misyjne związane zapewnieniem odpowiedniego poziomu cyfryzacji przedsiębiorstw, np. z sektora medycznego21. Jednym z najważ-niejszych zrealizowanych projektów, było otwarcie centrum przetwarzania i prze-chowywania danych – itQ Data Center we Wrocławiu22. Całkowity koszt inwestycji, współfinansowanej przez Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego, to około 0,25 mld złotych. Ośrodek ten został wyposażony w sprzęt IT, który umożliwia kreowanie usług w modelu chmury. Centrum przetwarzania danych jest neutralnie technolo-gicznie, co oznacza, że wykorzystywane są w nim różne technologie i zapewniona jest otwartość na rozwój. Podstawą funkcjonowania firmy są usługi profesjonalne wy-kreowane na posiadanej infrastrukturze, będące wartością dodaną do infrastruktury telekomunikacyjnej. Dostarczana jest ona jedynie w celu udostępnienia zaawansowa-nych usług typu IaaS, PaaS, SaaS. Rozwój firmy następuje etapowo, tak aby zapewnić ciągłość technologiczną – kolejne komory, których jest w sumie 8, są stopniowo dopo-sażane. W Data Techno Park tworzone są jedynie rozwiązanie dedykowane, szyte na miarę potrzeb poszczególnych klientów instytucjonalnych. Przedsiębiorstwo działa na zasadzie quasi-integracji. Działalność polega na realizacji unikatowych projektów.
W celu realizacji zadań misyjnych oraz zapewnienia interakcji w relacjach z otocze-niem realizowany jest program inwestycyjny DTPVenture, w ramach którego w 2015
21 Data Techno Park jako koordynator Ogólnopolskiego Klastra e-Zdrowie dąży do stworzenia odpo-wiednich warunków sprzyjających rozwojowi nowoczesnych usług informatycznych w sektorze ochrony zdrowia http://datatechnopark.pl/dlaczego-dtp/ (21.04.2016).
22 Projekt dotyczy działania, związanego z „utworzeniem ogólnopolskiego ośrodka innowacji i transferu technologii w zakresie e-Zdrowia” http://datatechnopark.pl/dlaczego-dtp/ (21.04.2016).
roku utworzono 22 spółki technologiczne, związane głównie z zastosowaniem tech-nologii informacyjnych w ochronie zdrowia23. W ten sposób powstają różnorodne start-upy, z którymi współpraca tworzy warunki do czerpania zysków z efektu syner-gii i wzajemnego transferu wiedzy. W tabeli 2 przedstawiony został wpływ cyfryzacji na wybrane aspekty systemu zarządzania Data Techno Park.
Tab. 2. Wpływ cyfryzacji na funkcje zarządzania przedsiębiorstwem Data Techno Park Funkcja
zarządzania
Zakres wpływu na system zarządzania Data Techno Park Planowanie Uwzględnienie wpływu otoczenia w opracowywaniu:
- planów związanych z DTPVenture - planów rozbudowy technologicznej
Planowanie etapowe, przy którym zachowana jest otwartość na zmiany Planowanie krótkookresowe związane z realizacją projektów IT dla klientów Otwartość na poszukiwanie nowych rozwiązań w obszarze działalności R&D Analiza wielu opcji podczas planowania krótkookresowego (projektowego), taktycznego (związanego z zawiązywaniem współpracy i konsorcjów) oraz strategicznego (związanego z połączeniem z innymi spółkami, np. Cube.ITG) Uwzględnienie wpływu cyfryzacji na tworzenie strategii konkurowania (nowe usługi), strategii rozbudowy technologicznej (nowe doposażenia sprzętowe) oraz strategii inwestycyjnej (nowe spółki, tworzenie nowych ośrodków) Tworzenie planu transformacji zasobów infrastrukturalnych pod kątem ciągłego odnawiania
Organizowanie Płaska struktura organizacyjna (DTP zatrudnia około 50 osób zorganizowa-nych w małych zespołach wyodrębniozorganizowa-nych funkcjonalnie)
Procesy ukierunkowane na tworzenie wartości o znaczeniu intelektualnym (tworzenie start-upów), komercyjnym (sprzedaż usług) i społecznym (cele związane z medycyną)
Proaktywne podejmowanie decyzji, przy których brane są pod uwagę rozma-ite czynniki związane z otoczeniem sektorowych oraz makrootoczeniem Kultura organizacyjna otwarta na innowacyjność
Tworzenie nowych modeli biznesowych, praktycznie w każdym podejmowa-nym projekcie
Gotowość do podejmowania ryzyka w ramach realizowanych projektów o dużym stopniu złożoności technologicznej
Utrzymywanie profesjonalnej infrastruktury (poziom TIER III) Pełna automatyzacja w zakresie systemów obsługi budynku Wdrożenie struktur i procesów zarządzania wiedzą
Przechowywanie i przetwarzanie danych w celu tworzenia na ich podstawie wartości o znaczeniu ekonomicznym lub społecznym jest jednym z głów-nych celów przedsiębiorstwa
23 Szerzej o DTP: http://datatechnopark.pl/dlaczego-dtp/ (21.04.2016).
Motywowanie Motywowanie ukierunkowane na rozwój kompetencji, których poziom ko-nieczny jest do podejmowania wybranych zadań
Otwartość w zakresie premiowania za innowacyjne pomysły Styl zarządzania otwarty na kulturę współpracy
Kontrolowanie Wykwalifikowany personel ukierunkowany na samodzielność
Korekta planów rozwojowych, finansowych i inwestycyjnych w oparciu o ciągłą informację zwrotną płynącą z otoczenia
Kontrolowanie efektywności przedsiębiorstwa (liczne kontrole i audyty zwią-zane z przyznawanymi dotacjami, np. kontrole NIK)
Źródło: opracowanie własne.
Analizując dane przedstawione w tabeli 2, można stwierdzić, że Data Techno Park jest przedsiębiorstwem dobrze przygotowanym na nadchodzące zmiany, charaktery-styczne dla drugiej fali cyfryzacji. Należy przy tym podkreślić, że DTP wyróżnia się pod względem zastosowanych rozwiązań technologicznych w związku z przygotowaniem do przechowywania medycznych danych wrażliwych. W porównaniu z innymi ośrodkami przetwarzania i przechowywania danych, Data Techno Park zmuszony był do przejścia szeregu audytów i ocen, które przyczyniły się do zbudowania świadomości cyfrowej w przedsiębiorstwie. Można przypuszczać, że w przypadku przedsiębiorstw prowadzą-cych jedynie komercyjną działalność pozyskanie tego typu wiedzy jest trudne.
Podsumowanie
Cyfryzacja obecnie nie może być kojarzona jedynie z nowinkami technologicz-nymi, które wdrażanie są w przedsiębiorstwach. Dla współczesnych firm cyfryzacja oznacza konieczność zareagowania na zmieniające się otoczenie. Reakcja ta może być aktywna i wiązać się z transformacją systemu zarządzania lub pasywna, ukierunko-wana na wdrażanie technologii w celu usprawnienia działań operacyjnych. W przy-padku przedsiębiorstwa infrastrukturalnego takiego wyboru praktycznie nie ma.
Operatorzy telekomunikacyjni stoją obecnie przed widmem całkowitej zmiany sposo-bu działania. Zmiana ta powiedzie się tylko wtedy, gdy dotyczyć będzie przekrojowej transformacji systemu zarządzania firmą.
Celem opracowania było wskazanie konsekwencji cyfryzacji gospodarki dla systemu zarządzania przedsiębiorstwem infrastrukturalnym. Cel ten osiągnięto poprzez analizę współczesnych trendów cyfryzacji, opisanych w raportach branżowych oraz opracowa-niach naukowych z ostatnich 10 lat oraz ich konsekwencji dla systemu zarządzania przed-siębiorstwem infrastrukturalnym IT. W ostatniej części przedstawiony został przypadek rzeczywistego przedsiębiorstwa infrastrukturalnego – Data Techno Park.
Głównym ograniczeniem podjętej analizy były trudności w zachowaniu wspólnej interpretacji pojęć zawartych w wielu różnych raportach branżowych, które te same trendy określają na różne sposoby. Jednocześnie raporty te nie prezentują wszystkich analizowanych danych źródłowych, koncentrując się przede wszystkim na uzasadnie-niu danymi uzyskanych wniosków. Cyfryzacja i jej wpływ na gospodarkę jest ciekawym obszarem do podejmowania dalszych badań o znaczeniu naukowym i praktycznym.
Bibliografia
Arak P., Bobiński A., Czas na przyspieszenie. Cyfryzacja dla Polski, Polityka Insight, War-szawa2016, http://zasoby.politykainsight.pl/politykainsight.pl/public/Czas-na-przyspieszenie--Cyfryzacja-gospodarki-Polski.pdf (10.04.2016).
Bughin J., The digital pressures weighing on telecoms, McKinsey Quarterly April 2016.
Cyt. za: McKinsey Survey at telecoms conferences in London and Sao Paula.
Catlin T., Scanlan J., Willmott P., Raising your Digital Quotient, McKinsey Quarterly June 2015 http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corpora-te-finance/our-insights/raising-your-digital-quotient (16.03.2016).
Dörner K., Edelman D., What ‘digital’ really means, McKinsey Digital July 2015, http://
www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/what-digital-really-me-ans (12.03.2016).
Gantz, J., Reinsel, D., The Digital Universe in 2020: Big Data, Bigger Digital Shadows, and Biggest Growth in Middle East, http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/
idc-the-digital-universe-in-2020.pdf (12.01.2016).
KPMG, The Impact of Digitalization – a generation apart, KPMG International, 2007.
Kulisiewicz T., Cyfryzacja gospodarki i administracji. Stan, trendy, perspektywy, Ośrodek Studiów nad Cyfrowym Państwem, Gdańsk 2015.
Nosowski P., Rekordowe zwolnienia w TP SA, „Gazeta Wyborcza”, 1 marca 2003, http://
wyborcza.pl/1,75248,1351654.html?disableRedirects=true (15.04.2016).
Page M., Molina M., Jones G., Makarov D., The Mobile Economy 2013, GSMA/A.T.
Kearney, 2013.
Pluciński M., Cyfryzacja i wirtualizacja gospodarki, „Zeszyty Naukowe” nr 852, „Ekono-miczne problemy usług” nr 117, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciń-skiego 2015.
Rickards T., Smaje K., Sohoni V., “Transformer in chief”: The new chief digital officer, McKinsey Digital September 2015, http://www.mckinsey.com/business-func- tions/organization/our-insights/transformer-in-chief-the-new-chief-digital-officer (12.03.2016).
Sabbagh K., El-Darwiche B., Friedrich R., Singh M., Maximizing the impact of digitaliza-tion, Strategy&Formerly Booz& Company, PWC, 2012.
Wachowiak P., Funkcje kierownicze, w: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004.
Vor dem Esche J., Hennig-Thurau T., German Digitalization Consumer Report 2014, Digi-talization Think:Lab 2014 Research Report No. 2, DigiDigi-talization Think:Lab by Mar-keting Center Münster and Roland Berger Strategy Consultants, Münster 2014.
http://datatechnopark.pl/dlaczego-dtp/ (21.04.2016).
https://www.idc.com/prodserv/4Pillars/cloud (13.04.2016).
http://www.polskaszerokopasmowa.pl/rynek/gus-o-uslugach-telefonicznych-w--polsce.html (10.04.2016).
http://www.strategyand.pwc.com/perspectives/2015-telecommunications-trends (21.03.2016).
www.uke.gov.pl (02.04.2016).
Streszczenie
Celem opracowania jest wskazanie konsekwencji cyfryzacji gospodarki dla sys-temu zarządzania przedsiębiorstwem infrastrukturalnym. W pierwszej części ar-tykułu przedstawiono ogólną charakterystykę wpływu cyfryzacji na zarządzanie przedsiębiorstwem. Następnie przybliżono sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa infrastrukturalnego oraz wskazano główne trendy cyfryzacji, które oddziałują na ten typ podmiotów. Wskazano zmiany systemu zarządzania wywołanie cyfryzacją, któ-re przedstawione zostały w odniesieniu do poszczególnych funkcji kierowniczych.
Rozważania teoretyczne zostały uzupełnione prezentacją rzeczywistego przykładu przedsiębiorstwa infrastrukturalnego – Data Techno Park.
SUMMARY
The aim of this chapter is to identify the consequences of the digitization of the enterprise mana-gement system. In the first part of the paper a general characterization of the impact of digitization on the management company is presented. Then the infrastructure company and major trends of digitization that influence on the type are described. The chapter indicates changes of management system that are divided into group concern main management functions. Theoretical considerations are complemented by a presentation of the example of the infrastructure enterprise – Data Techni-cal Park.
Bartosz Mazur