Redaktorzy naukowi
Tadeusz Listwan
Marzena Stor
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2012
248
PRACE NAUKOWE
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
Sukces w zarządzaniu kadrami
Elastyczność w zarządzaniu
kapitałem ludzkim
Tom 1. Problemy zarządczo-ekonomiczne
Recenzenci: Piotr Bohdziewicz, Stanisława Borkowska, Halina Czubasiewicz, Beata Jamka, Zdzisława Janowska, Marta Juchnowicz, Tadeusz Listwan, Alicja Miś, Ryszard Panfil, Aleksy Pocztowski, Czesław Sikorski, Janina Stankiewicz, Janusz Strużyna, Łukasz Sułkowski, Jan Szambelańczyk, Stanisław A. Witkowski
Redakcja wydawnicza: Zespół
Redakcja techniczna i korekta: Barbara Łopusiewicz Łamanie: Beata Mazur
Projekt okładki: Beata Dębska
Publikacja jest dostępna na stronie www.ibuk.pl
Streszczenia opublikowanych artykułów są dostępne w międzynarodowej bazie danych The Central European Journal of Social Sciences and Humanities http://cejsh.icm.edu.pl oraz w The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com
a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php
Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa
www.wydawnictwo.ue.wroc.pl
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2012
ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-296-3
Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
Spis treści
Wstęp ... 11
Część 1. Funkcja personalna w nowych warunkach organizacyjnych
Zbigniew Antczak: Pojęcie elastyczności i jego paradygmatyczna recepcja
(rozważania epistemologiczno-eksploracyjne) ... 15
Ewa Głuszek: Wpływ wizerunku lidera na reputację przedsiębiorstwa ... 25 Władysław Hydzik, Dagmara Lewicka: Zarządzanie kapitałem ludzkim w
organizacji z wykorzystaniem metody analizy sieci społecznych (Social Network Analysis) ... 34
Zdzisław Jasiński: Przystosowywanie zespołów pracowniczych do
zmienia-jących się warunków pracy ... 46
Anna Jawor-Joniewicz: Ku elastyczności zarządzania zasobami ludzkimi?
Wybrane rozwiązania stosowane przez uczestników konkursu lider ZZL w latach 2001-2011 ... 52
Joanna Jończyk: Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w publicznych
szpitalach ... 63
Elżbieta Kowalczyk: I-deals jako przejaw elastyczności w budowaniu relacji
pracownik–pracodawca ... 73
Jerzy Niemczyk: Zarządzanie w sieciach międzyorganizacyjnych ... 87 Łukasz Sienkiewicz: Wiedzochłonność usług a elastyczność zarządzania
kompetencjami pracowników ... 95
Beata Skowron-Mielnik: Modelowanie elastycznej organizacji pracy ... 107 Janusz Strużyna: Zderzenie myślenia sieciowego z praktykami ZZL ... 118 Łukasz Sułkowski: Elastyczność zarządzania zasobami ludzkimi w polskich
szpitalach ... 128
Weronika Toszewska: Wybrane zagadnienia zarządzania kapitałem ludzkim
w opinii pracownikow przedsiębiorstwa Poczta Polska SA ... 135
Część 2. Elastyczne zatrudnianie i zmiana struktury
społeczno--demograficznej pracowników
Joanna Cewińska: Freelancing a zarządzanie kapitałem ludzkim ... 149 Zdzisława Janowska, Zdzisław Chmal: Elastyczne formy zatrudnienia i
6
Spis treściWacław Jarmołowicz, Michał Pilc: Struktura społeczno-demograficzna
za-trudnionych w ramach form elastycznych w Polsce i Unii Europejskiej ... 168
Tomasz Sapeta: Wykorzystanie audytu personelu w uelastycznieniu
zatrud-nienia ... 180
Małgorzata Striker: Determinanty uelastycznienia zatrudnienia personelu
medycznego w Polsce ... 189
Część 3. Motywowanie, wynagradzanie i ocenianie pracowników
Agata Borowska-Pietrzak: Elastyczność systemu okresowego ocen
pracow-ników za pomocą badania opinii pracowniczej – wyniki empiryczne ... 201
Urszula Feliniak: Elastyczne systemy wynagrodzeń w zarządzaniu
współ-czesnymi organizacjami ... 212
Marta Juchnowicz: Efektywne sposoby poprawy elastyczności
wynagro-dzeń ... 223
Marek Kalinowski: Skuteczność systemów wynagradzania w kontekście
de-terminant dotyczących pracobiorców ... 231
Tomasz Kawka: Uelastycznienie kształtowania wynagrodzeń w organizacji 241 Magdalena Majowska: Typy i źródła nacisków instytucjonalnych na
rozwią-zania płacowe w organizacji ... 250
Katarzyna Półtoraczyk: Systemy motywowania w branży ubezpiecze-
niowej ... 261
Zofia Sekuła: Motywowanie pracowników w małych firmach ... 270 Wojciech Ulrych: Przeszłość i teraźniejszość oceniania pracowników ... 281
Część 4. Doskonalenie i rozwój kadr
Piotr Bohdziewicz: Koncepcja kapitału kariery zawodowej jako
wyznaczni-ka indywidualnej zatrudnialności na współczesnym rynku pracy ... 293
Barbara Kożuch, Bogusław Plawgo: Rozwój pracowników a
innowacyj-ność i konkurencyjinnowacyj-ność małych i średnich przedsiębiorstw ... 304
Alicja Miś: Kariera nietradycyjna: alternatywne wzory zaangażowania
zawo-dowego ... 317
Łukasz Panfil: Model wspierania rozwoju talentów sportowych w procesie
zarządzania nimi – badania pilotażowe ... 326
Adam Suchodolski: Czynniki wpływające na wytyczanie kierunków
rozwo-ju pracowników w organizacji ... 337
Katarzyna Tracz-Krupa: Wytyczne Unii Europejskiej dla rozwoju kapitału
Spis treści
7
Część 5. Międzykulturowa i społeczna różnorodność a praktyki
personalne
Beata Buchelt: Sukces czy porażka procesu repatriacji? Praktyki
międzyna-rodowych organizacji działających w Polsce ... 355
Magdalena Dunikowska: Różnorodność w zarządzaniu zasobami ludzkimi 365 Beata Jamka: Model biznesowy zarządzania różnorodnością jako podstawa
aktywacji potencjału zawodowego kobiet ... 374
Piotr Mrówczyński: Zarządzanie różnorodnością wynikiem zmian w
zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi ... 384
Joanna Mróz: Gender a elastyczność organizacji ... 393 Sylwia Przytuła: Ekspatriant – elastyczny pracownik międzynarodowy ... 402 Barbara Sajkiewicz: Amerykańskie i japońskie motywowanie do
innowa-cyjności ... 415
Marzena Stor: Międzykulturowe uwarunkowania elastyczności systemu
oceniania pracowników w korporacjach międzynarodowych ... 423
Czesław Zając: Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi w
mię-dzynarodowych grupach kapitałowych w świetle badań empirycznych .... 438
Summaries
Part 1. Personal function in new organizational conditions
Zbigniew Antczak: Flexibility and its paradigm’s reception (exploration-
-epistemological reflections) ... 24
Ewa Głuszek: The effects of CEO image on corporate reputation ... 33 Władysław Hydzik, Dagmara Lewicka: Using Social network analysis for
the human resource management in knowledge-based organizations ... 45
Zdzisław Jasiński: Staft teams adaptation to a changing work environment .. 51 Anna Jawor-Joniewicz: Towards flexibility of Human Resources
Manage-ment? Chosen solutions used by the participants of HRM Leader Compe-tition in the years 2001-2011 ... 62
Joanna Jończyk: Changes in human resource management in public hospitals 72 Elżbieta Kowalczyk: I-deals as a symptom of flexibility in the building of
employee-employer’s relation ... 86
Jerzy Niemczyk: Management in inter-organizational networks ... 94 Łukasz Sienkiewicz: Knowledge intensity of services and flexibility of
em-ployees’ competence management ... 106
Beata Skowron-Mielnik: Assumptions of modelling flexible work
organi-zation ... 117
8
Spis treściŁukasz Sułkowski: Flexibility of human resource management in Polish
hos-pitals ... 134
Weronika Toszewska: Selected issues of human capital management in the opinion of the employee of Poczta Polska SA ... 145
Part 2. Flexible employment and the change of socio-demographic
structure of employees
Joanna Cewińska: Freelancing − implications for human capital manage-ment ... 157Zdzisława Janowska, Zdzisław Chmal: Flexible forms of employment and remuneration. Opportunities and threats ... 167
Wacław Jarmołowicz, Michał Pilc: The socio-demographic structure of flex-ibly employed in Poland and in other European Union countries ... 179
Tomasz Sapeta: Using personnel audit in improving the flexibility of em-ployment ... 188
Małgorzata Striker: Determinants of flexible working of healt professionals in Poland ... 198
Part 3. Motivation, remuneration and evaluation of employees
Agata Borowska-Pietrzak: Flexibility of periodic system of employees’ eva-luation with the use of employee opinion poll − empirical results ... 211Urszula Feliniak: Flexible remuneration systems in modern organizations management ... 222
Marta Juchnowicz: Effective methods for improvement of flexibility of wages ... 230
Marek Kalinowski: Effectiveness of remuneration systems in the context of determinants concerning employees ... 240
Tomasz Kawka: Making the salary shaping in an organization flexible ... 249
Magdalena Majowska: The role of the institutional context in making com-pensation choices ... 260
Katarzyna Półtoraczyk: Motivation systems in insurance industry ... 269
Zofia Sekuła: Motivating employees in small companies ... 280
Wojciech Ulrych: Past and presence of performance appraisal ... 290
Part 4. Improvement and personnel development
Piotr Bohdziewicz: The concept of professional career capital as a determi-The concept of professional career capital as a determi-nant of personal competitiveness on the modern labour market ... 303Spis treści
9
Barbara Kożuch, Bogusław Plawgo: Innovation and competitiveness of
small and medium-sized enterprises (SMEs) as a consequence human re-sources development ... 316
Alicja Miś: Nontraditional career – alternative patterns of occupational
en-gagement ... 325
Łukasz Panfil: The model of supporting the development of sport talents in
the process of talent management – pilot studies ... 336
Adam Suchodolski: Factors influencing the directions of employee develop-ment in the organization ... 343
Katarzyna Tracz-Krupa: European Union guidelines for development of
human capital ... 352
Part 5. Cross-cultural and social diversity vs. personnel practices
Beata Buchelt: Success or failure of a repatriation process? Practices of
inter-national corporations which operate in Poland ... 364
Magdalena Dunikowska: Human Resource Management and Diversity ... 373 Beata Jamka: Managing diversity business model as a basis for women’s
work potential activation ... 383
Piotr Mrówczyński: Diversity management as a result of changes in human
resource management ... 392
Joanna Mróz: Gender and flexibility of organization ... 401 Sylwia Przytuła: Expatriant − flexible international employee... 414 Barbara Sajkiewicz: American and Japanese motivating for innovativeness 422 Marzena Stor: Cross-cultural determinants for flexibility of employee
per-formance appraisal system in multinational companies ... 437
Czesław Zając: Cultural problems of human resources management in
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 248●2012
ISSN 1899-3192 Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim
Problemy zarządczo-ekonomiczne
Czesław Zając
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
KULTUROWE PROBLEMY ZARZĄDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI W MIęDZYNARODOWYCH
GRUPACH KAPITAŁOWYCH
W śWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCH
Streszczenie: W opracowaniu dokonano analizy i oceny wielokulturowego kontekstu
zarzą-dzania zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitałowych. Przedstawiono wy-niki badań empirycznych przeprowadzonych przez jego autora, dotyczących kulturowych problemów towarzyszących temu zarządzaniu. Problemy tego rodzaju, których nośnikami są ekspatrianci, zostały poddane analizie i ocenie poprzez pryzmat wyzwań, jakie stwarzają one menedżerom personalnym podmiotów zależnych.
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, grupa kapitałowa, kultura organizacyjna.
1. Wstęp
Zarządzanie zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitałowych cha-rakteryzuje się określonymi cechami, które odróżniają je od zarządzania ludźmi w podmiotach gospodarczych, funkcjonujących w wymiarze krajowym (narodowym). Do tych cech należy zaliczyć [Pocztowski 2002, s. 20-25]:
większą liczbę przedsięwzięć i zadań kadrowych, obejmujących m.in. •
wanie menedżerów i pracowników delegowanych za granicę, tzw. ekspatrian-tów, do pracy w odmiennych warunkach kulturowych oraz budowanie relacji personalnych i instytucjonalnych w otoczeniu międzynarodowym [Paauwe, Dewe 1995, s. 78],
większą złożoność procesów i zadań, wynikającą z heterogeniczności •
nia pracowników wywodzących się z różnych krajów i reprezentujących różne narodowości,
silniejszą ingerencję pracodawcy w życie pozazawodowe pracowników, •
cza ekspatriantów, którzy najczęściej przeprowadzają się do pracy za granicę z całymi rodzinami,
większą ilość i złożoność czynników zewnętrznych i wewnętrznych, •
Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi...
439
duże znaczenie kontekstu kulturowego w rozstrzyganiu najważniejszych •mów występujących we wszystkich fazach procesu zarządzania zasobami ludz-kimi.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w podmiotach gospodarczych prowadzących działalność biznesową w wymiarze ponadnarodowym przybiera zatem także charak-ter międzynarodowy. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi jest definio-wane, ujmowane i wyjaśniane na wiele sposobów. Przyjmijmy na potrzeby niniej-szego opracowania za R. Boxallem, że dotyczy ono (international human resources
management) sposobów zarządzania pracownikami w sytuacji, w której
przedsię-biorstwo prowadzi swoją działalność gospodarczą w skali międzynarodowej [Bear-dwell, Holden 2001, s. 634]. Zarządzanie to zorientowane jest na rozwiązywanie wielu złożonych i trudnych problemów społecznych i organizacyjnych. W zbiorze problemów społecznych na uwagę zasługują problemy kulturowe, które wynikają ze specyfiki tego rodzaju zgrupowań przedsiębiorstw. Nakłada to na menedżerów personalnych obowiązek uwzględnienia różnorodności kulturowej w misji, w syste-mach wartości, przy formułowaniu zasad polityki personalnej, opracowywaniu procedur korporacyjnych upowszechniających wielokulturowość, budowaniu pro-gramów szkoleniowych i w trakcie szkoleń, w procesach komunikacji wewnątrzor-ganizacyjnej oraz oferowania pomocy w przezwyciężaniu szoku kulturowego mene-dżerom i specjalistom oddelegowywanym do pracy za granicą.
Celem opracowania jest analiza i ocena skutków kulturowych problemów towa-rzyszących zarządzaniu zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitało-wych oraz sposobów ich rozwiązywania, jakie zostały rozpoznane w trakcie badań empirycznych przeprowadzonych przez jego autora.
2. Wielokulturowy kontekst zarządzania zasobami ludzkimi
w międzynarodowych grupach kapitałowych
Międzynarodowe grupy kapitałowe, funkcjonujące w skali globalnej, ale na wielu lokalnych rynkach, napotykają wpływy różnorodnych kultur organizacyjnych, pozo-stających pod wpływem kultur narodowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi w tego rodzaju zgrupowaniach przedsiębiorstw odbywa się zatem w warunkach wielokultu-rowości. W literaturze spotykamy również określenie „zarządzanie międzykulturo-we”, które zwraca uwagę na konieczność odmiennego, w porównaniu ze środowi-skiem „jednej kultury”, kształtowania kultury organizacyjnej oraz odmiennego podejścia do kierowania ludźmi w środowisku wielokulturowym [Spillan 1977, s. 49-51]. Jak zauważa M. Chmielecki, „istnieje powszechne przekonanie, że globali-zacja życia i gospodarki doprowadziła do wytworzenia jednolitej kultury, wspólnej niemal dla całego świata. Globalizacja kultury dotyczy jednak jej zewnętrznych warstw, jej wytworów, a nie głęboko zakorzenionych wartości, które za nimi stoją. Dlatego też zróżnicowanie musi stać się priorytetem w zarządzaniu” [Chmielecki 2010, s. 260]. Kultury narodowe oraz kultury organizacyjne wykazują wiele
podo-440
Czesław Zając bieństw i różnic. Negowanie znaczenia różnic kulturowych lub nadmierne ich uwy-puklanie i wyolbrzymianie może prowadzić do szoku, napięć kulturowych i zamie-szania. Różnice kulturowe są ważnym czynnikiem kształtowania relacji między organizacjami oraz budowania więzi interpersonalnych. Mogą się one przyczynić do wzrostu danej organizacji i podniesienia poziomu jej konkurencyjności [Bertagnoli 2001, s. 9]. Ich uwzględnianie w procesach podejmowania decyzji oraz rozwiązywa-nia problemów personalnych poprawia wyniki i jakość pracy [Gilbert, Ivanicevich 2000, s. 94]. Warto w tym miejscu jednak zaznaczyć, że wśród teoretyków zajmują-cych się eksploracją kultur organizacyjnych występuje nierozstrzygnięty spór mię-dzy perspektywą konwergencji i dywergencji kulturowej. Jedni autorzy opowiadają się za unifikacją kultury [Fukuyama 1997], inni natomiast popierają zróżnicowanie i dywergencję, wzmacnianą procesami globalizacyjnymi [Harris, Morgan 1996; Hofstede 2000; Huntington 2003].Zdolność do efektywnej pracy w kulturowo różnorodnym środowisku bizneso-wym, takt i tolerancja przy budowaniu relacji interpersonalnych stają się dzisiaj ce-nionymi atutami pracowników i menedżerów zatrudnianych w międzynarodowych grupach kapitałowych. Zgodnie z innymi poglądami pracownicy międzynarodo-wych korporacji muszą się nauczyć doceniać i szanować inne wartości, poglądy i praktyki [House i in. 2004]. Za szczególnie pożądane uznawane są umiejętności międzykulturowej współpracy oraz pracy zespołowej menedżerów w międzynaro-dowych grupach kapitałowych [Webster 1992, s. 1-17].
Według A.K. Koźmińskiego zarządzanie międzykulturowe skupia się na zacho-waniach, postawach i interakcjach menedżerów i pracowników pochodzących z róż-nych krajów, reprezentujących więcej niż jedną kulturę i bazuje na założeniu, że kultura silnie oddziałuje na sposób odgrywania ról organizacyjnych [Koźmiński 1999, s. 205].
Różnice kulturowe między przedsiębiorstwami funkcjonującymi w ramach mię-dzynarodowych grup kapitałowych powinny być uwzględniane w zarządzaniu jej zasobami ludzkimi, a zwłaszcza w trakcie podejmowania decyzji i działań oraz przy-gotowywania różnorodnych projektów z obszaru HRM dotyczących menedżerów, m.in. prowadzenia wewnątrzholdingowych negocjacji, komunikowania się z mene-dżerami zagranicznych podmiotów zależnych, ustalania czasu pracy czy przestrze-gania zasad równouprawnienia płciowego, etnicznego i religijnego w obsadzaniu stanowisk kierowniczych.
Interesującą poznawczo, „modelową” propozycję kształtowania stosunków mię-dzy spółką nadrzędną a spółkami podporządkowanymi w ramach mięmię-dzynarodowych holdingów funkcjonujących w warunkach wielokulturowości stanowi wyodrębnienie przez D.A. Heenana i H.V. Perlmuttera etnocentrycznego, policentrycznego, regio-centrycznego oraz georegio-centrycznego ujęcia typów relacji kulturowych między centra-lą międzynarodowej korporacji a jej zagranicznymi oddziałami [Murdoch 1999, s. 88-89]. Są one dokładnie opisywane w literaturze przedmiotu, dlatego ze względu na ograniczoną objętość opracowania nie będą tutaj szerzej prezentowane.
Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi...
441
3. Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi
w podmiotach zależnych międzynarodowych korporacji
zlokalizowanych w Polsce – wyniki badań
Przedmiotem analizy i oceny są problemy kulturowe zidentyfikowane w trakcie włas-nych badań empiryczwłas-nych przeprowadzowłas-nych przez autora opracowania w ramach kilkuletniego programu badawczego. Program ten został zrealizowany w latach 2005-2010 w 7 dużych przedsiębiorstwach zlokalizowanych we Wrocławiu, które reprezentują różne branże i sektory: bankowość i usługi finansowe, przemysł che-miczny, przemysł spożywczy, produkcję energii cieplnej i elektrycznej, produkcję maszyn i środków transportu. Po przejęciach dokonanych przez strategicznych, in-stytucjonalnych inwestorów branżowych stały się podmiotami zależnymi międzyna-rodowych korporacji. Badania te dotyczyły społecznych i organizacyjnych, a także kulturowych problemów występujących w tych przedsiębiorstwach. W trakcie ba-dań dokonano identyfikacji i analizy treści, charakteru i skutków tego rodzaju pblemów. Poddano także ocenie podejścia kierownictw przedsiębiorstw do tego ro-dzaju problemów oraz sposoby ich rozwiązywania w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Badania te były prowadzone techniką wywiadu zogniskowanego, zreali-zowanego za pomocą kwestionariusza skategoryzreali-zowanego.
Autor opracowania ma pełną świadomość, że zakres przeprowadzonych badań skłania do stwierdzenia, że ich rezultaty stanowią przede wszystkim ilustrację oma-wianych zagadnień prezentowanych w publikacjach krajowych i zagranicznych. Ale wyniki tych badań można potraktować jako przesłankę do formułowania uogólnień, które porządkują i objaśniają problemy kulturowe i sposoby rozwiązywania tego rodzaju problemów występujących w praktyce funkcjonowania dużych międzynaro-dowych korporacji.
Kultura organizacyjna wywiera istotny wpływ na rozwiązywanie problemów społecznych i organizacyjnych, występujących w procesach zarządzania zasobami ludzkimi międzynarodowych grup kapitałowych. Tworzy podłoże dla decyzji i dzia-łań podejmowanych w procesach doboru, oceniania, motywowania i rozwoju pra-cowników. Może wspomagać lub utrudniać te procesy. W literaturze przedmiotu możemy odnaleźć twierdzenie, że konflikty kulturowe nie wystąpią tylko wtedy, gdy przełożeni i podwładni będą pochodzili z tego samego typu kultur. Obowiązująca w międzynarodowym biznesie zasada o konieczności przestrzegania miejscowych zwyczajów przez obcokrajowców zatrudnionych w przedsiębiorstwie zlokalizowa-nym w dazlokalizowa-nym kraju [Gesteland 2000, s. 16] odnosi się wprost do menedżerów – eks-patriantów, zatrudnianych przez centralę korporacji do pilnowania i reprezentowania jej interesów spółki nadrzędnej w zagranicznych spółkach zależnych.
Problemy kulturowe towarzyszące zarządzaniu zasobami ludzkimi w między-narodowych grupach kapitałowych stanowią interesujący przedmiot badań. Są to problemy trudne do rozwiązywania, a jednocześnie „bolesne” dla pracowników oraz menedżerów. Dotyczą one przede wszystkim bezpośrednio ekspatriantów. Wyniki
442
Czesław Zając badań przeprowadzonych wśród tej grupy menedżerów wskazują na umiejętność pokonywania szoku kulturowego, występującego w sferze emocji, schematów my-ślenia oraz umiejętności tworzenia więzi społecznych i poczucia tożsamości, jako jeden z kluczowych czynników ich sukcesu w pracy wykonywanej za granicą w podmiotach zależnych [Marx 2000]. Pokonywanie szoku kulturowego w sferze emocji polega na umiejętności przechodzenia od depresji wywołanej poczuciem za-gubienia w nowym, odmiennym od dotychczasowego, środowisku kulturowym do zadowolenia z pracy. Umiejętność radzenia sobie przez ekspatriantów z szokiem kulturowym w obszarze schematów myślenia oznacza przechodzenie od myślenia stereotypowego do myślenia kategoriami wielokulturowości, a także rozumienie za-granicznych współpracowników. W sferze poczucia tożsamości natomiast związane jest ono z odchodzeniem od narodowych sposobów odgrywania ról interpersonal-nych i społeczinterpersonal-nych na rzecz transnarodowych umiejętności interpersonalinterpersonal-nych i po-czucia ponadnarodowej tożsamości.Trudne i ważne zadanie wspierania ekspatriantów w procesie radzenia sobie z szokiem kulturowym staje przed menedżerami personalnymi i kierowanymi przez nich zespołami specjalistów kadrowych zarówno w delegującej ich spółce-matce, jak i przyjmującej do pracy spółce-córce. Menedżer personalny w spółce delegującej odpowiada za przygotowanie kandydatów na ekspatriantów przed wyjazdem za gra-nicę do czekających ich zadań w warunkach pracy odmiennych kulturowo i zawodo-wo od dotychczasowych. Połączone jest ono ze szkoleniami na temat asertywności, znajomości zasad i technik „sztuki” prowadzenia negocjacji biznesowych w wielo-kulturowym środowisku, zarządzania czasem oraz warsztatami i konsultacjami psy-chologicznym na temat profilaktyki antystresowej, ograniczania skutków stresu itp. Natomiast menedżer personalny w spółce przyjmującej ponosi odpowiedzialność za udzielenie pomocy ekspatriantom i ich rodzinom w pierwszych miesiącach pracy w zagranicznej jednostce korporacji. Pomoc ta polega na przygotowaniu programu adaptacji, stworzeniu sprawnego systemu informowania i komunikacji wewnętrz-nej, ułatwieniu kontaktów formalnych i nieformalnych, wcześniejszym przygotowa-niu domu lub mieszkania zgodnie z potrzebami rodziny ekspatrianta, udzieleprzygotowa-niu wsparcia w znalezieniu pracy dla jego współmałżonka oraz odpowiedniej szkoły dla dzieci.
Wyniki badań przeprowadzonych przez autora opracowania pokazują zróżnico-wany podmiotowo i przedmiotowo zakres ingerencji spółki-matki (podmiotu domi-nującego) w sferę kultury organizacyjnej podmiotów podporządkowanych (podmio-tów zależnych) (tab. 1).
Holding 3 M, jako właściciel przedsiębiorstwa Viscoplast SA, „wymusił” wpro-wadzenie w nim korporacyjnych norm zachowań i postaw pracowniczych. Taki spo-sób transformacji kulturowej wynikał z dwóch powodów. Po pierwsze, był on czę-ścią szerszej zmiany polegającej na podjęciu próby standaryzacji wartości i norm kulturowych we wszystkich spółkach zależnych tego holdingu zlokalizowanych w różnych krajach. Po drugie, bezpośrednie wspomaganie zmian, wywoływanych
Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi...
443
Tabela 1. Wpływ podmiotów dominujących (centrala korporacji) na kulturę organizacyjną podmiotów
zależnych zlokalizowanych we Wrocławiu Przedsiębiorstwo
zależne
Centrala korporacji (podmiot dominujący)
Charakterystyka wpływu korporacji (przedsiębiorstwo zależne) Zespół Elektrociepłowni Wrocławskich „Kogeneracja” SA EDF International
SA (Francja) Pośredni wpływ na kształtowanie się nowych wartości i norm zachowań menedżerów oraz pracowników poprzez wprowadzanie sformalizowanych systemów raportowania, standardy korporacyjne, metody zarządzania oraz praktyki menedżerskie oparte na silnej orientacji biznesowej i nastawieniu na klienta
Grupa LUKAS-LUKAS SA i LUKAS Bank SA
Credit Agricole
(Francja) Pośredni wpływ na kształtowanie się nowych wartości i norm zachowań menedżerów oraz pracowników poprzez wprowadzanie sformalizowanych systemów raportowania, standardy korporacyjne, metody zarządzania oraz praktyki menedżerskie oparte na silnej orientacji biznesowej i nastawieniu na klienta
3M Viscoplast SA
(Viscoplast) 3M (USA, Niemcy) Wprowadzenie nowych wartości kulturowych oraz zainicjowanie procesów zarządzania poprzez wartości. Zmiana norm zachowań organizacyjnych. Operacjonalizacja kultury organizacyjnej poprzez wdrożenie systemu monitorowania nastrojów pracowniczych
Polar – Whirlpool
SA Whirlpool (USA) Pośredni wpływ na kształtowanie się nowych wartości i norm zachowań menedżerów oraz pracowników poprzez wprowadzanie sformalizowanych systemów raportowania, standardy korporacyjne, metody zarządzania oraz praktyki menedżerskie oparte na silnej orientacji biznesowej i nastawieniu na klienta
Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o. (Pafawag) Bombardier
(Kanada) Wprowadzenie nowych wartości kulturowych oraz zainicjowanie procesów zarządzania poprzez wartości korporacji Bombardiera. Operacjonalizacja kultury organizacyjnej poprzez wdrożenie systemu monitorowania nastrojów pracowniczych
Polifarb Cieszyn
–Wrocław SA Sigma Kalon (Holandia, Belgia) po wcześniejszej fuzji Polifarbów: Cieszyn SA i Wrocław SA
Pośredni wpływ na kształtowanie się nowych wartości i norm zachowań menedżerów oraz pracowników poprzez wprowadzanie sformalizowanych systemów raportowania, standardy korporacyjne, metody zarządzania oraz praktyki menedżerskie oparte na silnej orientacji biznesowej i nastawieniu na klienta
Bank Zachodni
WBK SA Allied Irish Bank (Irlandia) po wcześniejszej fuzji B Z SA i WBK SA
Zmiana norm zachowań organizacyjnych poprzez komunikację wewnętrzną. Nie zostały one, podobnie jak przed przejęciem i fuzją, ujęte w żadne formalne regulacje
444
Czesław Zając przez transformację właścicielską poprzez elementy kultury organizacyjnej, stanowi jeden ze standardów przejmowania innych przedsiębiorstw przez tę korporację oraz „kulturowego dopasowywania” jej podmiotów zależnych do kultury korporacyjnej. Takie podejście nowego właściciela nie wywołało oporów pracowników i menedże-rów ze względu na uniwersalny charakter tych nowych wartości i norm oraz ich zgodność z normami i wartościami kulturowymi dotychczas obowiązującymi w Vi-scoplaście SA. Ich rodowód sięga czasów Mc Knighta, założyciela koncernu 3M, a sprowadzają się one do sześciu kluczowych wartości, obejmujących m.in.: szacu-nek i zaufanie, promowanie zaangażowania, zachęty dla pracy zespołowej, respek-towanie indywidualności, nagradzanie elastyczności i innowacyjności, uczciwość.Instrumentem personalnym, wspomagającym upowszechnienie tych wartości w strukturze organizacyjnej omawianego przedsiębiorstwa oraz ich utrwalenie w świa-domości pracowników i kadry kierowniczej, stały się działania zorientowane na wzmocnienie komunikacji wewnątrzorganizacyjnej oraz wewnętrznego public
rela-tions, stał się system monitorowania nastrojów. Jego wdrożenie polegało na
zaadap-towaniu takiego „kulturowego systemu operacyjnego”, funkcjonującego od kilku lat, jako standardowe rozwiązanie organizacyjne w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi 3M do warunków społeczno-organizacyjnych występujących w Viscoplast SA. Badanie opinii pracowniczej w ramach tego systemu polega na cyklicznym roz-prowadzaniu raz do roku, wśród wszystkich pracowników, rozbudowanego, dobro-wolnie i anonimowo wypełnianego kwestionariusza ankiety. Warto podkreślić, że ta ankieta, której zwrotność w omawianym przedsiębiorstwie w pierwszej edycji wy-nosiła 80%, oprócz pytań o zadowolenie z pracy, ocenę systemu motywacyjnego, ocenę stosunków międzyludzkich występujących w miejscu pracy itp., zawiera tak-że bezpośrednie pytania podwładnych o ocenę poziomu przestrzegania przez ich przełożonych wprowadzonych nowych wartości i norm kulturowych.
Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o., podobnie jak Viscoplast 3M SA, stanowi przykład przedsiębiorstwa, które po przejęciu i włączeniu w struktury korpo-racyjne nowego właściciela stało się areną „dopasowywania” własnej kultury organi-zacyjnej do kultury korporacyjnej. Dopasowanie to polegało na włączeniu do tkanki społeczno-organizacyjnej przedsiębiorstwa prowadzonego przez wrocławską spółkę kluczowych wartości występujących w skali globalnej w korporacji Bombardiera.
W Banku Zachodnim WBK SA nowe normy zachowań zostały upowszechnione za pomocą systemu komunikacji wewnętrznej, ale nie zostały one sformalizowane. Przejawy przestrzegania tych norm są dostrzegalne obecnie w zachowaniach pra-cowników oddziałów bankowych, bazujących na standardach obsługi klienta, zasa-dach profesjonalnej sprzedaży, regule transparentności działań (zasada „otwartych drzwi”) oraz nagłaśnianiu pozytywnych przykładów zachowań w relacjach z klien-tami zewnętrznymi i wewnętrznymi.
Przedstawione powyżej oraz przykłady opisywane przez innych badaczy wska-zują na silny wpływ kulturowy podmiotów dominujących na zagraniczne podmioty zależne, a w niektórych przypadkach nawet na inicjowanie i przeprowadzanie przez nie transformacji kulturowej wewnątrz własnej struktury korporacyjnej.
Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi...
445
Przeprowadzone badania oraz osobiste doświadczenia zawodowe autora1wska-zują na Grupę LUKAS jako przykład organizacji gospodarczej, która na kilka lat przed przejęciem przez zagranicznego branżowego inwestora korporacyjnego doko-nała pełnego rozpoznania własnej kultury organizacyjnej w momencie, w którym ta kultura zaczęła być postrzegana przez zarząd jako silna bariera dla dynamicznie roz-wijającego się LUKAS Banku SA. Zderzenie się „kultury bankowej” z „kulturą hand-lową” już w po pierwszych miesiącach funkcjonowania tego zbudowanego od pod-staw nowoczesnego banku detalicznego zmusiło naczelne kierownictwo Grupy do rozstrzygnięcia kilku dylematów o strategicznym znaczeniu dla dalszego rozwoju działalności bankowej [Zając 2000; Zając 2006, s. 535-541]:
żywiołowość czy „korporatyzacja”? •
planowanie czy działanie spontaniczne? •
charyzmatyczny przywódca czy profesjonalny menedżer? •
brawura czy procedura? •
Po przejęciu Grupy LUKAS przez Credit Agricole nastąpiło pogłębienie proce-sów „korporatyzacji” kultury w tej organizacji. Nowy korporacyjny właściciel wpro-wadził wiele regulacji wewnętrznych, typowych dla dużych, zbiurokratyzowanych instytucji. Zwiększyły one poziom formalizacji procesów zarządczych oraz działań biznesowych, co doprowadziło do wyraźnego zmniejszenia dotychczasowej dyna-miki oraz elastyczności tego przedsiębiorstwa, które stanowiły do tej pory klucz do jego sukcesu na rynku usług finansowych w Polsce.
Konieczność rozstrzygnięcia problemów związanych z asymilacją ekspatrian-tów w badanych przedsiębiorstwach wymagała nowych umiejętności interpersonal-nych u polskich menedżerów, które pozwoliły im skutecznie stawić czoła omawianej różnorodności kulturowej [Trompenaars, Hampden-Turner 2002, s. 215-249].
Menedżerowie-ekspatrianci, zatrudniani w filiach i oddziałach korporacji zloka-lizowanych za granicą, których E. Masłyk-Musiał nazywa obywatelami świata, glo-balnymi nomadami lub wędrującymi specjalistami, stanowią typowy przykład mo-delu menedżera międzynarodowego [Masłyk-Musiał 2001]. Powinni oni zatem odpowiadać profilowi współczesnego międzynarodowego menedżera, ze szczegól-nym uwzględnieniem umiejętności pracy w wielokulturowym otoczeniu oraz pre-dyspozycji do szybkiej adaptacji w nowym środowisku społeczno-zawodowym.
Podstawą prawną regulującą warunki i zasady oddelegowywania przez centralę korporacji oraz zatrudnienia ekspatriantów za granicą są zazwyczaj długoterminowe kontrakty. Poza wzmocnieniem nadzoru właścicielskiego, celem takiego oddelego-wania jest także transfer dobrych praktyk zarządzania ze spółki-matki do jej zagra-nicznych podmiotów zależnych, przenoszenie wartości i norm kulturowych oraz integracja kulturowa. W innym ujęciu cel ten ujmowany jest jako sprawowanie przez
1 W latach 1999-2002 autor opracowania pracował na stanowisku Dyrektora Departamentu ds.
Zarządzania Personelem Grupy LUKAS, uczestnicząc aktywnie w budowaniu od podstaw LUKAS Banku SA w obszarze personalnym i organizacyjnym oraz biorąc udział w procesie jego przejmowania przez Credit Agricole z Francji.
446
Czesław Zając nich kontroli bezpośredniej − poprzez udział w procesach decyzyjnych, dobór pra-cowników spółek podporządkowanych i ich rozwój, oraz kontroli pośredniej, pole-gającej na przenoszeniu i wdrażaniu wartości kulturowych, postaw i sposobów dzia-łania. Potwierdzają to także poglądy krajowych i zagranicznych autorów oraz wyniki badań prowadzonych w tej grupie międzynarodowych menedżerów. Wska-zują one m.in. na przykłady ról wyznaczonych przez centrale globalnych korporacji ekspatriantom wysyłanym do pracy w oddziałach tych korporacji zlokalizowanych w innych krajach: czuwanie nad rozwojem biznesu korporacji w tych krajach, przy-gotowywanie pracowników przedsiębiorstw podporządkowanych do stosowania korporacyjnych standardów zarządzania i organizacji pracy, reprezentowanie stan-dardów korporacyjnych i kultury narodowej kraju pochodzenia, dawanie przykładu osobistego (odgrywanie roli „mesjaszów korporacyjnych”) lokalnym menedżerom i pracownikom [Przytuła 2007, s. 58-59].Zmiana przez ekspatriantów miejsca zatrudnienia i zamieszkania, oznaczająca wyjazd za granicę wraz z całą rodziną, stanowi źródło wielu problemów rodzinnych − przeprowadzka rodziny, praca dla współmałżonka, wybór szkoły dla dzieci [Cart-wright, Cooper 2001, s. 90-97], a także problemów adaptacyjnych, jakie napotykają ekspatrianci na tym etapie swojej kariery zawodowej. Podłoże tych problemów znaj-duje się, według opinii niektórych autorów, na gruncie kultur narodowych różnych krajów [Olie 1991, s. 206-315] oraz różnic występujących w kulturach organizacyj-nych jednostki macierzystej i zagraniczorganizacyj-nych jednostkach zależorganizacyj-nych międzynarodo-wych korporacji. Sprostanie tym problemom leży w interesie zarówno samych eks-patriantów, jak i centrali korporacji. Brak skutecznych działań prowadzących do ich rozwiązania może wywoływać stres oraz powodować szok kulturowy. Konsekwen-cje z tego tytułu dotykają zarówno samego ekspatrianta (jego koszty osobiste), jak i delegującą go spółkę nadrzędną − obniżona sprawność działań i niska efektywność pracy własnego reprezentanta w podporządkowanej jednostce.
Na koniec rozważań warto podkreślić fakt wyrażania opinii przez niektórych badaczy omawianej problematyki o zmniejszającym się znaczeniu ekspatriantów dla funkcjonowania międzynarodowych grup kapitałowych w ostatnich latach. Należy do nich także A. Pocztowski, który za powody takiego stanu uznaje [Pocztowski 2002, s. 31]:
dążenie międzynarodowych przedsiębiorstw do obniżania kosztów działalności •
poprzez ograniczanie wysokich kosztów osobowych generowanych przez mene-dżerów-ekspatriantów;
możliwości zastępowania ekspatriantów menedżerami z krajów goszczących; •
nasilający się proces internacjonalizacji przedsiębiorstw (dążenie do •
cenia w organizacje globalne i transnarodowe), wywołującej zmiany orientacji w zarządzaniu, stopniowe przechodzenie do orientacji geocentrycznej, w której przestaje obowiązywać podział menedżerów na kategorie według kraju pocho-dzenia. Stają się oni pracownikami korporacji, bez względu na miejsce swojego zatrudnienia;
Kulturowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi...
447
wyrównywaniu poziomów życia i ujednolicaniu przepisów podatkowych w •nych krajach oraz ogólnych procesach integracji, co prowadzi do zacierania się różnic w warunkach pracy i płacy w skali całej międzynarodowej grupy kapita-łowej.
Wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez autora niniejszego opra-cowania, zaprezentowane syntetycznie w drugiej części niniejszego opraopra-cowania, nie stanowią przesłanek do podzielania takich opinii. Wskazują one na utrzymującą się wysoką rangę tej grupy menedżerów zatrudnianych przez międzynarodowe kor-poracje w ich podmiotach zależnych zlokalizowanych w Polsce. Pozwalają one tak-że potwierdzić fakt stwarzania poprzez zatrudnianie ekspatriantów na kluczowych stanowiskach menedżerskich w przedsiębiorstwach prowadzonych przez zagranicz-ne spółki-córki trudnych wyzwań dla mezagranicz-nedżerów personalnych tych przedsię-biorstw oraz kierowanych przez nich działów.
4. Zakończenie
Studia nad literaturą przedmiotu oraz wyniki badań empirycznych przeprowadzo-nych przez autora opracowania wskazują na rosnące znaczenie kultury organizacyj-nej w zarządzaniu zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitałowych. Kultura organizacyjna wywiera silny wpływ na rozwiązywanie problemów społecz-nych i organizacyjspołecz-nych towarzyszących temu zarządzaniu. Rezultaty badań empi-rycznych potwierdzają rangę problemów kulturowych w procesach doboru, ocenia-nia, motywowania i rozwoju pracowników i menedżerów w tego rodzaju organizacjach gospodarczych. Pozwalają również zidentyfikować złożone i trudne problemy asy-milacji ekspatriantów w środowisku organizacyjnym podmiotów zależnych dużych międzynarodowych grup kapitałowych zlokalizowanych w Polsce. Problemy te, co pokazują wyniki innych badań, występujące w skali globalnej, powstają na tle od-miennych wartości i norm kulturowych, występujących między centralą korporacji a jej zagranicznymi filiami. Stanowią one duże wyzwanie zarówno dla samych eks-patriantów, jak i menedżerów personalnych zatrudnionych w spółce nadrzędnej oraz spółkach zależnych.
Literatura
Beardwell I., Holden L., HRM: A Contemporary Approach, Pearson Education, UK 2001.
Bertagnoli L., Culture Club: Executives Get BOOT From Diversity Recognition, “Marketing News” 2001, January 29.
Cartwright S., Cooper C.L., Kiedy firmy łączą się i są przejmowane. Strategie, konflikty, rozwiązania, Petit, Warszawa 2001.
Chmielecki M., Komunikacja międzykulturowa w procesie zarządzania negocjacjami, rozprawa dok-torska, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2010. Fukuyama F., Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa-Wrocław 1997. Gesteland G., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000.
448
Czesław Zając Gilbert J.A., Ivanicevich J.M., Valuing diversity: A tale of two organizations, “Academy ofManage-ment Executive” 2000, no. 14 (1).
Harris P.R., Morgan R.T., Managing Cultural Differences, Gulf, Houston 1996. Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000.
House R.J., Hanges P.J., Javidan M., Dorfman P.W., Gupta V. (ed.), Culture Leadership, and
Organiza-tions, The GLOBE Study of 62 Societies, Sage, Thousand Oaks, 2004.
Huntington S.P., Zderzenie cywilizacji, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2003. Koźmiński A.K., Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999.
Marx E., Przełamywanie szoku kulturowego. Czego potrzebujesz, aby odnieść sukces w
międzynarodo-wym biznesie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
Masłyk-Musiał E., Zarządzanie personelem w firmie globalnej, [w:] T. Krupa (red.), Przedsiębiorstwo
w procesie globalizacji, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2001.
Murdoch A., Współpraca z cudzoziemcami w firmie, Poltext, Warszawa 1999.
Olie R., Culture and integration problems in international mergers and acquisitions, “European Man-agement Journal” 1991, no. 6 (2).
Paauwe J., Dewe Ch., Human resource management in multinational corporations: theories and
mod-els, International Resource Management, Sage Publications, London 1995.
Pocztowski A., Istota i kontekst międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] A. Pocztowski (red.), Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Przytuła S., Pozyskiwanie menedżerów do przedsiębiorstw międzynarodowych, Oficyna a Wolters Klu-a Wolters
Klu-wer business, Kraków 2007.
Spillan J.E., Zarządzanie na styku kultur, [w:] M.K. Nowakowski (red.), Bariery internacjonalizacji
przedsiębiorstwa, Key Text, Warszawa 1997.
Trompenaars F., Hampden-Turner Ch, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych
w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Webster F., The changing role of marketing in the corporation, “Journal of Marketing” 1992, no. 56. Zając C., .HRM w Grupie LUKAS – ocena skuteczności wdrożenia i upowszechnienia, [w]: J.
Lichtar-ski, H. Jagoda (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność,
efektywność, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1104, Wydawnictwo AE,
Wrocław 2006.
Zając C., Kulturowe czynniki przewagi strategicznej LUKAS’a, Prace Naukowe Akademii Ekonomicz-nej we Wrocławiu nr 870, Wydawnictwo AE, Wrocław 2000.
CULTURAL PROBLEMS OF HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT IN INTERNATIONAL CAPITAL GROUPS IN THE LIGHT OF EMPIRICAL STUDIES
Summary: This paper analyzes and evaluates a multicultural context of human resources
management in international capital groups (holdings). It shows the results of empirical research of cultural problems within the processes of international human resources management conducted by the author. Such problems accompanying expatriates, have been recognized and analyzed in the light of challenges they generate for human resources managers in subordinated companies in international holdings.
