Sytuacja w organizacji – zdefi niowane problemy lub potrzeby doskonalenia

W dokumencie Action research (Stron 116-120)

5. Studia przypadków projektu pt. „Badania dla praktyki. Wykorzystanie wdrożeniowych

5.1. Muzeum

5.1.2. Sytuacja w organizacji – zdefi niowane problemy lub potrzeby doskonalenia

Opiekunem studentki z ramienia organizacji został pracownik muzeum, pra-cujący na stanowisku specjalisty ds. wspierania procesów zarządzania. Ba-dania rozpoczęły się od obserwacji, które były prowadzone dwutorowo. Po pierwsze, dzięki otrzymanej od pracownika muzeum karcie wstępu student-ka odwiedziła wszystkie oddziały, by przyjrzeć się organizacji z perspektywy turysty. Zwykle obserwacje te miały charakter ukryty – studentka nie ujaw-niała swojej tożsamości badacza. Miało to na celu poznanie struktury organi-zacyjnej, oferty muzealnej, jakości obsługi, systemu informacyjnego w obiek-tach czy struktury wiekowej zwiedzających. Po drugie, prowadziła obserwacje jawne w organizacji, jako studentka zaangażowana w badania w muzeum.

Pozwoliły one na pogłębienie wiedzy na temat struktury instytucji, pozna-nie systemu pracy pracowników oraz zapoznapozna-nie się z ich zadaniami. Przy-chodząc wielokrotnie do instytucji, miała także możliwość porozmawiania z pracownikami na różne tematy. Często rozmowy te miały charakter nie-formalny. Na podstawie tych obserwacji budowała swój obraz organizacji.

Co ważne, obserwacje z założenia mogły mieć jedynie charakter wybiórczy, z uwagi na wielkość organizacji, rozbudowaną strukturę i liczbę zatrudnio-nych pracowników.

Badania polegały również na analizie danych zastanych, tj. strategii or-ganizacji i innych dokumentów regulujących działalność muzeum. Ważnym

5. Studia przypadków projektu pt. „Badania dla praktyki. Wykorzystanie wdrożeniowych prac…” 123

źródłem informacji były ponadto dane dotyczące organizacji znajdujące się w internecie, na portalach społecznościowych i w lokalnych mediach.

Prowadzenie obserwacji było działaniem czasochłonnym, a proces docho-dzenia do problemu badawczego w jego ostatecznym kształcie zajął aż siedem miesięcy. Proces ten trwał tak długo, ponieważ studentka była zmuszona dwu-krotnie zmienić problem praktyczny, którym warto było się zająć – głównie ze względu na opór pracowników muzeum i ich niechęć do wdrażania zmian w danym obszarze. Poniżej zostaną opisane zdiagnozowane problemy w or-ganizacji oraz problem badawczy, dla którego ostatecznie studentka przygo-towała plan wdrożeniowy.

Pierwszym rozpoznanym przez studentkę problemem praktycznym była bardzo uboga oferta projektów skierowanych do osób starszych. Zostały więc przeprowadzone pilotażowe badania: obserwacja, trzy wywiady jakościowe i wiele nieformalnych rozmów z potencjalnymi odbiorcami tej oferty. Z tych badań wynikało, że osoby starsze nie miały świadomości, że muzeum ma ofer-tę przygotowaną specjalnie dla nich. Nie wiedziały nawet, że w ich najbliż-szym otoczeniu znajdują się oddziały muzeum. W związku ze zdiagnozowa-nym problemem odbyło się spotkanie studentki z osobą pracującą w dziale edukacji. Celem spotkania było przedstawienie wyników badań i zapropo-nowanie wstępnych pomysłów rozwiązujących problem. Inicjatywa student-ki spotkała się jednak z dużym oporem i niechęcią. Pracownik muzeum ode-brał propozycję studentki jako krytykę jego działań, nie chcąc tym samym podejmować współpracy.

W zaistniałej sytuacji dalsze zgłębianie zauważonego problemu zostało uznane – wspólnie z opiekunem i promotorką – za bezcelowe. Studentka za-tem kontynuowała badania, biorąc udział w wydarzeniach związanych z ży-ciem muzeum. Odbyła rozmowy z pracownikami technicznymi muzeum, kon-tynuowała rozmowy z muzealnikami oraz członkami zespołów projektowych.

W wyniku dalszych badań został zdiagnozowany kolejny problem prak-tyczny. Z obserwacji studentki, a także indywidualnych, nieformalnych roz-mów z pracownikami, wynikało, że istnieją trudności komunikacyjne wśród pracowników realizujących poszczególne projekty w muzeum. Także opie-kun w organizacji potwierdził trafność spostrzeżeń studentki, zachęcając ją do bardziej szczegółowych badań. Chcąc przyjrzeć się procesowi komuni-kacji w projektach danej organizacji oraz zachować rzetelność badania, stu-dentka w porozumieniu z opiekunem wybrała jeden projekt spośród kilku-dziesięciu realizowanych w muzeum. Wybór projektu był także spowodowany czasowymi ograniczeniami procesu badawczego. Wybrany projekt musiał być bowiem co najwyżej roczny, by w trakcie zaplanowanych terminowo badań

Action research w kształtowaniu współpracy uczelni z interesariuszami. Korzyści, szanse i wyzwania 124

można było obserwować realizację projektu w całości, czyli od momentu pla-nowania, przez wdrożenie, po ewaluację.

Rozpoczęto więc kolejny etap badań. Studentka uczestniczyła w spot-kaniach zespołu projektowego i przeprowadziła wywiady z pracownikami instytucji zaangażowanymi w projekt. Ku zaskoczeniu studentki i opieku-na badania nie potwierdziły dotychczasowych spostrzeżeń. Nikt w trakcie rozmów ofi cjalnych nie przyznał, że problemy są, a jeśli tak, to nieznacz-ne, które rozwiązywane są wewnątrz grupy projektowej. Zasłyszane przez studentkę rozmowy w  trakcie nieformalnych spotkań i  obserwacja były niewystarczającym materiałem badawczym, by móc się na niego powołać.

Studentka zatem po raz drugi musiała zrezygnować z dalszej analizy za-uważonego problemu. Na tym etapie ważne okazało się wsparcie promotor-ki, która podnosiła, że jeśli pracownicy organizacji nie zauważają problemu i/lub nie chcą zmian, to dalsze prowadzenie badań w danym obszarze jest po-zbawione sensu. Motywowała więc studentkę do kontynuowania obserwacji i intensywnej pracy.

Studentka, prowadząc dalsze badania, pozostała przy tematyce zarządza-nia projektami, zauważyła bowiem, że muzeum jest organizacją zorientowaną projektowo, gdzie szereg podstawowych funkcji i działań, w tym strategicz-nych, jest realizowanych za pomocą projektów. Każda z działalności muze-um: wydarzenia, wydawanie książek, wystawy czasowe i stałe, budowa no-wych obiektów lub renowacje jest traktowana jako projekt. Każda wystawa to zarówno projekt edukacyjny, jak i wystawienniczy. Wydarzenia planowane są w okresie dwuletnim, a wystawy w trzyletnim. W ciągu roku realizowanych jest około 90 projektów.

W toku przeprowadzonych badań zaobserwowano także, iż w związku z projektową orientacją muzeum ważną rolę w strukturze całej instytucji od-grywają zespoły projektowe. Za poszczególne projekty odpowiadają różne osoby, często realizujące wiele projektów równocześnie, wykonujące także przy tym swoje obowiązki wynikające ze struktury funkcjonalnej organizacji.

W skład zespołów projektowych powoływanych przez Muzeum najczęściej wchodzą pra-cownicy merytoryczni, prapra-cownicy administracji, prapra-cownicy księgowości, pracowni-cy odpowiedzialni za procedury zamówień publicznych, marketingu oraz wydawnictw.

Oznacza to, że w realizację projektów, w zależności od jego tematyki i sposobu wdra-żania, angażowana jest większość działów i sekcji instytucji. […] Pracownicy instytu-cji poza działaniami wynikającymi z ich stanowisk pracy, stają się także członkami ze-społów projektowych.

5. Studia przypadków projektu pt. „Badania dla praktyki. Wykorzystanie wdrożeniowych prac…” 125

[…] funkcjonuje struktura wielokrotnego podporządkowania, co umożliwia pracowni-kom równoczesne podleganie przełożonemu funkcjonalnemu oraz kierownipracowni-kom pro-jektów. Pozwala to na wykorzystanie wiedzy pracowników z różnych obszarów, czego efektem jest szybsze wykonywanie zadań1.

Analizując zebrany materiał, zauważono, że projekty są realizowane bez wystarczającej znajomości metodyki, tzn. poziom wiedzy o zarządza-niu projektami wśród pracowników jest mocno zróżnicowany. W muzeum funkcjonuje jednoosobowa komórka – dział ds. monitorowania projektów.

Brakuje jednak biura projektowego, odpowiedzialnego za wsparcie meryto-ryczne i organizacyjne realizowanych w instytucji projektów, zapewnienie sprawnego obiegu informacji, doskonalenie i rozwój pracowników oraz za-rządzanie wiedzą projektową. Kilka lat temu opracowano, na potrzeby mu-zeum i we wsparciu profesjonalnego project managera, procedurę zarządza-nia projektami. Ze względu jednak na to, że organizacja od tamtego czasu została mocno rozbudowana, liczba pracowników znacząco się zwiększyła, a liczba projektów wzrosła, pewne założenia opracowanego dokumentu stały się anachroniczne.

Organizacja posiada oprogramowanie (Limfo Lotus) do pracy grupowej i obiegu dokumentów. W systemie tym, zgodnie z procedurą zarządzania projektami, umieszczane są przez pracowników informacje dotyczące zakoń-czonych i bieżących projektów. Z przeprowadzonych obserwacji wynikało jed-nak, że informacje tam wprowadzone są nieuporządkowane. Pracownicy uzu-pełniają pliki z danymi zgodnie z obowiązującym wzorem, przy czym część wprowadzanych informacji jest niepotrzebna lub wpisana z błędami. Co wię-cej, poszczególne zespoły projektowe niechętnie korzystają z udostępnionych w systemie informacji i nie uczą się wzajemnie od siebie.

Badania studentki wykazały, że muzeum boryka się z kilkoma problema-mi praktycznyproblema-mi w obszarze zarządzania projektaproblema-mi. Po pierwsze, opraco-wana kilka lat temu procedura nie przystaje do bieżących potrzeb i wymaga usprawnienia. Problem ten także został zauważony przez dyrekcję muzeum, dlatego – jeszcze w trakcie procesu badawczego – powołano specjalny zespół mający za zadanie opracowanie nowej metodyki dotyczącej procesów zarzą-dzania projektami w organizacji. Pozostałe trudności to: brak biura projek-towego, brak wystarczającej wiedzy pracowników w zakresie zarządzania projektami, brak skoordynowanych działań dotyczących gromadzenia wie-dzy o zrealizowanych już projektach oraz problemy z komunikacją pomięwie-dzy

1 Fragmenty pracy magisterskiej anonimowego autora.

Action research w kształtowaniu współpracy uczelni z interesariuszami. Korzyści, szanse i wyzwania 126

działami i sekcjami w ramach realizowanych projektów. Studentce temat za-rządzania wiedzą projektową wydał się szczególnie ważny, a pracownicy or-ganizacji także uznali go za aktualny. Ostatecznie studentka sformułowała problem badawczy w formie pytania, które brzmiało: „W jaki sposób można usprawnić proces dzielenia się wiedzą projektową w muzeum?”.

W dokumencie Action research (Stron 116-120)