Przywództwo polityczne w samorządzie terytorialnym

PrzywÓdztwo polityczne w samorzѱdzie terytorialnym

ElČbieta Szulc-WaÙecka, e-mail:elzbieta.szulc.walecka@gmail.com Uniwersytet Marii Curie-SkÙodowskiej,

Pl. Litewski 3, 20-080 Lublin

Streszczenie

Celem niniejszego artykuÙu jest przedstawienie zagadnienia przywództwa politycznego na szczeblu lokalnym. Roz-waČania rozpoczynaj­ si¿ zatem od wyjaïnienia znaczenia przywództwa politycznego, aby nast¿pnie zaprezentowa° jego wymiar lokalny. Ponadto wïród analizowanych kategorii badawczych znajduj­ si¿ podstawowe czynniki, które ksztaÙtu-j­ przywództwo polityczne w samorz­dzie terytorialnym wraz z cechami, charakteryzuksztaÙtu-j­cymi liderów lokalnych. Arty-kuÙ przedstawia takČe typy przywództwa, które wyst¿puj­ w samorz­dzie terytorialnym, aby na tej podstawie wskaza° z jakim modelem przywództwa mamy do czynienia w konkretnych paÚstwach na ïwiecie. Prac¿ zamykaj­ konkluzje, które odnosz­ si¿ do wyznaczników dobrego oraz efektywnego przywództwa w samorz­dzie lokalnym.

SÙowa kluczowe: przywództwo polityczne, przywództwo lokalne, przywództwo w samorz­dzie terytorialnym,

ad-ministracja publiczna, samorz­d terytorialny, lokalne elity polityczne.

Political leadership in local government Abstract:

The purpose of this article is to present the issue of political leadership at the local level. Considerations therefore begin by explaining the importance of political leadership, to then present its local dimension. Moreover, among the analyzed categories of research are key factors that shape the political leadership in local government, together with the features that characterize the local leaders. It is worth noting that the article also shows the type of leadership that exist in local govern-ment, on this basis, identify what model of leadership we have in speciÞ c countries around the world. Article closes conc-lusions that relate to the determinants of good and eě ective leadership in local government and the role of local leaders.

Key words: political leadership, local leadership, leadership in local government, public administration, local govern-ment, local political elites

,,Nie ma takiej osoby, która nie mogÙaby sta° si¿ lepszym przywódc­ niČ jest, drog­ przemyïleÚ i praktyki” Lord Slim26 Wst҄p

W ostatnich latach niezwykle widoczne staÙy si¿ zmiany w sposobie dziaÙania samorz­du terytorialnego, które obrazuj­ przejïcie od lokalnego samorz­du do lokalnego zarz­dzania wielopoziomowego – czyli from local

government to local governance. Warto doda°, Če wspomniane zmiany dotykaj­ przejïcia od funkcjonuj­cego

jesz-cze w XIX wieku modelu administracji opartej na idealnej biurokracji (opisanej przez Maksa Webera27_{) do} mena-dČerskiego modelu nowego zarz­dzania publicznego okreïlanego mianem New Public Management28_{.W kolejnym}

stadium model zarz­dzania w administracji publicznej zyskaÙ inny wymiar, który prezentuje koncepcja good 26 J. Adair, Byü liderem, Warszawa 1999, s. 20.

27 Model biurokracji - koncepcja Maxa Webera, która káadáa nacisk na precyzjĊ, szybkoĞü, jasnoĞü, regularnoĞü, niezawodnoĞü i efektywnoĞü, która mogáa byü osiągniĊta za pomocą staáego podziaáu zadaĔ, hierarchicznego nadzoru oraz szczegóáowych reguá i przepisów. Zob. J. Hausner, Administracja publiczna, Warszawa 2005, s.54.

28 Model New Public Management - odwoáuje siĊ do metod i technik znanych dotychczas z Þ rm prywatnych i gospodarki rynkowej, które wykorzystuje do zarządzania w sektorze publicznym, czyli takĪe w jednostkach samorządu terytorialnego, Zob. J. Suprnenat, Administracja publiczna w Ğwietle koncepcji New

Public Managementhttp://www.supernat.pl/artykuly/administracja_publiczna_w_swietle_koncepcji_new_public_mana gement.html, 16.12.2014.

governance1. Robin Hambleton o wspomnianych przemianach mówi, iČ stanowi­ „przejïcie od perspektywy, w któ-rej samorz­d postrzegany jest jako narz¿dzie wytwarzania i dostarczania wielu usÙug publicznych, do perspektywy, w której najwaČniejsze jest przywództwo potrzebne dla rozwoju spoÙecznoïci lokalnej”2_.

Wymienione powyČej modele dotycz­ce ewolucji administracji publicznej, w tym samorz­du terytorialnego, po-twierdzaj­ tez¿, iČ klasyczny sposób zarz­dzania jednostk­ samorz­du terytorialnego, czyli sprawowania wÙadzy, prze-szedÙ w minionych latach ogromn­ transformacj¿. We wspóÙczesnym ksztaÙcie funkcjonowania samorz­du wiele zaleČy bowiem od przywództwa liderów lokalnych oraz ich umiej¿tnoïci organizacji pracy, podejmowania decyzji, ale takČe cech osobowoïciowych, wiedzy i kompetencji menedČerskich. Dzi¿ki wprowadzonym reformom efektywnoï° procesu przywództwa lokalnego jest postrzegana jako warunek niezb¿dny dla prawidÙowego funkcjonowania samorz­dów. Jak zauwaČyÙ Clarence Stone hierarchiczna „wÙadza nad” czyli power over traci na znaczeniu w stosunku do wÙadzy power to, która jest skoncentrowana na umiej¿tnoïci mobilizacji róČnych zasobów sÙuČ­cych realizacji okreïlonego i zaplanowane-go wczeïniej celu. Na tej podstawie naleČy stwierdzi°, Če zarz­dzanie samorz­dem terytorialnym jest oparte na rz­dzeniu sieciowym, w którym bior­ udziaÙ takČe podmioty lokalnych sieci zaleČnoïci, czyli wyborcy, media lokalne, przedsi¿bior-cy, partnerzy zagraniczni, eksperci zewn¿trzni i organizacje pozarz­dowe3. Wzajemne powi­zania i zaleČnoïci o których mowa powoduj­, Če proces zarz­dzania jednostk­ samorz­du terytorialnego jest niezwykle trudny i skomplikowany oraz Če uwikÙanych jest w niego wielu aktorów maj­cych wpÙyw na efektywnoï° przywództwa.

PrzywÓdztwo polityczne i przywÓdztwo lokalne

Analizuj­c zagadnienie przywództwa politycznego na wst¿pie naleČy zaznaczy°, Če zainteresowanie tym obszarem wiedzy trwa od tysi­cleci i jest zarówno najszerzej badanym zjawiskiem, jak i najsÙabiej rozumian­ materi­ w naukach spoÙecznych4. Problem wynika z faktu niemal nieograniczonego zakresu tego poj¿cia, co potwierdzaj­ chociaČby róČne uj¿cia deÞ nicyjne tego terminu. Warto jednak doda°, Če przywództwo zarówno w wymiarze paÚstwowym, jak i lo-kalnym, jest jednym z najbardziej fascynuj­cych zjawisk politycznych wÙaïnie ze wzgl¿du na swój wielowymiarowy charakter, na który wpÙywa tak wiele czynników, tj. chociaČby aspekty psychologiczne, systemowo-partyjne, spoÙeczno--kulturowe czy instytucjonalno-prawne, o których mowa w dalszej cz¿ïci tekstu.

Jak wynika z powyČszych rozwaČaÚ, zastanawiaj­c si¿ nad tym czym rzeczywiïcie jest przywództwo, moČna zauwa-Čy°, iČ badacze mnoČ­ deÞ nicje, konstruuj­ nowe poj¿cia czy teČ proponuj­ róČne perspektywy uj¿cia niniejszego pro-blemu. Przeprowadzona przez autork¿ analiza deÞ nicji pozwala zaprezentowa° trzy najwaČniejsze i najcz¿stsze sposoby rozumienia tego zjawiska. WedÙug pierwszego z nich przywództwo moČe by° traktowane jako wÙaïciwoï°, czyli zestaw cech przypisywanych osobom, które peÙni­ rol¿ lidera, a wi¿c przywódcy politycznego. Przywódca to osoba, która potraÞ oddziaÙywa° na innych bez koniecznoïci uciekania si¿ do uČycia siÙy. Dobry przywódca posiada jasn­ wizj¿, jest otwarty na nowe pomysÙy i ïwiadomy kierunku, w jakim powinna pod­Ča° zarz­dzana przez niego miejscowoï°5_.

W drugim sposobie deÞ niowania przywództwo jest postrzegane jako proces, który polega na uČyciu wpÙywu bez si¿gania po ïrodki przymusu jednakČe z zamiarem ksztaÙtowania celów zarz­dzanej miejscowoïci, grupy lub organizacji i motywowania zachowaÚ sÙuČ­cych realizacji okreïlonych wczeïniej celów6. Przywództwo moČe by° tutaj rozumiane równieČ jako dwustronny proces mobilizacji róČnorodnych zasobów. Wówczas sÙuČy osi­ganiu celów w sposób nieza-leČny, ale wyznawany równolegle zarówno przez liderów, jak i zwolenników7. W tym kontekïcie przywództwo zostaÙo zdeÞ niowane jako umiej¿tnoï° mobilizowania obywateli do podejmowania wspólnych dziaÙaÚ poprzez wyznaczenie im celu i skÙonienie, aby wskazany cel uznali za wÙasny.

1 Model Good governance - inaczej wspóázarządzanie jawi siĊ jako koordynacja dziaáaĔ zbiorowych, która w przeciwieĔstwie do tradycyjnej formy rządu ma charakter zarządzania wielopoziomowego bowiem odbywa siĊ na wszystkich poziomach, a wiĊc lokalnym, metropolitalnym i regionalnym oraz narodowym. Zarządzanie w tej koncepcji wystĊpuje na róĪnych poziomach terytorialnych, mobilizując do dziaáania przez partnerstwo czy negocjacje. Zob. L. Kowalczyk,

Wspóáczesne zarządzanie publiczne jako wynik procesu zmian w podejĞciu do administracji publicznej,,Zeszyty Naukowe Waábrzyskiej WyĪszej Szkoáy

Zarzą-dzania i PrzedsiĊbiorczoĞci Reß eksje Spoáeczno-Gospodarcze” 2008 nr 11, s. 10.

2 Cyt. Za: P. Swianiewicz, U. Klimska, Kto rządzi gminą i jak? Lokalni liderzy polityczni w teorii i praktyce samorządów w Polsce,,,Studia Regionalne i Lokalne” 2003, nr 4 (14), s. 16.

3 P. ĩukiewicz, Przywództwo polityczne teoria i praktyka, Warszawa 2011, s. 307 in. 4 E. Bojar, Przywództwo w zarządzaniu rozwojem lokalnym, Biaáystok 2010, s. 18. 5 R. GrifÞ n, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1999, s. 491 in. 6 E. Bojar, dz. cyt., s 20.

7 J. Augustyn, Przywództwo liderów lokalnych w zarządzaniu jednostką samorządu terytorialnego,,,Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego, Ekonomiczne Problemy Usáug” 2012, nr 724/97, s. 18.

Przez lata przywództwo wyjaïniano takČe z perspektywy procesu wpÙywania na ludzi. W zwi­zku z tym o przy-wództwie w tej kategorii analitycznej naleČaÙoby mówi° w kaČdym przypadku, gdy ktoï próbuje wpÙywa° na pogl­dy czy dziaÙania innych osób, aby osi­gn­° zamierzony cel. Uj¿cie deÞ nicyjne niniejszego poj¿cia zostaÙo jednak rozszerzone jako umiej¿tnoï° wpÙywania na innych ludzi poprzez „wyzwalanie ich siÙy i potencjaÙu do umoČliwienia d­Čenia do wyznaczonego celu’’8. Na tej podstawie moČna zauwaČy°, Če przywództwo to nie tylko proces prowadz­cy do osi­gania celu/ów, ale takČe dziaÙanie na rzecz innych ludzi, którym ów lider przewodzi. Istota przywództwa polega zatem na spojrzeniu na nie z perspektywy wspólnoty i wzajemnych zaleČnoïci lidera oraz czÙonków zespoÙu.

PowyČsze rozróČnienia deÞ nicyjne pozwalaj­ zauwaČy° róČnorodnoï° pojmowania terminu „przywództwo” w uj¿-ciu ogólnym, które zostaÙo przyj¿te przez autork¿. Na potrzeby niniejszego artykuÙu moČna stwierdzi°, Če jest to dziaÙal-noï°, która polega na kierowaniu i wpÙywaniu na dziaÙalnoï° czÙonków danej organizacji w zwi­zku z podejmowanymi przez ni­ zadaniami. NaleČy doda°, Če jest to równieČ proces spoÙeczny, w którym podmiot w postaci spoÙeczeÚstwa udziela poparcia innemu podmiotowi spoÙecznemu poniewaČ uznaje go za najpeÙniej odpowiadaj­cego lidera, który poïród innych pretendentów do wÙadzy ma najwi¿ksze szanse, aby zrealizowa° okreïlone cele akceptowane przez oba podmioty. Zadaniem przywództwa politycznego jest przeprowadzenie zmian, których efektywnoï° zaleČy od zdolnoïci lidera do ich wprowadzenia w sposób zapewniaj­cy jak najlepszy efekt w jak najkrótszym czasie i przy jak najmniejszych kosztach.

Przywództwo w samorz­dzie terytorialnym jest toČsame z przywództwem w sensie ogólnym, z tym Če odnosi si¿ do konkretnej spoÙecznoïci lokalnej wyst¿puj­cej na okreïlonym terytorium. Przyj¿ta tutaj interpretacja odnosi si¿ do zjawi-ska decentralizacji wÙadzy publicznej, której podstawow­ form­ jest samorz­d terytorialny9_.

Na bardzo waČny aspekt poj¿cia przywództwa lokalnego zwraca uwag¿ StanisÙaw MichaÙowski, który podkreïla, iČ wi­Če si¿ ono z trzema wymiarami: terytorialnym, podmiotowym i przedmiotowym. W uj¿ciu terytorialnym w Polsce „w systemie wÙadzy publicznej rol¿ lokalnych jednostek samorz­du terytorialnego speÙniaj­ gminy i powiaty. To gÙównie na tym poziomie wykonywane s­, zgodnie z Konstytucj­ oraz ustawami, podstawowe zadania sÙuČ­ce zaspokojeniu potrzeb mieszkaÚców […]’’10. Aspekt terytorialny zwraca uwag¿, iČ w kaČdym paÚstwie wyst¿puj­ okreïlone struktury administracji publicznej, w tym samorz­du terytorialnego, w którym z kolei mamy do czynienia z istnieniem szczebli (np. w Polsce to stopnie: gmina, powiat, województwo) oraz konkretnych organów wÙadzy. Warto doda°, Če kompetencje or-ganów samorz­dowych okreïlaj­ akty normatywne, a na czele kaČdej z tych struktur samorz­dowych wyst¿puje lider11_. W sensie podmiotowym lider to zarówno radny, jak i przedstawiciel organów wykonawczych wybieranych w sposób bezpoïredni lub poïredni. Ponadto S. MichaÙowski mianem przywódcy lokalnego okreïla takČe liderów organizacji poza-rz­dowych czy teČ szczebli podstawowych partii politycznych, przedstawicieli biznesu i gospodarki pod warunkiem, Če potraÞ ­ „wpÙywa° na spoÙecznoïci lokalne, inicjowa° ich aktywnoï° oraz kreowa° lokaln­ rzeczywistoï°’’12_{. Sfera} przed-miotowa terminu przywódca lokalny jest zwi­zana z materi­ polityczn­ – w odniesieniu do niniejszego artykuÙu dotyczy przywódcy lokalnego i lidera politycznego o charakterze samorz­dowym, a wi¿c lokalnym.

Cechy lidera lokalnego oraz czynniki ksztaҝtujѱce przywÓdztwo polityczne w samorzѱdzie terytorialnym

Uzyskanie odpowiedzi na pytanie kim jest lider – podobnie jak w przypadku poj¿° przywództwo polityczne czy

przy-wództwo lokalne – ukazuje mnogoï° sposobów deÞ niowania tego terminu. WedÙug Zbigniewa PeÙczyÚskiego i Sergiusza

Trzeciaka to czÙowiek wyróČniaj­cy si¿ w okreïlonej dziedzinie, niezaleČnie od piastowanego stanowiska, ale takČe osoba 8 E. Bojar, dz. cyt., s. 21.

9 Samorząd terytorialny - to zdecentralizowana forma administracji publicznej, powoáany z mocy prawa związek lokalnego lub regionalnego spoáe-czeĔstwa, powoáany do samodzielnego wykonywania administracji publicznej oraz wyposaĪony w Ğrodki materialne umoĪliwiające realizacjĊ naáoĪonych zadaĔ i przyznanych uprawnieĔ, Zob. P. Olszewski, Problem samorządu terytorialnego w obradach okrągáego stoáu, ,,Polityka i SpoáeczeĔstwo”, 2007, nr 4, s. 95.

10 S. Michaáowski, Uwarunkowania peánienia ról przywódczych w samorządzie terytorialnym, [w:] S. Michaáowski, K. Kuü-Czajkowska (red.),

Przy-wództwo lokalne a ksztaátowanie demokracji partycypacyjnej, Lublin 2008, s. 27.

11 W Polsce na pierwszym szczeblu znajduje siĊ gmina, której liderem lokalnym jest wójt, burmistrz, prezydent miasta; we Francji na szczeblu gminy przywódcą lokalnym jest mer; natomiast we Wáoszech na czele gminy stoi syndyk, z kolei najmniejszą jednostką terytorialną (o innej nazwie, ale na tym samym szczeblu w strukturze samorządu terytorialnego co wymienione wczeĞniej czyli I stopieĔ jednostek samorządu terytorialnego) w Grecji jest obwód, którego liderem jest burmistrz, Por. D. Lasocka, Samorządy terytorialne w Unii Europejskiej, Warszawa 2005; L. Rajca, Samorząd terytorialny w Europie Zachodniej, Warszawa 2010; Samorząd terytorialny w krajach Unii Europejskiej, K. Gomóáka (red.), Elbląg 2007; M. BaraĔski, Samorząd terytorialny w Europie ĝrodkowej

i Wschodniej, ToruĔ 2009.

maj­ca kierownicze funkcje w organizacjach spoÙecznych, samorz­dzie czy paÚstwie i wreszcie jednostki twórcze, które posiadaj­ odpowiednie cechy charaktery, umiej¿tnoïci i wiedz¿ oraz zdolnoï° motywowania i poci­gania za sob­ tÙu-mów13. Liderem jest wi¿c osoba, która posiada formaln­ pozycj¿ „na szczycie administracji lub wÙadz politycznych”14_{. Tak} rozumiany lider odznacza si¿ specyÞ cznymi i nast¿puj­cymi cechami.

Po pierwsze „przywództwo jest relacj­, wi¿zi­ – nie moČna go sprawowa° z dystansu. wymaga osobistego zaangaČo-wania’’15 w zwi­zku z tym zadaniem lidera jest budowanie relacji, Ù­czenie ludzi i instytucji wokóÙ wspólnych celów. Lider jest osob­ zakorzenion­ w swoim ïrodowisku, która powinna budowa° trwaÙe i pozytywne relacje z przedstawicielami swojego otoczenia, dlatego tworzy sie° kontaktów i wspóÙpracy. PrzestrzeÚ dziaÙania i wspóÙpracy przywódca tworzy takČe z racji tego, Če nie dziaÙa sam, a posiada zespóÙ ludzi do wykonywania poszczególnych zadaÚ i w zwi­zku z tym dzieli si¿ odpowiedzialnoïci­ z innymi. Misj­ lidera jest zatem tworzenie wspomnianej wspólnej przestrzeni dziaÙania, mo-tywowanie wspóÙpracowników, ale takČe nauka samodzielnoïci czy zwi¿kszanie swobody dziaÙania wspóÙpracowników.

Zakorzenienie lidera w swoim regionie ukazuje, iČ jako przywódca zna on ludzi i instytucje, a wi¿c zarówno part-nerów, sojuszników, jak i przeciwników czy mieszkaÚców oraz potencjalnych odbiorców podejmowanych przez niego dziaÙaÚ. Znajomoï° wÙasnego otoczenia przez lidera lokalnego wynikaj­ca ze wspomnianego zakorzenienia we wspólno-cie samorz­dowej powoduje, Če ma on rzeteln­ wiedz¿ o swojej spoÙecznoïci, zna jej potrzeby i problemy dnia codzienne-go w zwi­zku z tym zna takČe potencjaÙ lokalnecodzienne-go ïrodowiska i potraÞ korzysta° z jecodzienne-go zasobów16_{. Lider jest} reprezentan-tem lokalnej spoÙecznoïci z któr­ si¿ utoČsamia, ma wobec niej takČe pozytywny i emocjonalny stosunek, poniewaČ jest do niej przywi­zany. Na tej podstawie moČna stwierdzi°, Če lider powinien stosowa° profesjonalne formy komunikowania z otoczeniem. Niezwykle waČna w kontaktach z otoczeniem okazuje si¿ umiej¿tnoï° wyst­pieÚ publicznych, znajomoï° technik i standardów komunikowania oraz przestrzeganie zasad dyplomacji, która budzi szacunek pracowników i za-ch¿ca do naïladowania lidera.

Kolejn­ istotn­ cech­ lidera jest wywoÙywanie zmian w ïrodowisku za pomoc­ rozpoznawania potrzeb i moČliwoïci swojego otoczenia. Przywódca wyznacza kierunek i tworzy wizj¿ zmian w spoÙecznoïci lokalnej. Aby zaplanowa° reali-zacj¿ wizji i przeprowadzenie wspomnianej modyÞ kacji, lider musi wyznacza° cele i dobra° odpowiednie narz¿dzia do ich realizacji. Ponadto niezmiernie waČna jest tutaj umiej¿tnoï° pozyskiwania zasobów niezb¿dnych do wprowadzenia zmian, np. wiedza i kompetencje merytoryczne, umiej¿tnoïci pozyskiwania ïrodków, zarz­dzania projektem i zarz­dzania zmian­17. Lider lokalny korzysta ze specyÞ cznych zasobów organizacyjnych, które nie s­ dost¿pne dla innych aktorów.

Przywódca lokalny powinien mie° wizj¿ rozwoju jednostki samorz­du terytorialnego, która jest zwi­zana z formu-Ùowaniem celów, do którego zmierza region poprzez okreïlenie mocnych i sÙabych stron oraz szans i zagroČeÚ danego obszaru. PrawidÙowe rozpoznanie rzeczywistoïci i zachodz­cych w niej zmian jest warunkiem okreïlenia rozwoju danej miejscowoïci, do której lider i zespóÙ pod jego przywództwem b¿dzie d­ČyÙ. Do tworzenia owej wizji lider angaČuje inne osoby, które b¿d­ d­Čy° do realizacji wspólnych celów oraz odwoÙywa° si¿ do wspólnych wartoïci, zainteresowaÚ czy pomysÙów18. Warto zaznaczy°, Če zarówno wizj¿ rozwoju, jak i planowane dziaÙania przywódca powinien wdraČa° po konsultacji z mieszkaÚcami. Lider powinien by° otwarty i uwzgl¿dnia° opinie mieszkaÚców, poniewaČ jego praca ma na celu podnoszenie jakoïci ich Čycia.

Lider to osoba, która jest ïwiadoma swojej roli, stale si¿ rozwħ a i potraÞ wybra° odpowiedni­ dla siebie drog¿ dzia-Ùania. Przywódca lokalny to takČe osoba, która zna swoje mocne strony oraz ograniczenia i to do nich dostosowuje swoje dziaÙania. Wykorzystuj­c swoje talenty, jest gotowy do brania na siebie odpowiedzialnoïci za przeprowadzane zmiany i za wspóÙpracuj­cych z nim ludzi. Przywódca lokalny powinien posiada° wysokie kompetencje merytoryczne oraz kon-dycj¿ Þ zyczn­ i psychiczn­, dlatego niezwykle istotnym aspektem jest nieustanne podnoszenie wÙasnych kwaliÞ kacji zwi­zanych z dziaÙaniami na rzecz rozwoju samorz­dów lokalnych oraz zarz­dzania ludĊmi. Przywódca musi odpo-wiednio dobiera° wspóÙpracowników, którzy b¿d­ kompetentni w zakresie spraw im podlegaj­cych19_.

13 J. Sielski, Przywódcy i liderzy samorządowi (lokalni), „Res Politicae” (wydanie specjalne: J. Mizgalski, J. Sielski (red.), Samorząd miejski i jego elity, CzĊstochowa 2012, s. 51 in.).

14 P. Swianiewicz, U. Klimska, dz. cyt., s. 17.

15 M. Plewowaska, M. Makowska, K. Czayka-Cheáminska, Przewodnik lidera. Portrety, inspiracje, pytania: http://www.szkola-liderow.pl/download. php?id=1, 19.12.2014.

16 TamĪe, s.12. 17 TamĪe, s. 18.

18 A. Augustyn, dz. cyt., s. 18. 19 TamĪe.

Lider powinien charakteryzowa° si¿ wiarygodnoïci­ i uczciwoïci­ oraz etycznym post¿powaniem, które buduje zaufanie mieszkaÚców regionu, partnerów oraz wspóÙpracowników. Ponadto niezwykle waČne s­ umiej¿tnoïci szyb-kiego podejmowania decyzji, szczególnie w zakresie zarz­dzania jednostk­ samorz­dow­. Warto zaznaczy°, Če równieČ umiej¿tnoï° zmiany decyzji przez przywódc¿ ïwiadczy o sile jego charakteru – zwÙaszcza jeïli wczeïniej podj¿ta decyzja okazuje si¿ nietrafna.

Wszystkie wymienione powyČej elementy naleČ­ do najwaČniejszych cech osobowoïciowych oraz umiej¿tnoïci, ja-kimi powinien odznacza° si¿ lider przewodz­cy jednostk­ samorz­du terytorialnego. Rozwħ anie przez przywódc¿ po-litycznego powyČszych przymiotów przyczynia si¿ nie tylko do umacniania pozycji samorz­du terytorialnego oraz jego konkurencyjnoïci z innymi, ale takČe wpÙywa na podnoszenie jakoïci Čycia mieszkaÚców regionu.

Konstatuj­c, naleČy wymieni° zakres czynników wpÙywaj­cych na przywództwo lokalne, do których naleČ­20_: • czynniki osobiste, psychologiczne, cz¿sto zwi­zane z charyzm­ przywódcy, czyli zdolnoïci­ poci­gania za

swo-j­ inicjatyw­ tÙumów; to takČe cechy osobiste lidera i wyznawany system wartoïci;

• czynniki instytucjonalne zwi­zane z prawnym umocowaniem wÙadztwa przywódcy lokalnego oraz ram orga-nizacyjnych w ramach których dziaÙa;

• czynniki systemowe, partyjne zwi­zane z wpÙywem partii politycznej, stosunkami wÙadzy centralnej z wÙadz­ lokaln­ czy ogóln­ pozycj­ lidera w strukturze ugrupowaÚ partyjnych oraz jego miejscem w samorz­dzie te-rytorialnym;

• czynniki zwi­zane z kultur­ polityczn­ oraz stereotypami danej spoÙecznoïci na temat tego jak lider powinien si¿ zachowywa°;

• rola lidera w zarz­dzaniu rozwojem jednostki samorz­dowej, w tym relacje z partnerami zewn¿trznymi – sek-torem prywatnym, publicznym i organizacjami pozarz­dowymi.

Warto doda°, Če wymienione czynniki zwi­zane z relacjami liderów z rz­dem centralnym i ich pozycj­ w strukturze wÙadzy samorz­dowej wpÙywaj­ na ukonstytuowanie si¿ typów przywództwa w samorz­dzie terytorialnym. Z kolei cechy osobiste lidera oraz jego relacje z otoczeniem rzutuj­ na uksztaÙtowanie si¿ stylu przywództwa.

Typy przywÓdztwa w samorzѱdach terytorialnych

Poul Mouritzen i James Svara wyróČniaj­ cztery typy przywódców wyst¿puj­ce w samorz­dzie terytorialnym21_: Model silnego przywództwa politycznego – burmistrz pochodz­cy z wyborów bezpoïrednich uzyskuje poparcie wi¿k-szoïci radnych (moČe by° równieČ przewodnicz­cym rady samorz­dowej) i ponosi peÙn­ odpowiedzialnoï° za wÙadz¿ wy-konawcz­ oraz caÙkowicie kontroluje administracj¿ lokaln­. Ten typ przywództwa politycznego wyst¿puje w wi¿kszoïci miast amerykaÚskich oraz w samorz­dzie terytorialnym we Francji, Hiszpanii, Portugalii, WÙoszech czy Grecji.

Model komisji i lidera – lider niekoniecznie musi posiada° siln­ pozycj¿ formaln­ wi¿kszoïci radnych moČe by° np. jedynie przewodnicz­cym rady samorz­dowej. Kompetencje wykonawcze, którymi moČe dysponowa° przywódca, musi dzieli° z organem kolegialnym, czyli komisj­ lub caÙ­ rad­. Ta forma przywództwa politycznego ma miejsce w Danii, Szwecji oraz Wielkiej Brytanii.

Model kolektywny – przywództwo polityczne znajduje si¿ w r¿ku organu kolegialnego, który jest teČ najwyČszym organem wÙadzy wykonawczej. Ponadto wyst¿puje pozycja silnego burmistrza, który – jeïli dysponuje odpowiednimi cechami osobistymi – moČe zbudowa° wÙasn­ pozycj¿ przywódcy. Model ów wyst¿puje w Belgii i Holandii.

Model rada-menadČer - wszystkie kompetencje wykonawcze s­ skupione przez profesjonalnego urz¿dnika – me-nadČera, którego mianuje i zatrudnia rada. Istniej­ przesÙanki, aby menadČer zostaÙ przywódc­, poniewaČ ma on istotny wpÙyw na polityk¿ lokaln­, za realizacj¿ której ponosi peÙn­ odpowiedzialnoï°, mimo Če nie jest Þ gur­ polityczn­. Model ten jest charakterystyczny dla wielu miast amerykaÚskich, cho° ta forma zarz­dzania zaczyna pojawia° si¿ takČe w paÚ-stwach europejskich.

Na uwag¿ zasÙuguje takČe inne kryterium wyróČnienia modeli przywództwa politycznego w samorz­dzie terytorial-nym wyróČnione przez Agnieszk¿ PawÙowsk­ na podstawie kryterium adaptacyjnoïci lokalnego przywództwa politycz-nego na zmieniaj­ce si¿ warunki ekonomiczne i spoÙeczne, tzw. raisond’etre, czyli zasad¿ na jakiej oparto decentralizacj¿ paÚstwa oraz warunki prawnoinstytucjonalne funkcjonowania przywództwa lokalnego. Na podstawie wspomnianych

20 P. ĩukiewicz, dz. cyt.

21 E. Mouritzen, J. Svara, Leadershipat the Apex, Pittsburg 2002, za :P. Swianiewicz, U. Klimska, Kto rządzi gminą I jak? Lokalni liderzy polityczni w teorii

kryteriów zostaÙy wyróČnione nast¿puj­ce modele przywództwa w samorz­dzie terytorialnym: model technokratyczny, model transformacyjny i biurokratyczny22_.

Model technokratyczny przywództwa lokalnego cechuje si¿ zorientowaniem na ïwiadczenie usÙug publicznych oraz korzystaniem w polityce lokalnej z mechanizmu konsensusu jako metody podejmowania decyzji w sytuacjach problemo-wych. Ten typ przywództwa charakteryzuje si¿ tzw. dynamiczn­ stabilizacj­ polegaj­c­ na tym, Če z powodu ogólnych i uniwersalnych reguÙ budowania przywództwa moČliwa jest indywidualizacja rozwi­zaÚ instytucjonalnych, która po-zwala na duČ­ swobod¿ w ksztaÙtowaniu instytucji lokalnych. Technokratyczny model przywództwa jest typowy dla paÚstw nordyckich takich jak Finlandia czy W¿gry.

Z kolei model transformacyjny cechuje sÙaba instytucjonalizacja przywództwa, która poprzez podkreïlenie jego kom-petencji decyzyjnych i wykonawczych d­Čy do wzmocnienia pozycji lidera. NajwaČniejszym zadaniem jednostek samo-rz­du terytorialnego jest dostarczenie usÙug publicznych. Transformacja, a wiec zmiany w przywództwie politycznym, nie ma swoich ĊródeÙ w porz­dku instytucjonalnym paÚstwa, lecz jest efektem braku zadowolenia oraz niech¿ci lokalnej spoÙecznoïci. Ten model jest charakterystyczny dla paÚstw anglosaskich, np. Wielkiej Brytanii i Polski.

Wymieniony powyČej model biurokratyczny cechuje przede wszystkim instytucjonalizacja przywództwa, a co za tym idzie trwaÙe poparcie polityczne wi¿kszoïci radnych oraz wzmocniona pozycja dzi¿ki realizacji zadaÚ z zakresu przed-stawicielstwa paÚstwa. Model biurokratyczny oznacza zdominowanie zadaÚ samorz­du terytorialnego przez funkcje administracyjne jakie peÙni. Analizowany model wyst¿puje w paÚstwach poÙudniowoeuropejskich np. Francji i Estonii23_.

Style przywÓdztwa w samorzѱdach terytorialnych

Istnieje obszerna literatura traktuj­ca o klasyÞ kacji stylów przywództwa w samorz­dzie terytorialnym. Opracowania si¿gaj­ lat szeï°dziesi­tych XX wieku, jednakČe wi¿kszoï° z nich prowadzi do rozróČnienia przywództwa autorytarne-go oraz tzw. przywództwa odpowiadaj­ceautorytarne-go na potrzeby24. Na uwag¿ zasÙuguje jednak klasyÞ kacja wyróČniona przez Peter’a Johna, poniewaČ odnosi si¿ ona – oprócz wspomnianych powyČej dwóch wymiarów przywództwa lokalnego – takČe do rozróČnienia mi¿dzy dwoma rodzajami wÙadzy czyli tzw. „wÙadzy nad” – power over i „wÙadzy do” osi­gni¿cia czegoï – power to25. Zgodnie z tym wymiarem rozumienia moČna wyróČni° nast¿puj­ce style przywództwa:

OpiekuÚczy – dotyczy przywódcy sÙabego politycznie, który nie potraÞ zarz­dza° sieciami wspóÙpracy czy koalicjami,

ale jest otwarty na potrzeby lokalnej spoÙecznoïci dlatego moČe zarz­dza° w sposób efektywny. Lider polityczny w tym rozumieniu niech¿tnie patrzy na wszelkie zmiany podejmowane w polityce lokalnej.

Koncyliacyjny – ma duČo wi¿ksze moČliwoïci adaptacyjne w zmieniaj­cych si¿ warunkach politycznych niČ styl

opie-kuÚczy. Przywódca jest ïwiadomy sieci wspóÙpracy i koalicji, posiada predyspozycje przywódcze, jednakČe woli polega° na innych, dziaÙa° przez nich i wspiera° si¿ ich pomysÙami, dlatego teČ trudno wypracowa° mu silny i spójny system podejmowania decyzji.

Bossowski – to przywódca silny, zdeterminowany, innowacyjny w podejmowaniu dziaÙaÚ, który polega tylko na sobie

bez wspóÙpracy z innymi aktorami oraz skupia si¿ wyÙ­cznie na realizacji przyj¿tych strategii i programów dziaÙania. Jest takČe sceptyczny wobec wszelkich zmian wprowadzanych w polityce,

Wizjonerski – styl, który cechuje silnego przywódc¿, d­Č­cego do budowania mocnych i trwaÙych koalicji,

praktykuj­-cego efektywne i innowacyjne zarz­dzanie, chc­praktykuj­-cego przeÙama° podziaÙy, zwyczaje i stereotypy wyst¿puj­ce w polityce26_. Na style przywództwa politycznego niew­tpliwie wpÙywa takČe nastawienie lidera do swojej roli jako przywódcy oraz stosunek do elementów polityki takich jak: radzenie sobie ze zmianami polityk, stwarzanie nowych moČliwoïci i rozwi­zywania problemów, nakreïlenie jasnej wizji rozwoju, utrzymywanie spójnoïci i umiej¿tnoï° konfrontacji w sytu-acjach problemowych, trudnych czy konß iktowych oraz wdraČanie przyj¿tych polityk.

22 A. Pawáowska, Prawno-instytucjonalny wymiar przywództwa lokalnego (na przykáadzie wybranych paĔstw), [w:]A. Piasecki (red.), Model

przywódz-twa. Wymiar lokalny, krajowy miĊdzynarodowy, Kraków 2006, s. 46.

23 A. Pawáowska, K. Radzik, Modele instytucjonalne lokalnego przywództwa, a zarządzanie wielopodmiotowe, Analiza porównawcza, „Studia Politycz-ne” 2009, nr 22, s. 47 in.

24 O stylu przywództwa pisali m.in. Kotter J., Laurence R., 1974, Mayors in Action. Five Approaches to Urban Governance, London: John Wiley and Sons); Yates D., 1977,The Ungovernable City – the Politics of Urban Problems and Policy Making, Cambridge: MIT Press.; Barber J., 1977,The Presidential Character: Predicting Performance in the White House, New Jersey, NJ: Englewood Cliffs; Burns J., 1978, Leadership, New York, NY: Harper and Row; Leach S., Stewart J., 1990,Political Leadership in Local Government Luton: LGMB; Leach S., Wilson D., 2000,Local Political Leadership, Bristol: Policy Press.

25 P. Swianiewicz, U. Klimska, dz. cyt., s. 21. 26 TamĪe, s. 24 in.

Sieci zaleӐnoҲci liderÓw lokalnych

O sieciowym charakterze zaleČnoïci przes­dza poziome usytuowanie dziaÙalnoïci podmiotów z jednoczesnym wy-raĊnym podkreïleniem ich zakresu kompetencji oraz odpowiedzialnoïci za realizowane zadania. Koordynacja dziaÙaÚ jest moČliwa dzi¿ki dwustronnym ustaleniom zainteresowanych stron. WokóÙ lidera lokalnego sprawuj­cego przywódz-two w samorz­dzie terytorialnym moČemy wskaza° powi­zania, których potencjaÙ moČe zosta° wykorzystany, aby efek-tywnie zarz­dza°. Do podmiotów wpÙywaj­cych i ksztaÙtuj­cych polityk¿ lidera lokalnego zaliczamy wyborców, media lokalne, przedsi¿biorców (biznes), partnerów zagranicznych, ekspertów zewn¿trznych oraz organizacje pozarz­dowe27_.

Pierwszym uczestnikiem sieci zaleČnoïci zorganizowanej wokóÙ lidera lokalnego jest wyborca, poniewaČ to on ma bezpoïredni wpÙyw na wybór konkretnego lidera politycznego w danej strukturze samorz­du terytorialnego podczas wyborów samorz­dowych. Lider, który wygrywa wybory i obejmuje formalnie stanowisko, realizuje przede wszystkim cele wczeïniej okreïlone i przedstawione potencjalnym zwolennikom w swoim programie wyborczym, aby zyska° przy-chylnoï° dla swojej osoby. Lider powinien zatem rozpoznawa° potrzeby lokalnej spoÙecznoïci, Čeby na tej podstawie stworzy° spójn­ wizj¿ funkcjonowania. Wspomniane kierunki dziaÙania, które proponuje przywódca polityczny powinny by° przedstawione w taki sposób, aby lokalna spoÙecznoï° uznaÙa je za wÙasne i utoČsamiaÙa si¿ z nimi. Wówczas poten-cjalny kandydat ma szans¿ na wygran­ i uzyskanie mandatu lidera lokalnej spoÙecznoïci. Miar­ sukcesu lokalnego przy-wódcy jest zatem zbudowanie realnego programu dziaÙania, który zrealizuje bez skÙadania tzw. „obietnic bez pokrycia”, lecz takich, które sprzyjaj­ mobilizacji spoÙecznoïci lokalnej, by w kaČdej kolejnej elekcji otrzyma° coraz wi¿ksze poparcie. Rola mediów w procesie przywództwa zmienia si¿ w zaleČnoïci od struktury geograÞ czno-spoÙecznej jednostki sa-morz­du terytorialnego, jednakČe media lokalne odgrywaj­ niebagateln­ rol¿ w kreowaniu wizerunku lokalnego przy-wódcy politycznego. Bez cienia w­tpliwoïci wi¿ksze znaczenie maj­ bezpoïrednie kontakty lidera z mieszkaÚcami cho° media cz¿sto uczestnicz­ w procesie komunikacji z wÙadzami lokalnymi. Liderzy lokalni powinni zatem dba° zarówno o swój dobry wizerunek, jak i pozytywne kontakty z mediami, które w systemie spoÙecznym peÙni­ istotn­ funkcj¿ in-formacyjn­, kontroln­, kulturotwórcz­, toČsamoïciow­ oraz mobilizacyjn­28. Obecnoï° mediów w Čyciu lokalnej spo-Ùecznoïci stwarza nadawcy, a wi¿c wÙadzy, elitom lokalnym szersze moČliwoïci dotarcia do odbiorcy z komunikatem. WspóÙpraca obu partnerów wpÙywa na wÙaïciwy proces „,informowania lokalnej spoÙecznoïci, budowania lokalnej wi¿zi i toČsamoïci, lepszego zrozumienia przez elektorat motywów i celów, którymi kieruje si¿ wÙadza. Dzi¿ki partnerskiej wspóÙpracy lokalnych mediów i elit, jednostki maj­ wi¿ksz­ szans¿ na dokÙadniejsze poznanie pozostaj­cych do rozwi­-zania lokalnych problemów, lepiej rozumiej­ róČnego rodzaju koncepcje, zaleČnoïci ekonomiczne, spoÙeczne, kulturowe, polityczne, a co za tym idzie – s­ w stanie bardziej ïwiadomie podejmowa° decyzje (takČe wyborcze)”29. DziaÙalnoï° mass mediów przynosi szereg korzyïci zarówno spoÙeczeÚstwu, jak i wÙadzom lokalnym czy samym mediom. Zapewnia ona bowiem:

• jawnoï° Čycia publicznego;

• speÙnianie funkcji informacyjnej przez media, ale takČe wypeÙnianie obowi­zku informowania mieszkaÚców przez organy wykonawcze wÙadzy o swoich dziaÙaniach;

• obowi­zek promocji naÙoČony ustaw­ samorz­dow­ na jednostki samorz­du terytorialnego, podejmowany przez media przynosi korzyïci lokalnej spoÙecznoïci oraz oszcz¿dnoïci w budČecie gminy;

• zaspakajanie potrzeb mieszkaÚców wspólnot, co w przypadku instytucji samorz­dowych wynika z ustawy, a w przypadku mediów stanowi skutek komercyjnej walki o odbiorc¿30_.

Warto doda°, Če dla lidera lokalnego media powinny sta° si¿ naturalnym sojusznikiem w dziaÙaniach podejmowa-nych na rzecz miejscowej spoÙecznoïci, natomiast wÙaïciciele mediów musz­ pami¿ta°, Če zbyt ïcisÙa wspóÙpraca z przy-wódc­ lokalnym moČe rzutowa° na rzetelnoï° przedstawianych przez nich informacji31_.

WdroČenie koncepcji New Public Management wspomnianej na pocz­tku niniejszego artykuÙu staÙo si¿ przyczyn­ zmian w relacji mi¿dzy przedsi¿biorstwem a administracj­ publiczn­. WspóÙpraca partnera prywatnego na poziomie lo-kalnym czy zagranicznym z liderem lolo-kalnym pozwala na wzmocnienie konkurencyjnoïci oraz innowacyjnoï° regionu.

27 A. ĩukiewicz, dz. cyt., s. 308 in.

28 D. McQuail, Teoria komunikowania masowego, táum. M. Bucholc, A. SzulĪycka, Warszawa 2007, s. 101–118.

29 C. SzymaĔski, Lokalne elity i media – przejaw wspóápracy walki o postawy elektoratu, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego. Ekonomiczne Problemy Usáug” 2012, nr 724/97, s. 142.

30 TamĪe, s. 143.

Ponadto dziaÙania z zakresu inwestycji prowadzone przez przedsi¿biorców odzwierciedlaj­ zamoČnoï° regionu i wpÙy-waj­ na popraw¿ poziomu Čycia jego mieszkaÚców. PrzykÙadem sieci powi­zaÚ i wspóÙpracy mi¿dzy przedsi¿biorcami i liderami lokalnymi s­ klastry, np. amerykaÚska Dolina Krzemowa32_.

DuČy wpÙyw na jakoï° sieci w przywództwie politycznym maj­ takČe relacje lidera z partnerami zagranicznymi, które dotycz­ przede wszystkim porozumieÚ o dwustronnym partnerstwie. Najpowszechniejsze formy wspóÙpracy obejmuj­ wykorzystanie kontaktów zagranicznych w celach promocji regionu, umowy pomi¿dzy regionami róČnych paÚstw czy wykorzystywanie funduszy z programów Unii Europejskiej w zakresie rozwoju regionalnego, transfer doïwiadczeÚ i in-nowacji w zakresie zarz­dzania, wspólne podejmowanie inicjatyw, np. ekologicznych, promocja aktywnoïci gospodar-czej czy wspóÙuczestnictwo mieszkaÚców w wydarzeniach kulturalnych, edukacyjnych czy sportowych33_.

Eksperci zewn¿trzni – dzi¿ki posiadanej wiedzy specjalistycznej w konkretnej dziedzinie – s­ w stanie udzieli° lide-rowi informacji, które maj­ istotne znaczenie w procesie podejmowania przez niego decyzji. Konsultacje z ekspertem zewn¿trznym s­ waČne, a w niektórych przypadkach wr¿cz niezb¿dne, jednakČe naleČy pami¿ta° o zachowaniu równo-wagi w tym obszarze. Zbyt duČy wpÙyw osób trzecich na podejmowane przez lidera decyzje moČe spowodowa° nega-tywne konsekwencje, takie jak brak kontroli nad przepÙywem informacji, utrata legitymizacji podejmowanych decyzji czy rozmycie odpowiedzialnoïci34_.

Ostatnim istotnym skÙadnikiem w sieci wzajemnych zaleČnoïci s­ organizacje pozarz­dowe, które sÙuČ­ aktywizacji obywateli na rzecz spoÙecznoïci poprzez zaangaČowanie w dziaÙalnoï° charytatywn­, z zakresu pomocy spoÙecznej, edu-kacji, kultury, sportu itp. Wspomniane organizacje s­ form­ samoorganizacji spoÙeczeÚstwa obywatelskiego i dziaÙaj­ na rzecz dobra zbiorowego, zbliČaj­c si¿ przy tym do wÙadz publicznych w wykonywaniu zadaÚ paÚstwowych. W wielu krajach bowiem sektor pozarz­dowy przej­Ù na podstawie porozumieÚ z wÙadzami publicznymi róČnych szcze-bli szereg usÙug (wïród nich m.in. szkolnictwo, dostarczanie usÙug kulturalnych czy chociaČby prawa czÙowieka), których zakres stale si¿ poszerza, obejmuj­c tym samym nowe dziedziny35. Administracja publiczna przejmuje zatem rol¿ wyzna-czania poziomu ïwiadczonych przez sektor pozarz­dowy usÙug, kontrolera w ich wykonaniu bior­c takČe udziaÙ w ich Þ nansowaniu, a tym samym porzucaj­c model administracji publicznej jako jedynego czy gÙównego dostarczyciela usÙug spoÙecznych. Wi¿kszoï° krajów demokratycznych dostrzegÙa potencjaÙ organizacji pozarz­dowych i s­ one wspierane przez instytucje paÚstwowe dzi¿ki czemu staj­ si¿ równorz¿dnym partnerem w debacie publicznej.

Konkluzje

Konstatuj­c, na podstawie powyČszych rozwaČaÚ naleČy stwierdzi°, Če jednostki samorz­du terytorialnego, aby sku-tecznie i efektywnie funkcjonowa°, potrzebuj­ nie tylko dobrej strategii z zakresu zarz­dzania, ale przede wszystkim przywództwa liderów lokalnych. Bez odpowiedniego przywództwa, a wiec takiego, które odznacza si¿ chociaČby ce-chami wskazanymi w niniejszym artykule, nie moČe by° mowy o wprowadzaniu zmian, a bez sprawnego zarz­dzania trudno oczekiwa° uzyskiwania systematycznych i pozytywnych wyników.

RozwaČania podj¿te w treïci artykuÙu pozwalaj­ okreïli° wyznaczniki dobrego oraz efektywnego przywództwa w sa-morz­dzie lokalnym. Do takich wskaĊników dobrego przywództwa politycznego w sasa-morz­dzie terytorialnym naleČy po pierwsze sformuÙowanie jasnej i spójnej wizji dla okreïlonego terytorium czyli ustalenie kierunków rozwoju, a co za tym idzie okreïlenie strategii dÙugo i krótkoterminowych. Po drugie naleČy promowa° cechy oraz te wÙaïciwoïci, którymi wyróČnia si¿ jednostka samorz­dowa celem budowania dumy obywatelskiej oraz przyci­gania inwestorów. Kolejnym elementem jest zdobywanie nowych zasobów, czyli wiedzy i ĊródeÙ Þ nansowania od rz­du centralnego oraz d­Čenie do maksymalizacji dochodów z róČnorodnych ĊródeÙ. W tym miejscu naleČy doda°, Če zaplecze Þ nansowe jakim dysponu-je samorz­d terytorialny stanowi istotny element zarz­dzania rozwodysponu-jem dysponu-jednostki samorz­dowej, poniewaČ decydudysponu-je i wpÙywa na podejmowane inicjatywy czy inwestycje w ïrodowisku lokalnym, a tym samym na promocj¿ i wizerunek samorz­du terytorialnego. Licz­cym si¿ elementem jest takČe rozwój partnerstwa, czyli tworzenie sieci wspóÙpracy z

sa-32 Klastry – to przestrzenna sieü powiązaĔ przedsiĊbiorstw, instytucji i organizacji, które poáączone są wzajemnymi relacjami czĊsto o charakterze nieformalnym i mają wspólny nadrzĊdny cel rozwojowy. JednoczeĞnie mogą one konkurowaü ze sobą na innych wĊĪszych polach, Zob. A. Pinoczek, Rola

animatorów klastrów oraz sieci innowacyjnej wspóápracy w aktywizowaniu regionalnych dziaáaĔ innowacyjnych, [w:]

_.

33 M. Furmankiewicz, MiĊdzynarodowe związki partnerskie gmin Dolnego ĝląska,,,Studia Nad Rozwojem Dolnego ĝląska”, z. 3, s. 30-39. 34 P. ĩukiewicz, dz. cyt., s. 314.

35 Wspóápraca administracji rządowej z organizacjami pozarządowymi w 2001 roku, Departament Analiz Programowych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2001, s. 7.

morz­dem terytorialnym sprzyjaj­cej zaspokajaniu potrzeb mieszkaÚców. Warto zwróci° uwag¿ takČe na podejmowa-nie zÙoČonych problemów spoÙecznych, maj­cych na celu mobilizacj¿ róČnych ïrodowisk rz­dowych, samorz­dowych, prywatnych, publicznych czy organizacji pozarz­dowych w celu rozwi­zywania problemów spoÙecznych. Efektywnego przywództwa politycznego nie da si¿ takČe oddzieli° od utrzymania poparcia wyborców w celu zachowania autorytetu oraz zarz­dzania podzielonymi interesami.

Warto doda°, Če analiza przeprowadzona w niniejszym artykule potwierdza tez¿ wysuni¿t­ przez P. Mouritzen oraz H. Svara, którzy trafnie dostrzegli, Če koncepcja polityki lokalnej jako dziedziny, w której wyst¿puj­ amatorzy stan¿Ùa przed wyzwaniem36. Taki stan rzeczy spowodowany jest profesjonalizacj­ polityki, która w wi¿kszym stopniu staÙa si¿ zawodem niČ powoÙaniem. Od liderów lokalnych oczekuje si¿ bowiem doïwiadczenia zawodowego zwi­zanego z zarz­-dzaniem jednostk­ samorz­du terytorialnego – st­d wyobraČenie o idealnym stylu przywództwa jest tylko niewielkim wycinkiem ogólnej percepcji rzeczywistego zachowania liderów.

Bibliografia:

[1] Augustyn J., Przywództwo liderów lokalnych w zarz­dzaniu jednostk­ samorz­du terytorialnego, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciÚskiego, Ekonomiczne Problemy UsÙug” 2012 nr 724/97.

[2] BaraÚski M. (red.), Samorz­d terytorialny w Europie grodkowej i Wschodniej, ToruÚ 2009. [3] Bojar E., Przywództwo w zarz­dzaniu rozwojem lokalnym, BiaÙystok 2010.

[4] Furmankiewicz M., Mi¿dzynarodowe zwi­zki partnerskie gmin Dolnego gl­ska, „Studia Nad Rozwojem Dolnego gl­ska”, z. 3. [5] GomuÙka K., Samorz­d terytorialny w krajach Unii Europejskiej, Elbl­g 2007.

[6] GriĜ n R., Podstawy zarz­dzania organizacjami, Warszawa 1999. [7] Hausner J., Administracja publiczna, Warszawa 2005.

[8] Lasocka D., Samorz­dy terytorialne w Unii Europejskiej, Warszawa 2005.

[9] McQuail D., Teoria komunikowania masowego, M. Bucholc, A. SzulČycka, Warszawa 2007.

[10] MichaÙowski S., Ku°-Czajkowska K. (red.) Przywództwo lokalne a ksztaÙtowanie demokracji partycypacyjnej, Lublin 2008. [11] Olszewski P., Problem samorz­du terytorialnego w obradach okr­gÙego stoÙu „Polityka i SpoÙeczeÚstwo”, 2007, nr 4.

[12] PawÙowska A., Radzik K., Modele instytucjonalne lokalnego przywództwa, a zarz­dzanie wielopodmiotowe, Analiza porównawcza, „Studia Politycz-ne” 2009, nr 22.

[13] Piasecki A. (red.), Model przywództwa. Wymiar lokalny, krajowy mi¿dzynarodowy, Kraków 2006.

[14] Rajca L., Przywództwo polityczne w zachodnioeuropejskim samorz­dzie lokalnym, „Studia Regionalne i Lokalne”, 2008, nr 4 (34). [15] Rajca L., Samorz­d terytorialny w Europie Zachodniej, Warszawa 2010.

[16] Sielski J., Przywódcy i liderzy samorz­dowi (lokalni),,,Res Politicae” wydanie specjalne: Samorz­d miejski i jego elity, Mizgalski J., Sielski J.(red.), Cz¿stochowa 2012.

[17] Swianiewicz P., Klimska U. Kto rz­dzi gmin­ i jak? Lokalni liderzy polityczni w teorii i praktyce samorz­dów w Polsce, „Studia Regionalne i Lokal-ne” 2003, nr 4 (14).

[18] SzymaÚski C., Lokalne elity i media – przejaw wspóÙpracy walki o postawy elektoratu, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciÚskiego, Ekono-miczne Problemy UsÙug” 2012 nr 724/97.

[19] ȺWspóÙpraca administracji rz­dowej z organizacjami pozarz­dowymi w 2001 roku, Departament Analiz Programowych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2001.

[20] …ukiewicz P., Przywództwo polityczne teoria i praktyka, Warszawa 2011.

Netografia:

[21] Plewowska M., Makowska M., Czayka-CheÙminska K., Przewodnik lidera. Portrety, inspiracje, pytania, hĴ p://www.szkola-liderow.pl/downlo-ad.php?id=1, 19.12.2014

36 E. Mouritzen, J. Svara, Leadership at the Apex, Pittsburg 2002, za: L. Rajca, Przywództwo polityczne w zachodnioeuropejskim samorządzie lokalnym, „Studia Regionalne i Lokalne”, 2008, nr 4 (34), s. 93 in.