Władza i organizacje

3.1.1. Władza definiuje organizację

Poddanie się członków organizacji władzy formalnej odróżnia relacje wewnątrz-organizacyjne od współpracy w ramach sieci czy uczestniczenia w jednym polu organizacyjnym. Perspektywa ta pokrywa się z propozycją teoretyczną Ken-netha Arrowa, zgodnie z którą władza urasta do roli czynnika definiującego organizację2.

Według Arrowa podstawowa różnica między kontraktem zakupu towaru a kontraktem o zatrudnienie jest taka, że w przypadku zatrudnienia kupowana jest nie namacalna, ukończona rzecz, lecz relacje osobiste: pracownik godzi się akceptować władzę (Simon 1951; Arrow 1974)3. Relacja pracodawca–pra-cownik różni się od zwykłej transakcji tym, że decyzja na temat tego, co jest kupowane (Simon określa to symbolem w, czyli zadania do wykonania) zostaje odłożona w czasie, ustalana jest jedynie zgoda co do ogólniejszego zbioru zadań

W. Pozwala to pracodawcy lepiej zmierzyć się z niepewnością przez odłożenie

elementu wyboru zadania do czasu zgromadzenie większej ilości informacji (Simon 1951).

Za Kennethem Arrowem (1964; 1974) i Herbertem Simonem (1951) uznać można, że kluczowym elementem konstytuującym organizację formalną jest występowanie w niej stosunków nadrzędności i podrzędności między członkami. Relacja władzy opiera się zatem na autorytecie formalnym, który działa dzięki dwóm kluczowym elementom: (1) władzy wyboru i określania zasad postępo-wania, czyli tego, co i w jaki sposób członkowie organizacji mają robić, (2) moż-liwości użycia narzędzi egzekwowania tych zasad, czyli identyfikacji i karania tych, którzy nie przestrzegają określonych przez władzę norm postępowania. Taka wizja organizacji pozwoliła Arrowowi na rozwinięcie ekonomicznej

2 Wydaje się , że niezależnie od interpretacji przyczyn obecnego zróżnicowania teorii i koncepcji dotyczących organizacji panuje zgoda co do tego, że organizacje są tak złożone i dynamiczne, że każde poznanie jest częściowe i fragmentaryczne, a jednocześnie nie można wyjść poza to ograniczenie. Perspektywę, z jakiej będziemy patrzeć na organizację, należy zatem wybierać świadomie, mając na uwadze cele (zarówno praktyczne, jak i akademickie). Jedną z najbardziej znanych realizacji takiego podejścia do teorii organizacji są propozycje Garetha Morgana (2005), których centrum stanowią metafory. Według Morgana postrzeganie i poznawanie organizacji zapośredniczone jest przez różne metafory. Władza w kontekście definiowania organizacji może być postrzegana zarówno jako metafora, jak i bardziej dosłownie, jak w przypadku omówionej poniżej, wywodzącej się z paradygmatu funkcjonalistycznego propozycji Arrowa.

3 Kenneth Arrow rozwijał swoją koncepcję dotyczącą problemów związanych z kontrolą i władzą w organizacjach na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Najprzejrzyściej została wyrażona w krótkim tekście Control in large organizations (Arrow 1964), w którym porównuje działania korporacji i rządów, rozwijając ekonomiczną analizę władzy i kontroli. Analizę swoją buduje na wcześniejszej propozycji Herberta Simona (1951).

lizy opartej na teorii cen. Noblista zastrzegł się równocześnie, że jest świadom istnienia oraz istotności nieracjonalnych elementów (psychologicznych i socjolo-gicznych) wpływających na ostateczny efekt działania organizacji. Wyizo lowanie elementów racjonalnych pozwala na dokonanie analizy ekonomicznej. Podział na to, co racjonalne i nieracjonalne, jest typowy dla paradygmatu, w którym funkcjonowali tacy badacze, jak K.J. Arrow, H.A. Simon czy O.E. Williamson4. Chociaż sam podział na elementy racjonalne i nieracjonalne jest sprzeczny z paradygmatem interpretatywnym, w którym funkcjonuje coraz większa liczba współczesnych badaczy, to już konkretne elementy propozycji dotyczące or-ganizacji przedstawiane przez klasycznych teoretyków znajdują zastosowanie jako jeden z wielu możliwych sposobów rozumienia organizacji.

Jak już zostało wspomniane, jedną z najważniejszych cech organizacji jest występowanie władzy formalnej, a szczególnie autorytatywnej alokacji zaso-bów. Sama organizacja jest z kolei jednostkom potrzebna, aby mogły wydajniej współzawodniczyć o ograniczone zasoby. Dawanie poleceń i przyjmowanie ich do wykonania definiują najważniejsze relacje, które składają się na organizację.

Prawie zawsze, niezależnie od wielkości organizacji, decyzje podejmowane są przez pewne jednostki, a wykonywane przez inne. Zakres obowiązywania władzy może być ograniczony, a odbiorca poleceń na pewnym poziomie sam może mieć swój zakres władzy. W tych ramach wydawanie i przyjmowanie po-leceń, mówienie komuś innemu, co ma zrobić, jest podstawowym elementem mechanizmu funkcjonowania organizacji (Arrow 1974, s. 63).

Zdolność wydawania poleceń, które przyjmują inni członkowie organizacji, nazwana została władzą osobową, gdyż odbywa się w kontekście bezpośrednich relacji między ludźmi. Występuje także inny rodzaj władzy – władza bezosobowa, np. kodeksy prawne. Ten rodzaj władzy jest koniecznym uzupełnieniem (lub zastępstwem) władzy osobowej, gdyż osoba nią dysponująca nie może być w każ-dym miejscu, w którym występuje potrzeba poddania członków większej społecz-ności działaniu władzy. Władza bezosobowa ma „zaletę większej przewidywalspołecz-ności, jednocześnie wadę mniejszej elastyczności” (Arrow 1974, s. 63). Menedżerowie są zatem kanałami informacyjnymi i ograniczonej przepustowości (Arrow 1964), stąd w zarządzaniu pojawił się, jako ważne zagadnienie praktyczne i teoretyczne, problem rozpiętości i zasięgu kierowania (Dzida 1969; Entwisle, Walton 1961). 4 Według popularnej typologii paradygmatów w naukach społecznych, zaproponowanej przez G. Burrella i G. Morgana, prezentowane przez tych ekonomistów podejście można zaliczyć do paradygmatu funkcjonalistycznego. Należy w tym miejscu zauważyć, że propozycja Burrella i Morgana, a szczególnie jej ogromna popularność, wywołała falę komentarzy i krytyki, przede wszystkim autorstwa badaczy z nurtu krytycznych studiów zarządzania. Szczególnie ciekawa jest interpretacja Deetz (1996), według której paradygmat funkcjonalistyczny stanowi reprezentację kategorii „innego”, podobnej do kategorii „obcego” w badaniach etnicznych i tożsamościowych (Benedyktowicz 2000). Dzielenie paradygmatu ze współbadaczami ma duże znaczenie w tworzeniu spójnych i udanych badań (Krzyworzeka, Krzyworzeka 2011).

3.1.2. Władza jest silniejsza niż sankcje

Władza wewnątrz organizacji ma do swojej dyspozycji sankcje, przede wszystkim zatrudnianie i zwalnianie. Korzysta też z systemu kar i nagród, który może być postrzegany jako wewnętrzny system cen. Jednak wszystkie te narzędzia tylko częściowo odpowiadają za to, jak działa władza w organizacjach. Samo istnienie sankcji nie powoduje jeszcze, że prawo jest przestrzegane. Przykładem mogą być strajki – jeśli odpowiednio duża liczba członków organizacji sprzeciwi się nakazom, władza staje się bezsilna, gdyż koszt zatrudnienia nowych pracow-ników byłby zbyt duży.

Powszechną interpretacją faktu, że ludzie poddają się władzy, jest to, że wie-rzą oni, iż inni też się podpowie-rządkują. Innymi słowy, władza nie jest czymś, co się „ma”, ale czymś, czym jest się „obdarzanym” (Latour 1986). Dzięki temu mechanizmy kontroli nie muszą być aż tak rozbudowane. W przeciwnym ra-zie, gdyby podporządkowanie się władzy było wynikiem jedynie obawy przed konsekwencjami kontroli, zbyt duży koszt utrzymania systemów kontroli uda-remniałby realizację władzy w organizacjach. Ludzie sami potrzebują władzy, gdyż jest to dla nich sposób radzenia sobie z niepewnością. Pracownicy zatem „przestrzegają instrukcji, a obywatele przestrzegają praw w dużo większym stopniu, niż tłumaczy to mechanizm kontroli” (Arrow 1974, s. 72).

3.1.3. Problem motywowania i kosztów pozyskiwania informacji

Jeśli zadanie zostanie sformułowane i przyjęte do wykonania, czyli zadziała me-chanizm poddawania się władzy osobowej w organizacji, to – szczególnie w przy-padku pracy menedżerów – pojawia się problem spowodowania, aby zadanie zostało wykonane możliwie najlepiej. Rzadko wykonanie zadania można oceniać w kategoriach zerojedynkowych, zazwyczaj ocena jest stopniowalna, dlatego stosowane są różne systemy motywacyjne służące zachęcaniu menedżerów do maksymalizowania wartości przedsiębiorstwa. Systemy takie powodują jednak wiele problemów. Po pierwsze, ocenianie i nagradzanie osiągnięć zwiększa zapotrzebowanie na informacje, z czym wiążą się koszty. Po drugie, nieodpo-wiednio skonstruowane wskaźniki, które wykorzystuje się do oceny osiągnięć, mogą w rezultacie zaszkodzić działaniu organizacji. Jest to widoczne wtedy, gdy wskaźniki są inne niż same cele postawione menedżerowi. Arrow podaje przykład, według którego menedżerowie mają pokusę marnotrawienia, niera-cjonalnego maksymalizowania wkładu na wejściu, jeśli wskaźnikiem służącym ich ocenie jest wysokość produkcji, a nie zysk. Ponownie powtórzyć należy ważny argument Arrowa, że dopracowywanie systemu oceny, który przezwyciężałby ten problem, jeszcze bardziej zwiększa zapotrzebowanie na informacje.

Nawet jeśli wskaźniki są dobrane odpowiednio i można dokładnie określić wkład menedżera we wzrost wartości netto przedsiębiorstwa, to taka sytuacja również pociąga za sobą istotne wyzwania. Uzależnienie wynagradzania mene-dżera od jego osiągnięć przez bonusy związane z wynagrodzeniem podstawowym doprowadzić może np. do nadmiernego unikania ryzyka przez menedżera.

Niektóre organizacje, szczególnie te zatrudniające przedstawicieli profesji prawników, lekarzy czy programistów, nie potrzebują silnej władzy formalnej. Kodeksy postępowania i społeczne naciski zastępują w tym przypadku otwartą formę władzy (Jemielniak 2005). W późniejszym nurcie badań nad tym zjawi-skiem zostało ono nazwane kontrolą normatywną (Kunda 1992). Opiera się ona na takim tworzeniu kultury organizacji, jej systemów motywacyjnych i organi-zacyjnego klimatu (Jemielniak 2002; Krzyworzeka 2012a; Krzyworzeka 2012b), aby pracownicy nie mieli poczucia bycia kontrolowanymi, ale jednocześnie sami tworzyli oraz egzekwowali wyśrubowane normy wydajności i jakości pracy. Wymaga to oczywiście stworzenia sytuacji, w której pracownicy rzeczywiście lubią swoją pracę i czują się z nią związani. Z tego m.in. powodu w organiza-cjach, w których władza realizowana jest poprzez kontrolę normatywną, nie ma możliwości, aby powszechnie stosować pracę na część etatu, a sama praca, choć zwykle nielimitowana zegarem, zajmuje większość czasu (Jemielniak 2012; Perlow 1997). Dzieje się tak dlatego, że praca w organizacjach wykorzy-stujących kontrolę normatywną ma charakter totalny (Coser 1974) – kontrola normatywna jest tym skuteczniejsza, im bardziej pracownicy są związani z firmą i są wobec niej lojalni, im bardziej lubią swoją pracę, a także im mniej czasu spędzają poza nią, ponieważ wówczas większość swoich potrzeb z konieczności realizują w pracy (Hochschild 2009). Władza wewnątrzorganizacyjna oparta na kontroli normatywnej jest z jednej strony trudna do analizy i obserwacji, z drugiej, paradoksalnie, ma większy wpływ na samych pracowników i bardziej ingeruje w ich życie (Fleming, Spicer 2007). Mówiąc obrazowo, pracownicy sieci fast food co prawda muszą wykonywać wszystkie fizyczne czynności zgodnie z narzuconą procedurą i ich zakres swobody działania jest bardzo ograniczony, ale jednocześnie nikt nie ingeruje w to, jak i co mają myśleć, a po zakończeniu pracy mogą zajmować się tym, czym chcą (Leidner 1993). Ten sposób wyko-rzystywania władzy zyskuje na popularności. Jak pisze Whyte (1956, s. 397): „Nikt nie chce powrotu starego autokraty, choć o nim można było przynajmniej powiedzieć, że chciał przede wszystkim twojego potu. Nowy przełożony chce twojej duszy”.

W przytoczonym wcześniej sposobie rozumienia organizacji dominuje me-tafora systemu zamkniętego, dlatego wątek ten nie był rozwijany przez Arro-wa. Relacje władzy wewnątrz organizacji były analizowane bez uwzględniania czynników dodatkowych, takich jak wartości i normy czy czynniki pochodzące z otoczenia organizacji.

3.2. Sieci

Badania sieci międzyorganizacyjnych, podobnie jak badania samych organizacji, wywodzą się z różnych nurtów teoretycznych. W rezultacie ustalenia badaczy dotyczą bardzo różnych aspektów sieci i trudno jest je podsumować. Jeśli weź-mie się pod uwagę np. interesujący nas tutaj szczególnie aspekt władzy w sie-ciach, okaże się, że jest niewiele wniosków, co do których istnieje powszechna zgoda. Wśród podzielanych spostrzeżeń znajduje się jedynie to, że w relacje sieci wpisana jest nierówność władzy oraz że współpraca jest łatwiejsza, jeśli nie ma dużych różnic w poziomie władzy (Huxham, Beech 2002). Najszerszą, niezbędną ramą do dalszych rozważań na temat funkcjonowania władzy w sie-ciach międzyorganizacyjnych jest zagadnienie architektury sieci oraz dynamiki sieci, czyli sposobów, w jakie sieci się zmieniają, ewoluują.

3.2.1. Architektura i dynamika sieci

Na architekturę sieci składają się trzy podstawowe elementy: węzły (analizie podlegają zarówno ich liczba, jak i cechy), powiązania (umiejscowienie, siła, zawartość) oraz struktura całości. Z kolei w badaniach dynamiki ewolucji sieci dąży się do identyfikacji „źródeł, rodzajów i implikacji zmian w architekturze sieci” (Ahuja et al. 2012, s. 435). W dalszych częściach rozdziału pokazujemy, że nagrody i wyróżnienia są źródłem zmian w sieciach i mogą prowadzić do wielu namacalnych efektów.

Dynamika sieci jest ważna, choć dopiero niedawno zyskała zaintereso-wanie badaczy. Skoro nie ma łańcucha hierarchicznych zależności (chain of

command), ale jest nierówność władzy (choć nieustalona hierarchicznie, tak

jak w organizacjach), to także źródeł władzy należy szukać gdzie indziej niż we władzy formalnej. Przez rozwijający się szczególnie intensywnie od kilku lat nurt badań nad dynamiką i ewolucją sieci badacze starają się zrozumieć, jakie zasady rządzą zmianami w architekturze sieci. Mają nadzieję, że pomoże to lepiej przewidywać, jak zmieniać się będzie dystrybucja wartości czerpanych ze współpracy w ramach sieci i związanych z tym kosztów (Ahuja et al. 2012, s. 435). Architektura sieci ewoluuje poprzez dodanie lub zamianę węzłów lub zmiany w charakterystyce węzłów i połączeń. Joint venture może zostać rozwiązane lub przeciwnie – więzi mogą zostać zacieśnione (Ahuja et al. 2012). Bywa też, że nie zmienia się siła więzi, lecz jej charakter. Na przykład więź pokrewieństwa lub przyjaźni zmienia się w powiązanie biznesowe, tak jak w przypadku sprze-dawców bezpośrednich, którzy rekrutują do współpracy przyjaciół i członków swoich rodzin (Krzyworzeka 2012c).

Analiza ewolucji sieci powinna uwzględniać perspektywę sieci egocentrycz-nej i sieci jako całości. Na poziomie sieci egocentryczegocentrycz-nej ważne są centralność (wynikające z tego prestiż, autorytet, dostęp do informacji) i dziury strukturalne (szansa czerpania korzyści z bycia brokerem). Z kolei na poziomie całej sieci istnieje znacznie więcej wymiarów, w których odbywa się zmiana. W badaniu władzy i nagród w sieciach międzyorganizacyjnych szczególnie istotny jest wy-miar dystrybucji węzłów. Zmiana w dystrybucji powiązań pomiędzy węzłami może wskazywać na ważne procesy zmiany w układzie hierarchii w ramach sieci. Przykładem może tu być przejście od sytuacji, w której tylko niewielka liczba węzłów jest połączona z dużą liczbą innych węzłów, a pozostałe mają niewielką liczbę połączeń do architektury sieci, w której liczba powiązań jest bardziej równomiernie rozłożona pomiędzy węzłami.

Inne wymiary dotyczą wielkości sieci (najdłuższy dystans łączący dwa węzły sieci, średni dystans łączący dwa węzły), gęstości sieci (proporcja liczby powiązań w stosunku do hipotetycznej najwyższej możliwej liczby powiązań) czy wzorów grupowania się węzłów (Ahuja et al. 2012, s. 437).

3.2.2. Władza w sieciach

Po ustaleniu zasad budowy i podstawowych procesów zmian sieci można przejść do refleksji nad rolą władzy we współpracy międzyorganizacyjnej. Władza w sieciach to szczególnie ważne i intrygujące zagadnienie, gdyż źródła władzy, sposoby jej wykorzystania i efekty działania są trudniej uchwytne niż w przy-padku autorytetu formalnego w organizacjach. W opisie podstaw relacji we współpracy międzyorganizacyjnej zazwyczaj dużo miejsca poświęca się kwestii zaufania (Latusek-Jurczak 2011); władza jest drugą, rzadziej zauważaną stroną relacji w sieciach.

Sieci, w odróżnieniu od innych rodzajów struktur organizowania się, nie mają łańcucha hierarchicznych zależności (Keast et al. 2004), a jednak zawsze istnieje jakaś nierówność w dystrybucji władzy w ramach sieci, która w skrajnych przypadkach może doprowadzić do nieefektywności sieci. Zmienność dystrybu-cji władzy jest jednym z elementów dynamiki sieci – partnerzy realizują swoją sprawczość przez próby wykorzystania władzy. Jedną z cech władzy w sieci, innej niż ta wewnątrzorganizacyjna, jest to, że każdy podmiot ma możliwość wykorzystania charakterystycznej dla sieci „infrastruktury władzy” (Huxham, Beech 2002, s. B4). Sięganie po narzędzia władzy przez współpracujące z sobą organizacje najczęściej służy przeciwważeniu negatywnych aspektów mechani-zmu koordynacji relacji współpracy opartych na zaufaniu (Bachmann 2001).

Jak pokazują Chris Huxham i Nick Beech, jednym z najbardziej widocznych elementów infrastruktury władzy w sieciach jest możliwość decydowania, kto

może zostać włączony we współpracę, oraz decydowanie o formie i treści zapro-szenia; może to być „list, e-mail, rozmowa telefoniczna czy nawet »zaproszenie na drinka«” (Huxham, Beech 2002, s. B4). Badacze zwracają również uwagę na ważną, a łatwą do przeoczenia, pozycję tych członków sieci, którzy jedynie okazjonalnie manifestują posiadanie władzy, zazwyczaj zaś są pasywni. Ten specyficzny rodzaj aktorów ma „władzę decydowania, kiedy władzy się użyje” (Huxham, Beech 2002, s. B4). Zbieżną z tymi rozważaniami teorię władzy, choć odnoszącą się nie do relacji między organizacjami, ale do relacji społecznych, proponuje Manuel Castells (2011), który przedstawia cztery rodzaje władzy w społeczeństwie sieciowym: networking power, network power, networked

power oraz network-making power. Władza oparta na wykorzystywaniu sieci

(networking power) bazuje na zdolności aktorów społecznych i organizacji, w ramach określonych sieci, do wywierania wpływu na osoby i organizacje poza nimi. Władza oparta na definiowaniu samej sieci (network power) to władza opierająca się na tworzeniu standardów sieciowych – reguł, które określają, kto w ramach sieci może łączyć się z kim. Z kolei networked power może być rozumiana jako klasyczna władza wewnątrzorganizacyjna konkretnych akto-rów nad innymi. Natomiast ostatni z dyskutowanych przez Castellsa rodzajów władzy, czyli network-making power (Castells 2009, s. 42–47, 418–420), zasadza się na zdolności wytwarzania, projektowania i modyfikacji sieci, a także na umiejętności redefiniowania aliansów sieciowych. Odgrywa on ogromną rolę w nowoczesnych zawodach opartych na wiedzy, np. wśród programistów.

Szczególnie dwa ostatnie rodzaje władzy mogą być z powodzeniem zastoso-wane do badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi, gdyż wskazują na relacje władzy pomiędzy węzłami sieci i na władzę tworzenia sieci.

Wykorzystywanie infrastruktury władzy to ważna domena zarządzania i przywództwa. W przypadku sieci to przede wszystkim przywództwo, oparte na wykorzystaniu władzy nieformalnej bycia brokerem i pośrednikiem, jest szczególnie istotne. Jednak na intencjonalne próby wpływania na działania sieci można również spojrzeć jak na zarządzanie, które da się zdefiniować jako seria procesów podjętych przez zespół albo jednostkę, mających zróżnicowane umiejętności i potencjał, zmierzających do wskazania kierunku zmian, które mają być podjęte przez twór międzyorganizacyjny, oraz do zdecydowania o alokacji i wykorzystaniu zasobów potrzebnych do osiągnięcia postawionego celu (Huxham, Beech 2008, s. 559).

Niezależnie od tego, czy działania czołowych członków sieci postrzegać bę-dziemy jako zarządzanie, jako przywództwo, czy tylko jako koordynację, działa-niom tym zawsze towarzyszy realizowanie pewnej formy władzy. Warto również zauważyć, że sieciowe sprawowanie władzy nie podlega prostemu rozgranicze-niu na wewnątrzorganizacyjne i międzyorganizacyjne – przykładowo w branży IT

w B2B częstą sytuacją jest występowanie trójkąta składającego się z niezależnych zespołów programistycznych (Jemielniak, Latusek 2007), firmy informatycznej zatrudniającej te zespoły do danego projektu oraz klienta. Tradycyjny model klient–wykonawca zostaje poszerzony, a relacje władzy pomiędzy elementami tego trójkąta (klient–firma IT–programiści) w większym stopniu przypominają właśnie organizację sieciową niż hierarchiczną.

Zagadnienie władzy w sieciach dotyczy także nowych form organizacji współ-pracy – np. tzw. organizacji otwartej współwspół-pracy, jak choćby ruchu wolnego oprogramowania (F/L/OSS) czy Wikipedii. Zasadzają się one często na władzy opartej nie tyle na autorytecie formalnym czy nawet osobowym, ile na budo-waniu zaufania do procedur organizacyjnych (Shirky 2009). W organizacjach otwartej współpracy poszczególne jednostki bywają programowo pozbawione władzy formalnej (założeniem jest skrajny egalitaryzm i skrajna demokratyzacja decyzji), a nawet władza nieformalna, oparta na wypracowanym autorytecie, jest płynna, przygodna i silnie zdeterminowana kontekstem – także osoby cieszące się dużą estymą, jak choćby założyciele poszczególnych projektów (np. Jimmy Wales w przypadku Wikipedii), nadal nie mogą nikomu wydawać poleceń, a wszystkie ich idee muszą zyskać poparcie ostatecznie przekonanych o ich słuszności uczestników organizacji, aby mogły być w ogóle wprowadzane w życie (Jemielniak 2013).

3.2.3. Teoria zależności od zasobów

Teoria zależności od zasobów (Resource Dependence Theory – RDT) została opisana przez Jeffreya Pfeffera i Geralda R. Salancika w 1978 roku (Salancik, Pfeffer 1978). Opiera się na założeniu, że organizacje starają się maksymali-zować swoją władzę. Ponieważ nie są w posiadaniu wszystkich niezbędnych zasobów, wchodzą w relacje z innymi podmiotami, częściowo się od nich uza-leżniając. Bezustannie jednak dążą do zwiększania swojego wpływu na innych (przez uzależnianie ich od swoich zasobów) i zmniejszania wpływu innych na siebie (przez uniezależnianie się od źródła zasobów). W rezultacie tego procesu organizacje mogą być postrzegane raczej jako płynne koalicje współzależności niż całkowicie autonomiczne byty. Wszelkie decyzje strategiczne mogą zatem być uznane za w dużym stopniu zewnętrznie zdeterminowane – paradoksalnie, ponieważ organizacje są częściami większych koalicji działających na jeszcze większym rynku zasobów, zakres decyzyjności zarządu może się okazać mniejszy, niż by się tradycyjnie wydawało.

Teoria zależności od zasobów używa władzy jako podstawowej metafory tłumaczącej zachowania międzyorganizacyjne. Zgodnie z nią organizacje

za-wsze muszą dążyć do zwiększania swoich wpływów i zmniejszania uzależnienia (Ulrich, Barney 1984). Teoria zakłada również, że większość zasobów, o które