Wdrożenie

W dokumencie Action research (Stron 95-98)

3. Współpraca organizacji z uczelniami w ramach prowadzenia badań w działaniu

3.3. Wprowadzanie zmian w organizacji

3.3.1. Wdrożenie

Wdrożenie oznacza zamianę planu w działanie. Jest to podjęcie kolejnych kro-ków mających pomóc w osiągnięciu celów strategicznych poprzez realizację planu wdrożeniowego [Shapiro 2001, s. 38].

Etap wdrażania i ewaluowania planu wdrożeniowego jest niejako poza kontrolą uczelni. To organizacja decyduje, kiedy, w jaki sposób i czy – wdroży

3. Współpraca organizacji z uczelniami w ramach prowadzenia badań w działaniu 101

przygotowany plan oraz czy zdecyduje się na regularne kontrolowanie i oce-nianie jego skuteczności. Wdrożenie może być natomiast zarządzane przez sa-mych studentów, przez samą organizację lub wspólnie. Natomiast student, jeśli zgodnie z zawartą wcześniej umową kończy współpracę na etapie zaplanowa-nia planu wdrożeniowego, może zostać zaproszony przez organizację do dal-szej współpracy w ramach nowej umowy. W każdym z przypadków – konty-nuowania bądź nie przez studenta współpracy z organizacją – stworzony przez niego plan cechują szczegółowość oraz klarowność przekazu. Przedstawiciele organizacji, chcąc otrzymać plan, który będą mogli wprowadzić samodzielnie, bez konsultacji z jego autorem, mogą się zastanowić i przedyskutować, jakich informacji będą potrzebować, aby stało się to możliwe.

Nie ma jednej sprawdzonej formuły, która zapewniłaby realizację planu wdrożeniowego. Można natomiast wymienić kilka wskazówek, których opra-cowanie pomaga w jego zrealizowaniu [np. Shapiro 2001, s. 38]:

• stworzenie skutecznych planów pracy na poziomie zespołu/departa-mentu;

• sformułowanie indywidualnych planów opartych na planie wdrożenio-wym zespołu i priorytetach organizacyjnych;

• dobre zarządzanie.

Indywidualne plany pracowników mają pomóc w zintegrowaniu poszcze-gólnych działań składających się na oczekiwany, końcowy efekt wdrożenia.

Jeśli dany członek organizacji jest zaangażowany w więcej niż jeden kluczo-wy obszar kluczo-wyników, wówczas pomocne mogą się okazać: indywidualny plan pracy dla każdego zestawu podejmowanych przez siebie działań, a także po-siadanie jednego, zintegrowanego planu pracy dla wszystkiego, do czego jest zaangażowany, tak by widział on szerszy cel. Pomoże to ustalić priorytety, przełożyć i przydzielić zasoby organizacyjne w taki sposób, aby działanie zo-stało wykonane. Zintegrowany plan każdego członka / grupy organizacyjnej jest wtedy wprowadzany do ogólnego planu wdrożeniowego, tak by zarzą-dzający mogli monitorować rozwój sytuacji, przewidywać kryzysy czy zapo-biegać zakłóceniom. W ten sposób plan wdrożeniowy staje się nieocenionym narzędziem zarządzania [Shapiro 2001, s. 38].

Aby zaprojektować wdrożenie, które nazywamy także zmianą w organi-zacji, partnerzy partycypujący w badaniach w działaniu wspólnie dyskutują, w jaki sposób można przejść od zrealizowanego projektu badawczego, przez zaprojektowany plan wdrożeniowy aż do samego wdrożenia. Po określeniu po-trzeby realizacji projektu badawczego warto pracować nad wyartykułowaniem pożądanej przyszłości, oczekiwanej przemiany, zanim wejdzie się w szczegó-ły dotyczące tego, jakie czynności podjąć i jak rozwinąć zaangażowanie ludzi

Action research w kształtowaniu współpracy uczelni z interesariuszami. Korzyści, szanse i wyzwania 102

w działanie (zob. tab. 7). W związku z tym istotne jest, aby pamiętać, że wszyst-ko, co się robi, jest interwencją, i trzeba zachować wrażliwość na wpływ, jaki wywiera na przykład zadawanie pytań i obserwowanie uczestników. Wyzwa-niem w tej sytuacji jest zarządzanie polityką sytuacyjną. Sytuacje polityczne tworzą się wtedy, kiedy dana osoba lub grupa mają poczucie, że ktoś ma nad nimi władzę, dominuje. Najbardziej polityczną formą jest prowadzenie przez nas badań w działaniu w naszej własnej organizacji. Podczas gdy diagnoza ba-dań nad działaniami jest działaniem opartym na współpracy, stawianie pew-nych pytań i stosowanie osądów w odniesieniu do poszczególpew-nych kwestii może nieść za sobą poważne konsekwencje polityczne [Coghlan, Brannick 2014, s. 70].

Tabela 7. Proces wdrażania zmiany poprzez badanie w działaniu Krok 1. Określenie potrzeby zmian

Jakie są zewnętrzne siły napędzające zmianę?

Jakie są wewnętrzne siły napędzające zmianę?

Jak wpływowe są te siły?

Jaki mamy wybór?

Krok 2. Jeśli sprawy będą się toczyć w taki sam sposób jak dotychczas, bez żadnej znaczącej in-terwencji, to:

Co będzie przewidywanym rezultatem?

Jaki jest nasz alternatywny, pożądany rezultat?

Krok 3. Co musimy zmienić w obecnej sytuacji, aby osiągnąć pożądany rezultat w przyszłości?

Co jest zrobione?

Jak praca jest wykonywana?

Jak tworzone są struktury?

Jakie są postawy i nastawienie ludzi w organizacji?

Jaka jest nasza kultura organizacyjna?

Co musi być zrobione?

Jak ma to być zrobione?

Krok 4. Jakie są główne drogi, które doprowadzą nas z pozycji, w której jesteśmy, do zamierzo-nego miejsca?

Jakie poszczególne projekty należy wykonać (krótko-, średnio- i długoterminowe)?

W jaki sposób zaangażujemy organizację w projekt? Od czego zaczniemy?

Jakie działania podejmiemy dla minimalnego, średniego, maksymalnego efektu?

Jak pokierujemy przemianą/zmianą?

W jaki sposób zbudujemy zaangażowanie ludzi? Jak rozpoznamy, kto jest lub nie jest gotowy/zdol-ny do zmiagotowy/zdol-ny?

W jaki sposób będziemy zarządzać oporem?

Kto nam w tym pomoże?

Czy potrzebna nam będzie dodatkowa pomoc (konsultanta, facylitatora)?

Krok 5. Czy rozważyliśmy wszystkie możliwości wsparcia procesu badania w działaniu?

Jakich procedur weryfi kacyjnych potrzebujemy, aby ustanowić zmianę?

W jaki sposób powinniśmy się komunikować i dzielić tym, czego się uczymy?

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Coghlan, Brannick 2014, s. 106].

3. Współpraca organizacji z uczelniami w ramach prowadzenia badań w działaniu 103

Studia przypadków, umieszczone w piątym rozdziale tej książki, pokazują proces przeprowadzonych badań w działaniu – od rozpoczęcia badania do jego wdrożenia. W rozdziale tym czytelnicy mogą znaleźć przykłady wdro-żeń przeprowadzonych we współpracy studenta z organizacją.

W dokumencie Action research (Stron 95-98)