ZWINNOŚĆ STRATEGICZNA W KONKUROWANIU POLSKICH MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW EKSPORTUJĄCYCH

W dokumencie WSPÓŁCZESNE PROBLEMY GOSPODAROWANIA (Stron 181-184)

STRESZCZENIE

Celem prezentowanego artykułu jest przedstawienie jednego z aspektów zwinności strategicznej, tzn. „wielostrategii” (multi-strategy), czyli jednoczesnego stosowania dwóch albo więcej rodzajów strategii odnoszącej się do tego samego aspektu działalności przedsię-biorstwa (w tym wypadku do strategii cenowej i strategii jakości produktu).

Przeanalizowano zakres zjawiska zwinności strategicznej wśród polskich MŚP oraz zbadano, czy wyniki i sukces (w ocenie menedżerów) przedsiębiorstw „wielostrategicznych”

są lepsze w porównaniu do stosujących jedną strategię. Analizy w odniesieniu do całej próby wykazały, że w przypadku strategii cenowej większość MŚP, zwłaszcza eksporterów, stosuje jednocześnie dwa albo więcej poziomy cenowe w zależności od wymogów rynkowych. Dla strategii związanej ze stopniem jakości zdecydowanie dominuje jeden poziom.

W grupie eksporterów wyniki przedsiębiorstw stosujących jedną strategię rynkową nie różnią się od fi rm zwinnych, „wielostrategicznych”. W przypadku fi rm nieeksportujących stwierdzono niewielkie różnice w odniesieniu do strategii cenowej i dwóch mierników wy-ników przedsiębiorstw – badanie dynamiki sprzedaży wykazało przewagę przedsiębiorstw

„wielostrategicznych”, a w przypadku badania sukcesu w porównaniu do konkurencji lepiej ocenili go menedżerowie z fi rm stosujących tylko jedną strategię.

Słowa kluczowe: zwinność strategiczna, strategie konkurowania, strategie eksportowe MŚP

Wprowadzenie

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) odgrywa istotną rolę zarówno w rozwoju gospodarczym Polski, jak i innych wysoko rozwiniętych krajów. Przy-czynia się nie tylko do tworzenia dochodów budżetowych państw czy poszczegól-nych gmin, ale jednocześnie kreuje nowe miejsca pracy, wpływa na innowacyjność gospodarek i sprzyja tworzeniu więzi społecznych. W państwach członkowskich UE fi rmy małe i średnie stanowią około 98% ogółu przedsiębiorstw, zapewniając miej-sca pracy dla 2/3 zatrudnionych i jednocześnie tworząc ok. 60% PKB całej UE. Po-stępująca globalizacja i związane z nią zmiany w makrootoczeniu fi rm stawiają jednak coraz trudniejsze wyzwania. Zachodzące zmiany mają zazwyczaj charakter nieciągły, nagły, głęboki i są trudne do przewidzenia. Konieczność funkcjonowania w warunkach turbulentnego otoczenia stawia przed sektorem MŚP różnorodne wy-zwania, a jednym z nich jest malejący zakres stosowania konwencjonalnych strategii konkurowania na rynku. Już Aaker i Mascarenhas (1984) zauważyli, że rosnąca nie-pewność i szybkość zmian w otoczeniu powodują poważne trudności w stosowaniu konwencjonalnych metod zarządzania strategicznego fi rmą. Wprowadzono pojęcie strategicznej elastyczności, defi niowanej jako zdolność adaptacyjna do znaczących, szybko pojawiających się i trudnych do przewidzenia zmian w otoczeniu fi rmy. Ela-styczność tego typu przejawia się m.in. w strategiach produktowych i umiejętności wykorzystywania pojawiających się okazji rynkowych (Sanchez, 1995). W następ-nych latach koncepcja ta została rozwinięta i zyskała uwagę zarówno badaczy aka-demickich, jak i praktyków, przyjmując nazwę zwinności strategicznej (m.in. Doz, Kosonen, 2008a, 2008b; Weber, Tarba, 2014). Gunasekaran (1998) defi niuje zwin-ność przedsiębiorczą jako umiejętzwin-ność przetrwania i radzenia sobie w konkuren-cyjnym i turbulentnym otoczeniu. Natomiast według Goldmana, Nagela i Preissa (1995) zwinność strategiczna to kompleksowa odpowiedź na wyzwania biznesowe związane z koniecznością uzyskiwania rentowności na dynamicznie zmieniających się, pofragmentowanych, globalnych rynkach produktów wysokiej jakości i sperso-nalizowanej oferty. Według Vokurki i Fliednera (1998) zwinność strategiczną należy postrzegać jako zdolność przedsiębiorstwa do skutecznego oferowania szerokiego zakresu niskokosztowych, wysokiej jakości produktów w krótkim czasie, dzięki cze-mu fi rma tworzy wartość dla klienta przez kastomizację (czyli dopasowanie do spe-cyfi cznych preferencji poszczególnych klientów). Zwinność strategiczna jest także przedmiotem wielu opracowań polskich badaczy, m.in. Sajdak (2014). Przykładowo

Banaszyk (2013) wyraża opinię, że warunkiem utrzymania trwałej przewagi konku-rencyjnej fi rmy jest stałość preferencji konsumenckich, a podstawowym problemem współczesnych polskich przedsiębiorstw jest szybkie dostosowanie oferty produkto-wej do zmieniających się gustów i preferencji konsumentów oraz zbudowanie barier wejścia do nisz rynkowych, w których fi rma prowadzi działalność.

Należy podkreślić, że strategiczna zwinność odgrywa także istotną rolę przy wyborze sposobu wejścia na rynki zagraniczne (Junni, Sarala, Tarba, Weber, 2015).

Korporacje transnarodowe coraz częściej wykazują zachowania zgodne z jej regu-łami, aby wykorzystać szanse pojawiające się na rynkach globalnych, szczególnie poprzez wybór kontraktowych strategii wejścia, tj. joint venture, aliansów strate-gicznych lub fuzji i przejęć. Według Webera i Tarby (2014) zwinność strategiczna staje się kluczową kompetencją w przypadku fi rm działających na rynkach wscho-dzących i posttransformacyjnych. Jednocześnie wykorzystanie zwinności strategicz-nej może być także skutecznym narzędziem konkurowania małych i średnich fi rm eksportujących.

Według Raportu PARP (2019) polskie fi rmy z sektora MŚP odnotowują silną dynamikę wzrostu eksportu. Jednakże asortyment oferowanych na rynkach mię-dzynarodowych produktów nie odbiega od tego oferowanego na rynku krajowym.

Dostosowanie oferty do wymagań zagranicznego odbiorcy występuje tylko w ogra-niczonym zakresie. Natomiast strategia cenowa polskich fi rm z sektora MŚP opie-ra się na ustalaniu cen na rynku kopie-rajowym za pomocą prostej metody kosztowej, przy jednoczesnym porównywaniu ich z cenami produktów konkurencyjnych. Jed-nak Jonas (2013) zauważa, że zdecydowana większość polskich MŚP ustala ceny eksportowe na innym poziomie niż ceny na rynku krajowym, co może być uznane za jeden z aspektów zwinności strategicznej. W niniejszej pracy określamy to jako wielostrategię, czyli stosowanie różnych strategii w odniesieniu do danego aspektu konkurowania (produktu, ceny, dystrybucji, promocji) w zależności od typu klien-tów, rynku itp.

W zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami powszechny jest podział na SBU (strategic business units) – strategiczne jednostki biznesu, będące częściami fi rmy, skupionymi najczęściej wokół marek należących do fi rmy i posiadającymi wła-sne, odrębne kierownictwa, zarządzające nimi w sposób niezależny. Jednak MŚP nie mają tak zdywersyfi kowanej działalności i zwykle jest tu jeden ośrodek zarząd-czy. Należy zatem oczekiwać, że ustalona przez ich kierownictwo strategia będzie w znacznym stopniu spójna i jednolita dla całości działań. Przyjętym w pracy

kryte-rium podziału na przedsiębiorstwa „jednostrategiczne” i „wielostrategiczne” będzie zidentyfi kowanie, czy stosowana jest strategia „jednolita”, czy też będzie to strategia w kilku wariantach. Strategia jednolita zakłada określony sposób działania, np. pro-dukty wysokiej jakości za wysoką cenę, dystrybucja tylko w określonego typu skle-pach, promocja w mediach określonego rodzaju, itp. „Wielostrategia” zaś to sto-sowanie jednocześnie kilku strategii dostosowanych do lokalnych warunków albo chwilowych zmian na rynku, na przykład wytwarzanie produktów o niższej jakości, zrobionych z gorszych surowców dla odbiorców z mniej wymagających rynków – i równolegle – produktów o wyższej jakości dla odbiorców bardziej wymagających.

Celem prezentowanego artykułu jest zbadanie zakresu „wielostategii” w od-niesieniu do poziomu cen i poziomu jakości oferowanych wyrobów wśród polskich, eksportujących i nieeksportujących MŚP oraz stwierdzenie, czy przedsiębiorstwa

„wielostrategiczne” (zwinne strategicznie) osiągają lepsze wyniki niż stosujące jed-ną strategię.

Podział MŚP na fi rmy o strategii jednolitej i „wielostrategiczne” jest jedną z możliwych operacjonalizacji zwinności strategicznej. Inne, wspomniane we wcze-śniejszej części pracy operacjonalizacje, dotyczą zdolności do korzystania z nada-rzających się okazji rynkowych lub zdolności do szybkiej adaptacji wobec zmian.

Metoda badawcza

Prezentowane badanie rynku przeprowadzone zostało przez fi rmę badawczą AMS, w okresie od maja do czerwca 2019 roku na reprezentatywnej próbie polskich MŚP utworzonych po 2004 roku: nieeksportujących oraz eksporterów o min. 25%

udziale eksportu w całości sprzedaży. Zastosowana metoda badawcza to wywiad przy wykorzystaniu ankiet w Internecie (CAWI) oraz wspomagane wywiady tele-foniczne (CATI). Łączna liczebność próby to 240 przedsiębiorstw, wylosowanych z bazy danych liczącej 2969 polskich fi rm.

W dokumencie WSPÓŁCZESNE PROBLEMY GOSPODAROWANIA (Stron 181-184)