Formy współpracy międzyorganizacyjnej Dominika Latusek-Jurczak
2.7. Relacje kooperacyjne i konfrontacyjne
Wydaje się, że największą popularnością w analizie sieci międzyorganizacyjnych cieszy się wyjaśnienie związane z dostępem do zasobów (Pfeffer, Salancik 1978; Czakon 2007). Szkoła zasobowa zwraca uwagę na dążenie organizacji do unie-zależniania się od otoczenia. Dzięki uczestnictwu w sieci aktorzy mogą uzyskać dostęp do zasobów lub ograniczyć konkurentom dostęp do zasobów będących w posiadaniu podmiotów w sieci. Koncepcja w nurcie zależności od zasobów, mieszcząca się w obszarze modernistycznych teorii organizacji i zarządzania, opiera się na założeniu, że organizacje dążą do minimalizacji zależności zaso-bowej od otoczenia. Jest to również główny motyw nawiązywania współpracy międzyorganizacyjnej i tworzenia sieci. Warto zatem zauważyć, że zgodnie z tą klasyczną perspektywą pierwotny motyw współpracy międzyorganizacyjnej jest niejako „negatywny” – aby zmniejszyć zależność od otoczenia. Zasoby są przy tym pojęciem traktowanym bardzo szeroko – zarówno jako zasoby materialne, jak i niematerialne, zasoby o charakterze strategicznym i te, dla których możliwa jest substytucja. W miarę upływu czasu zaobserwowano, że organizacje mogą nawiązywać relacje także w celu uzyskania dostępu do zasobów, których nie posiadają bądź posiadają ich za mało. W ten sposób wyjaśnia się procesy akwi-zycji, połączeń czy tworzenia wspólnych przedsięwzięć, np. typu joint venture. Wymianę zasobów opiera się przy tym zwykle na strukturach hierarchicznych, posługując się językiem klasycznej teorii kosztów transakcyjnych, tzn. dąży się do krystalizacji relacji podległości i władzy poprzez tworzenie zależności, najczęściej kapitałowych bądź innych o charakterze kontraktowym.
Szkoła ewolucyjna (ekologia populacji) w ramach studiów nad relacjami międzyorganizacyjnymi zwraca uwagę na to, że relacje między organizacjami mogą mieć bezpośredni lub rozproszony charakter – a wówczas niekoniecznie zdefiniowany bądź ujawniony dla każdej ze stron (Lomi et al. 2008).
Ekologia populacji (szkoła ewolucyjna) wyjaśnia, w jaki sposób nowe orga-nizacje znajdują nisze pozostawione przez innych graczy. Orgaorga-nizacje mogą utrzymywać ograniczoną liczbę relacji bezpośrednich z partnerami. W przypad-ku relacji typu rozproszonego organizacje wchodzą w interakcje z otoczeniem jako całością, podlegając trendom na rynkach, które współtworzą (jednocześnie je kształtując). Tematami, które często omawia się z perspektywy ewolucyjnej w ramach relacji międzyorganizacyjnych, są np. dynamika relacji międzyorga-nizacyjnych, procesy koncentracji i różnicowania się branż, albo np. zmiany mechanizmów koordynacji w obrębie branż. Jak piszą Lomi et al. (2008, s. 315): „pomimo oczywistego eklektyzmu badania ewolucyjne w ramach relacji mię-dzyorganizacyjnych mają przynajmniej jeden element wspólny: wszystkie zadają pytanie o sposób, w jaki zmiany w systemach społecznych, rynkowych, kulturo-wych i organizacyjnych następują w czasie”. Zgodnie z podejściem ewolucyjnym
organizacje są tworami niekompletnymi, zależnymi od otoczenia, które w pro-cesie transformacji zasileń w rezultaty ulegają ciągłym zmianom. Przekonanie o niekompletności i braku samowystarczalności organizacji otwiera przestrzeń do analizy relacji międzyorganizacyjnych. Ze względu na to, że otoczeniem dla organizacji jest środowisko składające się z innych organizacji, analiza relacji organizacji z otoczeniem staje się de facto analizą relacji międzyorganizacyjnych (Pfeffer, Salancik 1978). Szkoła ewolucyjna zadaje pytania o to, w jaki sposób organizacje „wybierają” swoje otoczenie (Lomi et al. 2008) albo według jakich zasad się zachowują, „tworząc” swoje otoczenie. Na te pytania badacze szkoły ewolucyjnej odpowiadają zasadniczo na jeden z dwóch sposobów. Według pierwszego podstawowym pojęciem jest „populacja”, czyli zbiór organizacji i relacji między nimi, charakteryzujący się podobną zależnością od otoczenia. Według drugiego takim pojęciem jest „pole międzyorganizacyjne”
(inter-orga-nizational field) (DiMaggio, Powell 1983). Przez „pole organizacyjne” autorzy
ci rozumieją każdy instytucjonalnie wyodrębniony układ powiązań pomiędzy określonego typu organizacjami, np. kluczowymi dostawcami, konsumentami i odbiorcami czy konkurentami. Zbiory organizacji wyodrębnione za pomocą pojęcia pola międzyorganizacyjnego są zwykle bardziej heterogeniczne niż te wyróżnione w podejściu właściwym dla populacji organizacyjnych, a ich granice się nie pokrywają.
Sieciowy punkt widzenia zmienia perspektywę patrzenia na relacje mię-dzyorganizacyjne, wprowadzając perspektywę o charakterze „pozytywnym”.
Paradygmat sieciowy wskazuje na możliwe wspólne korzyści ze współpracy wielostronnej. Organizacje łączą się w sieci na podstawie paradygmatu o dzie-leniu się, traktując współpracę jako główną strategię budowania przewagi i możliwość wykorzystywania szans oraz uzyskiwania dostępu do zasobów. Perspektywa ta proponuje wyjście poza dychotomię organizacja–otoczenie i analitycznie skupia się na połączeniach pomiędzy organizacjami. Oznacza to zmianę ośrodka koncentracji w stosunku do dwóch wcześniejszych tradycji. Szkoła zasobowa przyjmuje punkt widzenia organizacji, a ekologia populacji – punkt widzenia otoczenia organizacji. Zgodnie z perspektywą sieciową sieci powiązań organizacji są konstytutywne dla jej tożsamości i statusu. Organizacje łączą się, aby osiągać wspólne cele, a sieciowość może stanowić myśl przewodnią budowania strategii organizacji. Sieciowość oznacza nie tylko dzielenie się zaso-bami, ale też dzielenie się ryzykiem, co ma znaczenie szczególnie przy nowych, niepewnych projektach. Teorie sieciowe wprowadzają także do języka analizy relacji międzyorganizacyjnych nowe sposoby koordynacji, oparte na więziach społecznych i nieformalnych (np. zaufanie, kontrola społeczna).
Teorie instytucjonalne w ramach analizy relacji międzyorganizacyjnych nawiązują do bogatych tradycji instytucjonalizmu w naukach społecznych (szczególnie w ekonomii i socjologii). Instytucjonalizm odpowiada na pytanie,
jak organizacje uzyskują legitymację do działania w określonym środowisku i jak, poprzez siły instytucjonalne, upodobniają się do siebie. Kluczowym po-jęciem w analizie relacji międzyorganizacyjnych w myśleniu instytucjonalnym jest legitymizacja oznaczająca uprawomocnienie funkcjonowania organizacji w określonym środowisku. Środowisko według instytucjonalistów należy przy tym rozumieć szeroko: chodzi nie tylko o podmioty (jednostki i organizacje), ale także o zespół dominujących norm, wartości i przekonań (North 1990). Koncepcja legitymizacji pozwala na formułowanie odpowiedzi na dwa do-minujące u instytucjonalistów pytania: o homogeniczność form i praktyk organizacyjnych oraz o pozorną nieracjonalność fragmentów organizacyjnych struktur. Odpowiedzi na pierwsze pytanie dostarcza koncepcja izomorfizmu. Izomorfizm jest najbardziej powszechnym źródłem zmiany. DiMaggio i Powell (1983; 1991) podkreślają, że to nie różnicowanie się form organizacyjnych we współczesnym świecie, lecz ich zadziwiająca homogeniczność jest najbardziej rzucającą się w oczy cechą. Homogeniczność dotyczy tzw. pól organizacyjnych. Pole organizacyjne to instytucjonalnie wyodrębniony układ powiązań pomiędzy określonego typu organizacjami, np. kluczowymi dostawcami, konsumentami i odbiorcami, agencjami regulacyjnymi czy konkurentami. Proces powstawania i strukturacji pola organizacyjnego podlegają trzem mechanizmom izomorficz-nym: koertywnemu, mimetycznemu oraz normatywnemu.
Tabela 2.4. Mechanizmy adaptacji instytucjonalnej
Izomorfirm mimetyczny Izomorfizm koertywny Izomorfizm normatywny
Powód adaptacji Niepewność Zależność Zobowiązanie
Nośnik adaptacji Widoczność innowacji Prawo, reguły, sankcje Profesjonalizacja, certyfika-cja, akredytacja
Baza społeczna Kultura Prawo Moralność
Przykład Reinżynieria, benchmarking Kontrola zanieczyszczeń środowiska (regulacje oświatowe)
Systemy księgowe, szkole-nia konsultantów
Źródło: R.L. Daft, J. Murphy, H. Willmott (2010), Organization Theory and Design, South-Western–Cengage Learning Inter-national Edition, Andover–London, s. 194.
Mechanizm izomorfizmu odpowiada za upodobnianie się do siebie różnych organizacji znajdujących się we wspólnym polu. Izomorfim koertywny dotyczy problemu legitymizacji. Presja na upodabnianie się może być wywierana z róż-nych stron oraz mieć zarówno formalny, jak i nieformalny charakter (mogą ją wywierać np. kooperanci, zleceniodawcy, opinia publiczna, prawodawcy). Or-ganizacje podporządkowują swoje procedury i regulaminy wewnętrzne regułom oraz procedurom tych instytucji i kontekstów, z których płyną zasoby materialne
i symboliczne, gwarantujące ich przetrwanie. Z kolei instytucje i otoczenie we-wnętrzne uzyskują w ten sposób kontrolę nad sferą działań wewnątrzorganiza-cyjnych. Izomorfizm mimetyczny opiera się na naśladownictwie jako reakcji na niepewność. Imitacja to powielanie bezpiecznego, bo sprawdzonego już przez innych, wzorca rozwoju. Na poziomie organizacyjnym przodujące na rynku firmy i przedsiębiorstwa szybko stają się przedmiotem masowego naśladownictwa. Jest to strategia bezpieczna, bo choć nie gwarantuje sukcesu, minimalizuje koszty dochodzenia do prawidłowych rozwiązań zarówno w skali mikro, jak i makro. Izomorfizm normatywny jest związany z procesami profesjonalizacji. Profesjonalizacja to proces „usamodzielniania się” grup zawodowych poprzez ustalanie własnych standardów i sposobów legitymizacji. Proces upodabniania się w mechanizmie normatywnym może przebiegać jedną z dwóch ścieżek: przez kształcenie akademickie lub ustawiczne kształcenie zawodowe. Główną siłą upodabniania się staje się wówczas socjalizacja w ramach grupy zawodowej.
2.8. Zakończenie
Współpraca międzyorganizacyjna staje się w ostatnich latach popularnym zjawiskiem w praktyce gospodarczej (Doz, Hamel 2006), ale przez rozprze-strzenianie się może być również jedną z „mód” w nauce o zarządzaniu (Klin-cewicz 2006). Uzyskiwanie z niej korzyści nie jest proste, dlatego praktyka biznesowa pełna jest przypadków, gdy nawiązywanie współpracy prowadziło do wyników gorszych, niż firmy mogłyby uzyskać, działając w pojedynkę. Efekty funkcjonowania w ramach relacji międzyorganizacyjnych mogą mieć jednak zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje (Smith-Doerr, Powell 2005). W zakresie uzyskiwania korzyści ekonomicznych sieci mogą stać się źródłem wartościowych kontaktów prowadzących do usprawnienia i przyspieszenia pro-cesów tworzenia wartości w organizacjach. Zarazem jednak, gdy sieci opierają się na dysfunkcjonalnych mechanizmach koordynacji (często nieformalnych), mogą prowadzić do wykluczenia i zamknięcia, w wyniku czego spadają inno-wacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Silne, zamknięte, nieformalne sieci powiązań stanowią także podstawę funkcjonowania form współpracy o charakterze nielegalnym (por. Gambetta 1988; Cook et al. 2004). Z jednej strony sieci umożliwiają również szybki i sprawny przepływ zasobów różnego rodzaju między organizacjami, zwłaszcza informacji i wiedzy. Z drugiej jed-nak sieci zamykające się mogą utrudniać dostęp do zasobów dla grup mniej uprzywilejowanych (Kanter 1977; Aldrich 2005) i promować niezrównoważoną dystrybucję zasobów. Sieci, przyspieszając procesy uczenia się, jednocześnie mogą też powodować koncentrację nieformalnej władzy w organizacjach
w rękach elitarnych grup, które mogą wykorzystywać swoją siłę do promowa-nia własnych rozwiązań i idei (Mizruchi 1996; Kraatz, Moore 2002). Biorąc pod uwagę korzyści i zagrożenia związane z funkcjonowaniem sieci, kluczowe wydaje się rozróżnienie związane z mechanizmem koordynacji decydującym o charakterze sieci. W tabeli 2.5 zaproponowano podsumowanie tematyki form współpracy międzyorganizacyjnej przez skrzyżowanie dwóch kryteriów: mechanizmu koordynacji oraz możliwych korzyści ze współpracy omówionych wcześniej w tym rozdziale.
Tabela 2.5. Formy współpracy międzyorganizacyjnej
Mechanizm koordynacji Formalny Nieformalny –
zaufanie substytuty zaufaniaNieformalny –
Motywacje współpracy Korzyści wynika-jące ze standary-zacji (skali) Alianse,
konsorcja Nieformalne porozu-mienia Zmowy,niektóre struktury
oligopolistyczne (np. kartele), więzi korupcyjne Korzyści wynika-jące z różnorod-ności (zasięgu) Alianse, koncerny, syndykaty, trusty, franszyza, klastry, joint venture Innowacje rozwijane wspólnie z klientem na rynku b2b, klastry nieformalne Zmowy, więzi korupcyjne Wspólne zdoby-wanie wiedzy
Izby gospodarcze,
sto-warzyszenia branżowe Wspólnoty praktyków,nieformalne fora
współpracy
Nieformalne przejmo-wanie wiedzy, więzi korupcyjne Źródło: opracowanie własne.
Bibliografia
Ahuja G. (2000), The duality of collaboration: Inducements and opportunities in the
formation of interfirm linkages, „Strategic Management Journal”, Vol. 21, No. 3,
s. 317–343.
Aldrich H. (2005), Entrepreneurship, [w:] The Oxford Handbook of Economic Sociology, red. N.I. Smelser, R. Swedberg, Russell Sage Foundation, New York.
Anderson E., Jap S.D. (2005), The dark side of close relationships, „MIT Sloan Manage-ment Review”, Vol. 46, No. 3, s. 75–82.
Anderson S.W., Dekker H.C. (2005), Management control for market transactions:
the relation between transaction characteristics, incomplete contract design and subsequent performance, „Management Science”, Vol. 51, No. 12, s. 1734–1752.
Argyris C. (1960), Understanding Organizational Behavior, Dorsey Press, Homewood. Ariño A., Reuer J.J. (red.) (2006), Strategic Alliances: Governance and Contracts,
Bourdieu P. (1986), The Forms of Social Capital, [w:] Handbook of Theory and Research
for the Sociology of Education, red. J. Richardson, New York–Greenwood.
Burt R.S. (1992), Structural Holes: The Social Structure of Competition, Harvard Uni-versity Press, Cambridge.
Burt R.S. (2005), Brokerage and Closure, Oxford University Press, Oxford.
Chrisidu-Budnik A. (2012), Elementy sieci – aspekty prawne, [w:] Sieci
międzyorgani-zacyjne: Współczesne wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania, red. J. Niemczyk,
E. Stańczyk-Hugiet, B. Jasiński, C.H. Beck, Warszawa.
Coleman J.S. (1988), Social Capital in the Creation of Human Capital, „American Journal of Sociology”, Vol. 94(Supplement), s. 95–120.
Contractor F.J., Lorange P. (red.) (2002), Cooperative Strategies and Alliances, Elsevier Science, Boston.
Cook K., Hardin R., Levi M. (2005), Cooperation without Trust?, Russell Sage Foun-dation, New York.
Cook K.S., Gerbasi A. (2009), Trust: Explanations of Social Action and Implications for
Social Structure, [w:] The Oxford Handbook of Analytical Sociology, red. P.
Bear-man, P. Hedstrom, Oxford University Press, Oxford.
Cook K.S., Kramer R.M., Thom D.H., Stepanikova I., Bailey Mollborn S., Cooper R.M. (2004), Trust and Distrust in Patient–Physician Relationships: Perceived
Deter-minants of High- and Low-trust Relationships in Managed-care Settings, [w:] Trust and Distrust in Organizations: Dillemmas and Approaches, red. R.M. Kramer, K.S.
Cook, Russell Sage Foundation, New York.
Czakon W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice.
Daft R.L. (2009), Organization Theory and Design, Cengage Learning, London. Daft R.L., Murphy J., Willmott H. (2010), Organization Theory and Design,
South--Western–Cengage Learning International Edition, Andover–London.
Das T.K., Teng B.S. (2001), Trust, control, and risk in strategic alliances: An integrated
framework, „Organization Studies”, Vol. 22, No. 2, s. 251–283.
Dasgupta P. (1988), Trust as a Commodity, [w:] Trust: Making and Breaking Cooperative
Relations, red. D. Gambetta, Basil Blackwell, New York.
de Jong G., Klein Woolthuis R.J. (2009), The content and role of formal contracts in
high-tech alliances, „Innovation: Management, Policy & Practice”, Vol. 11, No. 1, s. 44–59.
DiMaggio P.J., Powell W.W. (1983), The iron cage revisited: Institutional isomorphism
and collective rationality in organizational fields, „American Sociological Review”,
Vol. 48, No. 2, s. 147–160.
DiMaggio P.J., Powell W.W. (1991), The New Institutionalism in Organizational Analysis, University of Chicago Press, Chicago.
Doz Y.L. (1996), The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions
or learning processes?, „Strategic Management Journal”, Vol. 17, No. S1, s. 55–83.
Doz Y.L., Hamel G. (2006), Alianse strategiczne: sztuka zdobywania korzyści poprzez
współpracę, Helion, Gliwice.
Dyer J.H., Singh H. (1998), The relational view: Cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage, „Academy of Management Review”,
Vol. 23, No. 4, s. 660–679.
Faems D., Janssens M., Madhok A., Van Looy B. (2008), Towards an integrative
perspec-tive on alliance governance: Connecting contract design, contract application and trust dynamics, „Academy of Management Journal”, Vol. 51, No. 6, s. 1053–1078.
Gabriel Y. (2008), Organizing Words: A Critical Thesaurus for Social and Organization
Studies, Oxford University Press, Oxford.
Gambetta D. (1988), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Basil Black-well, New York.
Granovetter M.S. (1973), The strength of weak ties, „American Journal of Sociology”, Vol. 83, s. 1360–1380.
Grudzewski W.M., Hejduk I., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2009), Zarządzanie
zaufaniem w przedsiębiorstwie: koncepcja, narzędzia, zastosowania, Wolters Kluwer,
Warszawa.
Gulati R. (1995), Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for
contrac-tual choice in alliances, „Academy of Management Journal”, No. 38(1), s. 85–112.
Gulati R., Gargiulo M. (1999), Where do interorganizational networks come from?, „American Journal of Sociology”, Vol. 104, No. 5, s. 1398–1438.
Hoetker G. (2005), How much you know versus how well I know you: Selecting a
sup-plier for a technically innovative component, „Strategic Management Journal”,
Vol. 26, No. 1, s. 75–96.
Inkpen A.C., Currall S.C. (2004), The coevolution of trust, control, and learning in joint
ventures, „Organization Science”, Vol. 15, No. 5, s. 586–599.
Inkpen A.C., Ross J. (2001), Why do some strategic alliances persist beyond their useful
life?, „California Management Review”, Vol. 44, No. 1, s. 132–148.
Ireland R.D., Hitt M.A., Vaidyanath D. (2002), Alliance management as a source of
competitive advantage, „Journal of Management”, Vol. 28, No. 3, s. 413.
Jemielniak J., Mikłaszewicz P. (2010), Interpretation of Law in the Global World: From
Particularism to a Universal Approach, Springer, Heidelberg.
Kanter R.M. (1977), Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York. Klincewicz K. (2006), Management Fashions. Turning Best-Selling Ideas Into Objects
and Institutions, Transaction Publishers, New Brunswick.
Koźmiński A.K. (2004), Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Na-ukowe PWN,Warszawa.
Koźmiński A.K. (2008), Zarządzanie w warunkach niepewności: podręcznik dla
za-awansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D. (2011), Rozwój teorii organizacji: od systemu do
sieci, Wolters Kluwer, Warszawa.
Kraatz M.S., Moore J.H. (2002), Executive migration and institutional change, „Aca-demy of Management Journal”, Vol. 45, No. 1, s. 120–143.
Krishnan R., Martin X., Noorderhaven N.G. (2006), When trust does not matter to
alliance performance?, „The Academy of Management Journal”, Vol. 49, No. 5,
s. 894–917.
Lane C., Bachmann R. (1997), Co-operation in inter-firm relations in Britain and
Germany: The role of social institutions, „British Journal of Sociology”, Vol. 48,
No. 2, s. 226–254.
Langfred C.W. (2004), Too much of a good thing? Negative effects of high trust and
individual autonomy in self-managing teams, „Academy of Management Journal”,
Vol. 47, No. 3, s. 385–399.
Latusek-Jurczak D. (2011), Zarządzanie międzyorganizacyjne, Wolters Kluwer, War-szawa.
Latusek D., Cook K.S. (2012), Trust in Transitions, „Kyklos”, Vol. 65, No. 4, s. 512–525. Lazzarini S.G., Miller G.J., Zenger T.R. (2008), Dealing with the paradox of
embed-dedness: the role of contracts and trust in facilitating movement out of committed relationships, „Organization Science”, Vol. 19, No. 5, s. 709–728.
Lewicki R., McAllister D.J., Bies R.J. (1998), Trust and distrust: New relationships and
realities, „Academy of Management Review”, Vol. 23, No. 3, s. 438–458.
Lin N. (2001), Social Capital: A Theory of Social Structure and Action, Cambridge University Press, Cambridge.
Lomi A., Negro G., Fonti F. (2008), Evolutionary Perspectives on Inter-organizational
Relations, [w:] The Oxford Handbook of Interorganizational Relations, red. S.
Crop-per, M. Ebers, C. Huxham, P.S. Ring, Oxford University Press, Oxford. Luhmann N. (1979), Trust and Power: Two Works, Wiley, Chichester.
Madhok A. (1995), Opportunism and trust in joint venture relationships: An exploratory
study and a model, „Scandinavian Journal of Management”, Vol. 11, No. 1, s. 57–74.
Madhok A. (2006), How much does ownership really matter? Equity and trust relations
in joint venture relationships, „Journal of International Business Studies”, Vol.
37, s. 4–11.
Mayer K.J., Argyres N.S. (2004), Learning to contract: Evidence from the personal
computer industry, „Organization Science”, Vol. 15(4), s. 394–410.
McEvily B., Perrone V., Zaheer A. (2003), Trust as an organizing principle, „Organiza-tion Science, Vol. 14, No. 1, s. 91–103.
Mizruchi M.S. (1996), What do interlocks do? An analysis, critique, and assessment of
research on interlocking directorates, „Annual Review of Sociology”, s. 271–298.
Möllering G. (2006), Trust: reason, routine, reflexivity, Elsevier, Oxford, UK; Boston, MA.
Ness H., Haugland S.A. (2005), The evolution of governance mechanisms and negotiation
strategies in fixed-duration interfirm relationships, „Journal of Business Research”,
Vol. 58, No. 9, s. 1226–1239.
Nooteboom B. (2002), Trust: Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures, Edward Elgar, Cheltenham–Northampton.
North D.C. (1990), Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, Cambridge.
Nowak D. (2012), Czynniki determinujące międzyorganizacyjną współzależność
przed-siębiorstw, [w:] Współpraca międzyorganizacyjna w działalności przedsiębiorstw: klastry, alianse, sieci, red. R. Borowiecki, T. Rojek, Uniwersytet Ekonomiczny
w Krakowie, Kraków.
Oviatt B.M., McDougall P.P. (1994), Toward a theory of international new ventures, „Journal of International Business Studies”, Vol. 25, No. 1, s. 45–64.
Pfeffer J., Salancik G.R. (1978), The External Control of Organization: A Resource
Dependence Perspective, Harper & Row, New York.
Poppo L., Zenger T. (2002), Do formal contracts and relational governance function
as substitutes or complements?, „Strategic Management Journal”, Vol. 23, No. 8,
s. 707–725.
Powell W., Koput K., Smith-Doerr S. (1996), Interorganizational collaboration and the
locus of innovation: networks of learning in biotechnology, „Administrative Science
Quarterly”, Vol. 41, No. 1, s. 116–145.
Putnam R.D. (1993), Making Democracy Work: Civic Traditions in modern Italy, Prince-ton University Press, PrincePrince-ton.
Reagans R., McEvily B. (2003), Network structure and knowledge transfer: The effects of
cohesion and range, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 48, No. 2, s. 240–267.
Reuer J., Arino A. (2007), Strategic alliance contracts: Dimensions and determinants of
Ring P.S. (2008), Theories of Contract and Their Use in Studying Inter-organizational
Relations: Sociological, Psychological, Economic, Management and Legal, [w:] The Oxford Handbook of Interorganizational Relations, red. S. Cropper, M. Ebers,
C. Huxham, P.S. Ring, Oxford University Press, Oxford.
Ring P.S., Van de Ven A.H. (1992), Structuring cooperative relationships between
orga-nizations, „Strategic Management Journal”, Vol. 13, No. 7, s. 483–498.
Ring P.S., Van de Ven A.H. (1994), Developmental processes of cooperative
interorgani-zational relationships, „Academy of Management Review”, Vol. 19, No. 1, s. 90–118.
Sako M. (1992), Price, Quality and Trust: Inter-firm Relations in Britain and Japan, Cambridge University Press, Cambridge.
Sampson R.C. (2007), R&D alliances and firm performance: The impact of
technologi-cal diversity and alliance organization on innovation, „Academy of Management
Journal”, Vol. 50, No. 2, s. 364.
Sarkar M.B., Aulakh, P.S., Madhok A. (2009), Process capabilities and value generation
in alliance portfolios, „Organization Science”, Vol. 20, No. 3, s. 583–600.
Sitkin S.B., Roth N.L. (1993), Explaining the limited effectiveness of legalistic “remedies”
for trust/distrust, „Organization Science”, Vol. 4, No. 3, s. 367–392.
Six F. (2005), The Trouble with Trust – the Dynamics of Interpersonal Trust Building, Edward Elgar, Cheltenham.
Smith-Doerr L., Powell W.W. (2005), Networks and Economic Life, Russell Sage Foundation–Princeton University Press, New York.
Szara K. (2011), Stan współpracy przedsiębiorstw w aspekcie realizacji ich celów, [w:]
Procesy formowania więzi organizacyjnych we współczesnej gospodarce: integracja, kooperacja, klastering, red. R. Borowiecki, T. Rojek, Uniwersytet Ekonomiczny
w Krakowie, Kraków.
Sztompka P. (1999), Trust: A Sociological Theory, Cambridge University Press, Cam-bridge.
Światowiec-Szczepańska J. (2012), Znaczenie kontraktu w zarządzaniu relacjami na
rynku B2B, „Zeszyty Naukowe”, nr 220, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu,
Poznań, s. 32–47.
Trocki M. (2000), Kształtowanie struktur działalności gospodarczej, „Organizacja i Kie-rowanie”, nr 4(102), s. 28–42.
Trocki M. (2002), Architektura biznesu – nowe struktury działalności gospodarczej, [w:]
Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin, Warszawa.
Uzzi B. (1997), Social structure and competition in interfirm networks: the paradox of
embeddedness, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 42, No. 1, s. 35–67.
Vlaar P.W.L. (2008), Contracts and Trust in Alliances: Discovering, Creating and
Ap-propriating Value, Edward Elgar, Northampton.
Vlaar P.W.L., Van den Bosch F.A.J., Volberda H.W. (2007), On the evolution of trust,