Przedsiębiorstwo handlowe i jego otoczenie
3. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Po omówieniu aspektów związanych z wysoce turbulentnym otoczeniem, które obliguje przedsiębiorstwo handlowe do permanentnej restrukturyzacji w obszarach swojej działalności, nie sposób pominąć kwestii reorganizacji zarządzania przedsię-biorstwem, lepiej odpowiadającemu współczesnym realiom. Presja czasu jest związa-na z związa-narastającą dyzwiąza-namiką przemian, a zatem potrzebą informacji o nich w zewnętrz-nym otoczeniu, oraz z rosnącą niepewnością. Dlatego, przedsiębiorstwa handlowe stają przed coraz bardziej złożonymi problemami i trudnymi wyzwaniami. Konse-kwencją nowego splotu czynników jest zmieniająca się koncepcja zarządzania przed-siębiorstwem, polegająca na ewolucji ku zarządzaniu wielopłaszczyznowemu278. Uwzględnia ono nowe wartości, którymi są: otwartość, kompleksowość, kreatywność, orientacja na wyniki, współdziałanie, skierowanie ku przyszłości. Nowy paradygmat zarządzania oparty jest, w istocie, na globalnej orientacji działalności przedsiębiorstwa
278 Por. G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltext, War-szawa 2001, s. 250.
oraz na kompleksowej aplikacji nowych technologii, o potencjalnie ogromnym wpły-wie na dalszą ewolucję metod i koncepcji zarządzania.
Należy zgodzić się z twierdzeniem G. Gierszewskiej i B. Wawrzyniaka279, iż spo-sób postrzegania zmian w zarządzaniu ewoluuje. Oznacza to lepsze zrozumienie ich uwarunkowań, złożoności i zróżnicowania oraz zaakceptowania jako procesu, a nie jak dotychczas rozumianego – akcji. Poza tym, proces zmian jest swoistą transformacją przedsiębiorstwa, zarówno pod względem ukształtowania oraz zaangażowania jej zasobów, jak i zdolności, a także modyfikowania relacji z otoczeniem zewnętrznym w kontekście określonej sytuacji rynkowej.
Ważnym aspektem zmian w podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem han-dlowym jest przesunięcie uwagi z zarządzania aktywami materialnymi w kierunku aktywów niematerialnych, przy jednoczesnym eksponowaniu znaczenia wiedzy oraz informacji w działalności przedsiębiorstwa. Konsekwencją tego jest wzrost znaczenia funkcji wspierających tworzenie wartości oraz efektów pracy odpowiednich jednostek (np. tworzenia baz danych, kreowania marek, uczenia się, wyników badań itp.).
Należy podkreślić, że zmiany w funkcjonowaniu niektórych przedsiębiorstw handlowych znajdują odzwierciedlenie w nowym podejściu do organizacji realizują-cych działania w sposób nakładający się lub równoległy. Coraz częściej wprowadzana jest, w sposób świadomy i pod pełną kontrolą, tzw. konkurencja wewnętrzna. W ry-walizacji jednostek, dla skuteczności ich działania, oraz w monitorowaniu tych poczy-nań i efektów szeroko wykorzystywany jest controlling. Daje on możliwość wprowa-dzania nowych i efektywnych rozwiązań. Samo stwierdzenie, że wdrażamy control-ling w przedsiębiorstwie pozwala zaledwie wywołać temat. W żadnym wypadku nie jest nośnikiem konkretnych treści. Aby miało jakiekolwiek walory komunikatywne, musi być poddane konkretyzacji.
Zarysowane zmiany w podejściu do zarządzania – w mniejszym lub większym stopniu, jak i w różnych układach – ostatecznie sprowadzają się do podnoszenia kon-kurencyjności. Zdaniem autorki, zagadnienie to jest nadmiernie eksponowane w za-rządzaniu przedsiębiorstwem handlowym i obecnie nie ulega zmniejszeniu. Mając na uwadze warunki niezwykle ostrej rywalizacji, dążenie przedsiębiorstw do pokonania konkurentów staje się nierzadko walką o przeżycie, która toczy się na wszystkich płaszczyznach. Należy przy tym podkreślić, że atutem konkurencyjnym jest nie tylko sam produkt, lecz wszystko co go tworzy i komercjalizuje, tzn.: kompetencje, zasoby, zdolności, strategie, szybkość, elastyczność itd. Dodatkowo, jak wskazuje praktyka gospodarcza, toczy się walka o obniżanie kosztów działalności przedsiębiorstw, nie
tylko ze względu na konieczność wykazania się wynikami finansowymi, oraz groma-dzenie środków na inwestycje, lecz również – w szczególnych sytuacjach – podjęcie rywalizacji cenowej na silnie konkurencyjnym rynku. Z obu powodów – podnoszenia wartości przedsiębiorstwa i obniżania kosztów – ważne stało się wykorzystanie no-wych instrumentów zarządzania.
Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym wymaga z jednej stro-ny integracji różstro-nych płaszczyzn zarządzania, z drugiej zaś – wprowadzania zmian w strukturze organizacji, polegających na ich przebudowie w kierunku tworzenia lub rozbudowy nowych jednostek. W istocie, w przemianach organizacyjnych przedsię-biorstw handlowych mamy do czynienia z dwoma pozornie przeciwstawnymi tren-dami do koncentracji oraz decentralizacji. Pierwsza jest wyrazem fuzji i przejęć umoż-liwiających koncentrację kapitału i konsolidację potencjału oraz pozycji w globalnych sektorach. Druga z kolei, dekoncentracja funkcjonalno-organizacyjna, polega na prze-kształceniach w kierunku poziomych (horyzontalnych) struktur organizacyjnych oraz przemieszczaniu mniej konkurencyjnych i efektywnych funkcji na zewnątrz przedsię-biorstwa. Uwarunkowane jest to z jednej strony dążeniem do skupienia się na strate-gicznie ważnych i unikalnych zdolnościach, koniecznością ulepszenia i uelastycznienia struktur oraz potrzebą podnoszenia efektywności, a z drugiej strony – obniżaniem się kosztów transakcyjnych.
Poza tym, zmiany w funkcjonowaniu systemu zarządzania wyrażają się nowym podejściem do współpracy między małymi i średnimi przedsiębiorstwami handlo-wymi. Łączą one swoje zasoby i zdolności w celu osiągnięcia „masy krytycznej” po-trzebnej dla uzyskania efektu skali, a także alianse strategiczne między dużymi jed-nostkami w celu skutecznego przeciwstawienia się innym uczestnikom rynku. W kon-sekwencji, działania wszystkich czynników prowadzą do rozbudowy heterogenicz-nych sieci (mieszaheterogenicz-nych, z udziałem jednostek powiązaheterogenicz-nych kapitałowo i niepowiąza-nych), rozległej konfiguracji oraz intensywnej koordynacji.
Należy dodać, że z punktu widzenia zagadnień zarządzania najistotniejsze jest dochodzenie do kształtowania specyficznej konstrukcji przedsiębiorstw handlowych, dzięki czemu mogą generować szybko zwiększające się zyski. Ważną kwestię stanowi również wdrożenie controllingu i sprecyzowanie stawianych przed nim celów w kon-kretnym przedsiębiorstwie. Ponadto, przedsiębiorstwo powinno być ukierunkowane na innowacje, które są źródłem przewagi konkurencyjnej i ogromnych korzyści w skali globalnej. Imperatywem staje się wzmacnianie relacji pomiędzy poszczególnymi jed-nostkami przedsiębiorstwa handlowego oraz rozszerzanie i umacnianie relacji na ze-wnątrz, np. z odbiorcami jego produktów.
4. Podsumowanie
W niniejszym rozdziale przedstawiono zmienność i burzliwość otoczenia, w któ-rym funkcjonuje przedsiębiorstwo handlowe. Wskazano przy tym na przewagę popy-tu nad podażą, rosnącą liczbę konkurentów krajowych i zagranicznych, zmianę za-chowań konsumentów, czy rosnące znaczenie informacji i rozwoju nowoczesnych na-rzędzi zarządzania, do których należy m.in. controlling. Ponadto przedstawiono, że charakterystyczna dla globalizacji zmienność otoczenia wymusza na przedsiębior-stwach handlowych elastyczność działania, która jest możliwa wyłącznie dzięki zmia-nie struktury i poziomu kosztów oraz tworzeniu układów sieciowych. Zwrócono również uwagę, że ewolucja warunków działalności przedsiębiorstw handlowych do-konuje się pod wpływem szerokiego wykorzystania innowacji technologicznych, co ukazuje dwa aspekty: zewnętrzny i wewnętrzny. Pierwszy obejmuje przemiany za-chodzące w szeroko rozumianym otoczeniu gospodarczym, wśród których największe znaczenie mają procesy globalizacji. Powodują one, że powstają i otwierają się nowe dziedziny dynamicznie rozwijającej się i zyskownej działalności gospodarczej, a także rynki zbytu i możliwości działania w globalnym wymiarze. Drugi aspekt ma charakter wewnętrzny i odnosi się do innowacji technologicznych jako instrumentów stosowa-nych w zarządzaniu działalnością handlową.
W dalszej części przedstawiono zmiany w funkcjonowaniu i działalności przed-siębiorstw handlowych, w połączeniu z globalnymi przemianami w handlu. Konklu-zją tych rozważań jest stwierdzenie, że w sektorze handlu wzrasta stopień internacjo-nalizacji działalności oraz cechuje ją wysoką dynamiką zmian strukturalnych w zakre-sie form i typów przedsiębiorstw handlowych. Zmiany te wynikają z globalnej ten-dencji dezintegracji przedsiębiorstw, tworzenia struktur hybrydowych, zapewniają-cych większą elastyczność całej struktury. Może ona być kontrolowana przez przed-siębiorstwo wielonarodowe, dzięki jej sile ekonomicznej i przewadze technologicznej, ale może wynikać również ze struktur sieciowych kooperujących przedsiębiorstw.
Na zakończenie zwrócono uwagę, iż przemiany w funkcjonowaniu i działalności przedsiębiorstw handlowych oznaczają konieczność wprowadzania zmian o charakte-rze adaptacyjnym oraz innowacyjnym, w dużej miecharakte-rze związanych z wykorzystaniem innowacji technologicznych. Będą one wymagały przede wszystkim reorganizacji do-tychczasowego systemu zarządzania działalnością. Chodzi bowiem o stworzenie ta-kiego systemu, który wykorzystując nowoczesny instrument zarządzania, jakim jest controlling, umocni istniejące i stworzy nowe, mocne strony organizacji, celem sku-tecznej rywalizacji w zmieniającym się otoczeniu. Przy czym, zdolność
przedsiębior-stwa do dostosowania się do warunków globalizacji w znacznej mierze zależy od umiejętności sprostania konkurencji, co wymusza nowe sposoby konkurowania, na-stawione bardziej na przyszłe niż na obecne efekty działania, w czym przedsiębior-stwo wspierane jest przez controlling.