Wpływ cyfryzacji na system zarządzania przedsiębiorstwem z sektora IT

W dokumencie CYFRYZACJA GOSPODARKI I SPOŁECZEŃSTWA (Stron 98-102)

przedsiębiorstwem z sektora IT

3. Wpływ cyfryzacji na system zarządzania przedsiębiorstwem z sektora IT

Cyfryzacja dla podmiotów telekomunikacyjnych początkowo oznaczała silny wzrost. Zainteresowanie usługami dostępu do internetu stale rosło. Postęp technolo-giczny pozwalał rozszerzać zakres oferowanych usług poprzez instalację coraz szyb-szych łączy czy kreowanie usług mobilnych. Z drugiej strony, postęp miał negatyw-ne konsekwencje – nowe technologie pozwalały na coraz silniejszą automatyzację, a sprzęt coraz chętniej zastępowano aplikacjami, co sprawiło, że malała liczba po-trzebnych pracowników. W latach 2002–2004 w Telekomunikacji Polskiej zwolniono około 38 000 osób. Należy podkreślić, że było to konsekwencją nie tylko zmieniającej się technologii, ale decyzji zarządczych dotyczących przekształcenia spółki. Wpro-wadzono „Program redukcji kosztów operacyjnych”, opracowany przy współpracy z firmą McKinsey17. Strategia redukcji kosztów podniosła efektywność działania fir-my w realiach pierwszej fali cyfryzacji.

Wzrostów przychodów w realiach drugiej fali cyfryzacji nie da się osiągnąć przez prostą redukcję kosztu. Transformacja tym razem musi się opierać na wypracowaniu

16 Patrz szerzej: Raporty UKE na temat rynku telekomunikacyjnego w Polsce za lata 2010-2015, dostępne na stronie www.uke.gov.pl (2.04.2016); http://www.polskaszerokopasmowa.pl/rynek/gus-o-uslu-gach-telefonicznych-w-polsce.html (10.04.2016).

17 P. Nosowski, Rekordowe zwolnienia w TP SA, „Gazeta Wyborcza”, 1 marca 2003. http://wyborcza.

pl/1,75248,1351654.html?disableRedirects=true (15.04.2016).

strategii cyfryzacji przy jednoczesnym dostosowaniu systemu zarządzania do osią-gania postawionych celów. Można przypuszczać, że zmianę tę przetrwają nieliczni, ponieważ wiąże się ona z przeformułowaniem modeli biznesowych i wykształceniem sposobów konkurowania na zupełnie nowych rynkach.

Głównymi trendami, związanymi z cyfryzacją, które wywierają wpływ na przed-siębiorstwo infrastrukturalne są:

 internet rzeczy,

 modele Over-The-Top (OTT),

 płatności elektroniczne i mobilne,

 big data,

 chmura obliczeniowa (ang. cloud computing).

W 2015 roku firma McKinsey przeprowadziła badanie na temat wpływu nowych trendów związanych z cyfryzacją na firmy infrastrukturalne. W badaniu wzięło udział 254 menedżerów z firm reprezentujących podmioty wypracowujące ponad jedną trzecią globalnych przychodów z telekomunikacji, mediów i technologii. Uzy-skane rezultaty przedstawione są na rys. 2.

Rys. 2. Nowe trendy cyfryzacji w sektorze telekomunikacyjnym

Źródło: J. Bughin, The digital pressures weighing on telecoms, McKinsey Quarterly April 2016. Cyt.

za: McKinsey Survey at telecoms conferences in London and Sao Paula.

Dane zabrane na rys. 2 wskazują, że operatorzy telekomunikacyjni upatrują szan-sy na rozwój swojej działalności w obszarze oddziaływania trendu internetu rzeczy.

Pod uwagę brane są nie tylko, jak do tej pory, urządzenia wyposażenie domowego, np. AGD, ale również i urządzenia osobiste, np. zegarki i elementy ubioru. W związ-ku z tym, w przedsiębiorstwie telekomunikacyjnym musi być prowadzona bardzo szeroka obserwacja otoczenia, skoncentrowana nie tylko na segmentach infrastruktu-ralnych. Nie każdy operator telekomunikacyjny jest w stanie wykształcić taką zdol-ność. Do tej pory obserwacja otoczenia realizowana była głównie pod względem tech-nologicznym. Obecnie to wymiana danych i usługi związane z jej wsparciem kreują

Smartfony 96

70

82 21

46 16

48 9

48 7 Zegarki

Buty

Ubrania

Okulary

Będzie dominować do 2018 Dominuje w 2015

wartość. Wcześniej wystarczyło zapewnienie dostępu do infrastruktury. Zmiana ta wiąże się z przekształceniem modelu biznesowego świadczenia usług z prostej kal-kulacji kosztu utrzymania infrastruktury na model związany z szacowaniem warto-ści wymiany danych. W ten sposób możliwe jest konkurowanie na nowych rynkach, gdzie warstwa infrastrukturalna jest jedynie płaszczyzną kreowania usług. Przykła-dem tego typu modeli są modele OTT, które wiążą się ze świadczeniem usług wideo, audio oraz dostawą treści medialnych. Modele te stosują np. Netflix i Spotify, które taryfikują klientów za dostęp do platformy, a nie za usługi telekomunikacyjne. Przez tego typu działania oferowanie tradycyjnych usług telekomunikacyjnych jest coraz trudniejsze18.

Operatorzy telekomunikacyjni dysponują bardzo dużą liczbą danych związanych z obsługą abonentów. Rozwiązania z zakresu big data dostarczają wielu możliwości ich wykorzystania, poprzez wydobycie z nich wartości związanej z:

 powtórnym wykorzystaniem danych, np. na temat zachowań zakupowych klientów operatora;

 łączeniem danych, które pozwala na wydobycie wartości poprzez odnalezie-nie korelacji różnych informacji, np. informacje geolokalizacyjne mogą być po-łączone z historią zakupową lub listą haseł wyszukiwanych w internecie, co pozwala stworzyć nowe wnioski na temat zachowań potencjalnych klientów;

 rozszerzeniem danych, poprzez zwiększenie zakresu analizy, np. zbieranie danych z wielu obsługiwanych systemów telekomunikacyjnych: telefonów ko-mórkowych, systemów monitoringu, sieci M2M itp. Analizy te mogą posłużyć do modyfikacji sposobu reklamy wybranych produktów poprzez dokładny wybór grup docelowych;

 odszukaniem danych resztkowych (tzw. złotego pyłu), które z pozoru niepo-trzebne, posiadają ukrytą wartość i mogą być cenne dla niektórych podmio-tów gospodarczych.

Z wymianą danych nierozłącznie związany jest rynek płatności elektronicznych i mo-bilnych, w którym coraz większy udział mają podmioty spoza rynku bankowego. Przede wszystkim są to właśnie operatorzy telekomunikacyjni. Według raportu firmy Ernst & Young udział płatności mobilnych obsługiwany przez instytucje niebankowe rośnie, ale odsetek użytkowników telefonów komórkowych aktywnie korzystających z tego typu usług pozo-staje mały. Zaledwie 7% abonentów telefonii komórkowej na całym świecie w 2013 roku uży-wało płatności mobilnych. Niemniej jednak prognozuje się, że odsetek ten znacznie wzrośnie i osiągnie ponad 450 mln użytkowników w 2017 roku19.

Szczególnie istotnym trendem dla rynku telekomunikacyjnego jest chmura oblicze-niowa. Jako jedyny z zaprezentowanych tutaj obszarów cyfryzacji związany jest nadal z technologicznym aspektem wykorzystywanej infrastruktury. Wobec rosnącej ilości danych w naszym otoczeniu konieczne jest zapewnienie odpowiednich warunków przechowywania informacji. Należy podkreślić, że to właśnie operatorzy

telekomuni-18 http://www.strategyand.pwc.com/perspectives/2015-telecommunications-trends (21.03.2016).

19 M. Page, M. Molina, G. Jones, D. Makarov, The Mobile Economy 2013, GSMA/A.T. Kearney, 2013.

kacyjni jako pierwsi na rynku dysponowali tego typu ośrodkami wyspecjalizowanymi w przechowywaniu i przetwarzaniu informacji na potrzeby własne, tzw. NOC (ang.

Network Operations Center). Dostosowanie tych ośrodków do wymogów wykorzystania komercyjnego jest trudniejsze niż przypuszczano. Operatorzy borykają się z problema-mi stworzenia nowej oferty ukierunkowanej na outsourcing infrastruktury. Tymczasem IDC przewiduje, że przeniesienie całości usług IT do chmury jest nieuchronne. Do 2020 roku zniknie rozróżnienie „chmura prywatna” i „chmura publiczna”. Większość roz-wiązań IT będzie realizowanych za pośrednictwem udostępnionej infrastruktury i to właśnie w tym obszarze będą zachodziły największe zmiany technologiczne20.

Wobec przedstawionego wyżej wpływu nowych trendów cyfryzacji na przedsię-biorstwo infrastrukturalne operatorzy telekomunikacyjni będą musieli zmienić swój system zarządzania oraz organizację wewnętrzną przedsiębiorstwa. Główne kierunki koniecznych transformacji systemów zarządzania przedsiębiorstwem infrastruktural-nym z sektora IT w odpowiedzi na wpływ cyfryzacji zostały zestawione w tabeli 1.

Zestawienie to zawiera jedynie wybrane aspekty zmian zachodzących w obrębie or-ganizacji wewnętrznej firmy.

Tab. 1. Wpływ cyfryzacji na funkcje zarządzania przedsiębiorstwem z sektora IT Funkcja zarządzania Zakres wpływu

Planowanie Tworzenie planów na podstawie stałej obserwacji otoczenia Zapewnienie możliwości korekty planów

Planowanie krótkookresowe w zakresie podejmowanych projektów Otwartość na improwizację

Analiza wielu opcji

Uwzględnienie wpływu cyfryzacji na tworzenie strategii długofalowej Tworzenie planu transformacji zasobów infrastrukturalnych Organizowanie Płaska struktura organizacyjna

Procesy ukierunkowane na tworzenie wartości Proaktywne podejmowanie decyzji

Kultura organizacyjna otwarta na innowacyjność Dążenie do interakcji w wymianie informacji

Stosowanie rozwiązań z zakresu analizy danych, np. BI, big data Tworzenie nowych modeli biznesowych

Gotowość do podejmowania ryzyka

Utrzymywanie infrastruktury „dwóch prędkości”

Wdrożenie rozwiązań z obszaru automatyzacji Wdrożenie struktur i procesów zarządzania wiedzą

Tworzenie struktur i rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przecho-wywanie i przetwarzanie danych w celu kreowania z ich wykorzystaniem wartości o znaczeniu ekonomicznym lub społecznym

20 https://www.idc.com/prodserv/4Pillars/cloud (13.04.2016).

Motywowanie Działania motywacyjne ukierunkowane na rozwój kompetencji Premiowanie za innowacyjność

Styl zarządzania oparty bardziej na budowaniu pozycji lidera niż na formal-nym autorytecie

Kontrolowanie Dążenie do zapewnienia samokontroli

Korekta w oparciu o informacyjne sprzężenie zwrotne Stałe kontrolowanie efektywności przedsiębiorstwa

Kontrola zasobów pod względem utrzymywania możliwości rozwojowych Źródło: opracowanie własne.

W dokumencie CYFRYZACJA GOSPODARKI I SPOŁECZEŃSTWA (Stron 98-102)