O becny rozwój technologii informacyjnej jest dla przedsiębiorstw szansą, ale również, a może przede wszystkim, wyzwaniem. Szansą — bo umożliwia usprawnienie działalności, obniżenie kosztów i wyróżnienie oferty. Wyzwa niem — bo powoduje takie zmiany warunków, które wymagają ciągłego mo
6 Jak pisze M. E. Porter [2006: s. 17], „przewaga konkurencyjna stanowi sedno działal
ności przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku”. I chociaż we wszystkich podręcznikach z zakresu zarządzania panuje zgodność co do kardynalnego znaczenia przewagi konkuren cyjnej dla funkcjonowania przedsiębiorstw, to brak takiej zgodności i jednoznaczności, jeśli chodzi o jej definiowanie. Dla potrzeb tego opracowania proponuje się przyjąć za J. M. Stan kiewiczem [2005: s. 172], że „przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa [...] to zdolność do takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, że za pewnia to powstawanie wartości dodanej”.
nitorowania tych zmian, szybkich i właściwych reakcji, wykorzystania po tencjału technologii informacyjnej lepiej niż robią to konkurenci. Podjęcie tego wyzwania to już nie tylko implementacja odpowiedniego systemu in formatycznego zarządzania i podłączenie do Internetu. Konieczna jest spój ność technologii informacyjnej z prowadzonym biznesem oraz dostosowanie jej do strategicznych zamierzeń przedsiębiorstwa.
M. E. Porter [2001] proponuje pięcioetapową procedurę, którą można zastosować do wykorzystania okazji tworzonych przez rewolucję inform a cyjną:
- ocenić nasilenie informacji w produkcie i procesach i w zależności od wyniku tej oceny przyznać priorytety w inwestowaniu w technologię infor macyjną,
- określić rolę techniki informacyjnej w strukturze sektora, z uwzględnie niem wszystkich pięciu sił konkurencyjnych,
- rozpoznać i uszeregować sposoby uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki technice informacyjnej (zakładając, że wpłynie ona na każdą czyn ność w łańcuchu wartości) oraz powiązania z innym i czynnościami we wnątrz i na zewnątrz firmy — tu szczególną uwagę należy zwrócić na czyn ności związane z wysokimi kosztami lub mające kluczowe znaczenie pod względem zróżnicowania, zwłaszcza jeżeli zawierają duży składnik przetwa rzania informacji,
- zbadać, w jaki sposób technika informacyjna mogłaby się przyczynić do narodzin nowych dziedzin działalności,
- opracować plan wykorzystania techniki informacyjnej.
Szukając m etod efektywnego zarządzania i komunikowania wartości technologii informacyjnej w budowaniu przewagi konkurencyjnej przed siębiorstwa, należy zacząć od analizy obszarów korzyści, wynikających z jej stosowania. Ważną koncepcją, rzucającą światło na tę kwestię, jest łańcuch wartości, który przedstawia przedsiębiorstwo jako sekwencję działań podno szących wartość. Łańcuch wartości to narzędzie analityczne, pozwalające na obserwację funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez podzielenie czynności i procesów zachodzących w firmie na logiczne grupy i osobną analizę tych grup, w szczególności pod kątem źródeł uzyskiwania przewagi konkurencyj nej. Aby zyskać przewagę konkurencyjną nad rywalami, firma musi wyko nywać te czynności albo po niższym koszcie, albo w taki sposób, który pro wadzi do zróżnicowania i wyższej ceny.
W ramach łańcucha wartości wyróżnia się, niezależnie od branży, pięć ogólnych kategorii działań podstawowych oraz cztery ogólne kategorie dzia łań pomocniczych, których układ przedstawiony został na rysunku 1.
Działania pomocnicze
Działania podstawowe
Rysunek 1. Ogólny łańcuch wartości. Źródło: [Porter 2006: s. 65].
Wyodrębnione przez M . E. Portera [2006] działania, realizowane w łań cuchu wartości, można uznać za uniwersalne dla wszystkich przedsiębiorstw, jednak w zależności od charakteru branży to tylko poszczególne z nich będą miały istotne znaczenie w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Dodatko wo, biorąc pod uwagę, że zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa są z natury ograniczone, nie jest możliwe uzyskanie przewagi konkurencyjnej we wszyst kich obszarach działalności. Tak więc myślenie strategiczne powinno prowa dzić do tego, aby zdefiniować i rozwijać decydującą przewagę w obrębie jed nej lub kilku funkcji elementarnych, co umożliwi kompensowanie gorszych wyników uzyskiwanych w innych funkcjach. Ważne przy tym jest, aby były to funkcje mające istotne znaczenie dla klienta, tzn. były postrzegane przez niego jako te, które dostarczają oczekiwanej wartości. Chodzi więc o ziden tyfikowanie tych działań, które mogą stać się „źródłem przewagi decydują
cej, trwałej i dającej się obronić” [Strategor 2001: s. 64], •
Wobec powyższego, aby określić sposoby wykorzystania technologii in formacyjnej w procesach budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębior stwa, proponuje się następującą procedurę badawczą:
• przyjęcie koncepcji łańcucha wartości jako narzędzia badawczego, • wydzielenie specyficznych rodzajów działalności oraz wykorzystywa nych w ich ramach zasobów i umiejętności,
a) jakie znaczenie w procesach budowania przewagi konkurencyjnej mają określone zasoby i umiejętności,
b) w jakim stopniu te zasoby i umiejętności zostały opanowane przez przedsiębiorstwo;
— dokonanie oceny:
a) jaki jest wpływ technologii informacyjnej na doskonalenie zaso bów i umiejętności w poszczególnych obszarach działalności,
b) w jakim zakresie technologia informacyjna jest wykorzystywana w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.
W celu przeprowadzenia takich badań niezbędne jest utworzenie moż liwie pełnej, o niewielkim stopniu agregacji listy zasobów i umiejętności, w miarę zindywidualizowanej, ale równocześnie odwołującej się do ogólnej wiedzy dotyczącej zasad organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstw oraz źródeł i mechanizmów budowania przewagi konkurencyjnej. Opis działań wraz z ich składnikami przedstawia się następująco:
Infrastruktura firmy
• zarządzanie strategiczne (misja, wizja, formułowanie i wdrażanie stra
tegii rozwoju i strategii konkurencji),
• ogólna organizacja firmy (forma i struktura organizacyjna, forma
własności, wielkość),
• jakość procesów decyzyjnych (elastyczność procedur decyzyjnych,
decentralizacja decyzji, metody przygotowania i podejmowania decyzji),
• sprawność systemów komunikacji wewnętrznej (przepływ informacji),
• tworzenie wizerunku firmy w otoczeniu,
• zarządzanie jakością (w tym: stosowanie systemów ISO, zakładowych
systemów zapewnienia jakości, branżowych certyfikatów jakości produktów),
• sfera finansów: zarządzanie płynnością finansową, planowanie, rozli
czanie, kontrola i analiza kosztów, analiza majątku trwałego i obrotowego, po tencjał finansowy przedsiębiorstwa, analiza źródeł finansowania, instrum enty rachunkowości zarządczej (controlling), pozyskiwanie środków na rozwój,
• kompetencje kadr menedżerskich,
• elastyczność dostosowywania się do zmiennego otoczenia, • skodyfikowane, sformalizowane bazy wiedzy,
• korzystanie z usług firm konsultingowych w zakresie zarządzania, do
radztwa finansowego i prawnego,
• udział w sieciach koordynacji działań przedsiębiorstw (instytucje
branżowe, zrzeszenia terytorialne),
Zarządzanie zasobami ludzkimi
— poziom wykształcenia i kwalifikacje pracowników,
— zdolność pozyskiwania i zatrzymania wysokowykwalifikowanych pra cowników,
— szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników i kadry menedżer skiej,
— polityka awansowania i wynagradzania pracowników, — identyfikowanie się pracowników z firmą, lojalność, — jakość relacji między członkami organizacji,
— panująca w firmie kultura organizacyjna (istnienie i uznawanie przez pracowników określonych, wspólnych systemów wartości i norm postępo wania).
Rozwój technologii
— posiadanie własnych komórek badawczo-rozwojowych, — środki finansowe przeznaczane na sferę B+R,
— kontakty z ośrodkami naukowo-badawczymi,
— zdolność pozyskiwania informacji o nowych materiałach i technolo giach,
— zdolność szybkiego wdrażania technologii mniej kapitało- i praco chłonnych,
— posiadane patenty. Zaopatrzenie
— źródła informacji o surowcach i materiałach, urządzeniach i maszynach, — jakość powiązań z dostawcami (wiarygodność, rzetelność, warunki płatności),
— sprawność komunikacji z dostawcami, — organizacja transportu zewnętrznego. Logistyka w ew nętrzna
— planowanie dostaw (ekonomiczna partia, dostawy just-in-time),
— kontrola i optymalizacja zapasów,
— magazynowanie,
— środki transportu wewnętrznego. D ziałania operacyjne
— stan posiadanych maszyn i urządzeń, — stosowane technologie,
— systemy organizacji i zarządzania produkcją (harmonogramy, kosztory sowanie, zarządzanie projektami),
— skala produkcji, — efekt doświadczenia,
— kompetencje kadry inżynierskiej, — kultura techniczna pracowników, — szybkość realizacji przedsięwzięcia,
— elastyczność w realizacji różnych przedsięwzięć. M arketing i sprzedaż
— odpowiednio dobrany segment obsługiwanego rynku, — badania rynku (sytuacja aktualna oraz prognozy rozwoju), — badania potrzeb i oczekiwań klientów,
— badania dotyczące działalności konkurencji,
— sposoby docierania z ofertą do klientów, pozyskiwanie zleceń,
— zarządzanie relacjami z klientami (baza klientów i ich preferencji, two rzenie więzi z klientem, warunki obsługi klienta, sposób komunikacji),
— działalność promocyjna (tworzenie wizerunku firmy, marki produktu, działania na rzecz społeczności lokalnej, public relatiori),
— jakość i zasięg reklamy,
— kreowanie nowych potrzeb u potencjalnych klientów,
— dogodne warunki płatności dla klienta (terminy, system kredytowania), — nakłady na realizację działalności marketingowej.
Serwis
— szkolenie odbiorców, pomoc techniczna, — warunki gwarancji,
— sposób załatwiania reklamacji, sprawność i rzetelność usuwania uste rek poodbiorczych,
— konserwacja i naprawy,
— podtrzymywanie kontaktów z klientem.
Tak przygotowana lista może stanowić podstawę zweryfikowania wewnętrz nego potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa w perspektywie cech istot nych w otoczeniu konkurencyjnym. W tym kontekście możliwe staje się rów nież określenie miejsca technologii informacyjnej w procesach budowania przewagi konkurencyjnej oraz określenia kierunków inwestowania w jej roz wój w przedsiębiorstwie. Umiejętność zidentyfikowania funkcji, które stano wią kluczowe czynniki sukcesu, i wzmocnienie ich odpowiednimi narzędziami technologii informacyjnej przesądza o sukcesach i porażkach strategii firmy.
Źródłem przewagi konkurencyjnej może być również właściwa koordy nacja działań wewnątrz łańcucha wartości, czyli skoncentrowanie się na rela cjach łączących poszczególne funkcje w całość. Równie istotnym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej jest doskonalenie jakości powiązań w przód i wstecz - z dostawcami i dystrybutorami, jak również z klientami. Są to elementy tym bardziej istotne, że tworzą zwykle wartość unikatową, nieczytelną dla konkurentów, a przez to bardzo trudną lub wręcz niemożliwą do skopiowania. Tak więc zaproponowana wcześniej analiza źródeł konku rencyjności, wynikających z wewnętrznych zasobów i umiejętności, wykorzy stywanych w obszarze działań podstawowych i pomocniczych, powinna być dodatkowo poszerzona o analizę powiązań między nimi oraz powiązań w ca łym systemie wartości, obejmującym oprócz łańcucha wartości firmy, łańcu chy dostawców, dystrybutorów i klientów.
Podsumowanie
N a wstępie postawiono zasadnicze pytania: czy technologia informacyjna jest zasobem strategicznym?, czy można ją uznać za źródło budowania przewa gi konkurencyjnej?, czy przy ogólnej dostępności do jej zasadniczych funk cji stanowi tylko źródło kosztów nie zawsze przekładających się na wymier ne korzyści?
Podejmując próbę udzielenia odpowiedzi, należy stwierdzić, że:
— informacja w nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach traktowa na jest jako strategiczny zasób,
— technologia informacyjna, szczególnie od m om entu upowszechnienia globalnej sieci, stała się przyczyną rewolucji informacyjnej i zaczęła kreo wać nieznane dotąd potrzeby informacyjne, tworząc zupełnie nową rzeczy wistość, w której funkcjonują przedsiębiorstwa,
— technologia informacyjna sama w sobie jest neutralna, nie tworzy war tości; natomiast odpowiednio zaimplementowana i zarządzana może stano wić źródło uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.
N a tak zarysowanym tle przedstawiono propozycję metody badawczej opartej na koncepcji łańcucha wartości, która pozwoli zidentyfikować klu czowe dla przewagi konkurencyjnej zasoby i umiejętności oraz wykorzystać do ich wzmocnienia narzędzia i środki technologii informacyjnej.
Bibliografia
Bielecki W. T., 2000, Informatyzacja zarządzania, PWE, Warszawa. Bratnicki M ., 2000, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wy dawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza.
Ciborowski L., 2005, Zarządzanie i informacja w obliczu wyzwań współ
czesności, w: I. Hejduk, L. Ciborowski (red.), Przedsiębiorstwo wobec współ czesnych wyzwań w procesie zarządzania, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej,
Siedlce.
Drucker P. F., 1999, Społeczeństwopokapitalistyczne, PW N , Warszawa. Grudzewski W. M ., H ejduk I. K., 2002, Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa.
Handy Ch., 1998, Wiek przezwyciężonego rozumu, Business Press, War szawa.
Krawiec F., 2005, Transformata firm y w nowej gospodarce, Difin, Warszawa. Penc J., 1998, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firm ą, Wy dawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
Pierścionek Z., 2003, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PW N, Warszawa.
Porter M. E., 2001, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa.
Porter M. E., 2006, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie
lepszych wyników, Helion, Gliwice.
Stankiewicz M. J., 2005, Konkurencyjność przedsiębiorstw. Budowanie
konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Towarzystwo N a
ukowe Organizacji i Kierownictwa” „Dom Organizatora”, Toruń.
Strategor, 2001, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa.
Rojek T., 2001, Wartość poznawcza informacji jako strategicznego zasobu
w zintegrowanym systemie zarządzania przedsiębiorstwem, w: R. Borowiecki,
M. Kwieciński (red.), Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa. Switalski P., 2005, Wykorzystanie nowych technologii w utrzymaniu syste
mu zarządzania jakością” „Przedsiębiorstwo wobec współczesnych wyzwań
Summary
Value C hain as an Analysis Tool for the Use o f Inform ation Technology in C reating Com panies’ Com petitive Advantage
The role and meaning o f inform ation technology in the economy based on entirely new rules are not fully known or defined and arouse substantial con- troversy. The discussions held between the theoreticians and practitioners of management focus on the following problems: does information technolo gy belong to strategie resources and can it be treated as a foundation o f com- petitive advantage, or is it only a necessary element o f running a business - a source o f costs which all organizations have to bear, yet none o f them gains an exceptional position because o f the use o f this technology?
Building on these foundations, the authors attem pt to explain the me aning o f inform ation and inform ation technology in companies and offer a research tool which will enable an effective use o f information technology in creating competitive advantage.