Zdolność absorpcji wiedzy jako czynnik konkurencyjności przedsiębiorstw

Włodzimierz Rudny

Zdolność absorpcji wiedzy jako

czynnik konkurencyjności

przedsiębiorstw

Ekonomiczne Problemy Usług nr 44, cz. 2, 179-186

2009

NR 572

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZC ZEC IŃ SK IEG O

EKO NO M ICZNE PROBLEM Y USŁUG NR 44 2009

Włodzimierz Rudny ■

ZDOLNOŚĆ A B S O R P C J I W IEDZY

JAKO CZYNNIK K O N K U R E N C Y JN O ŚC I P R Z E D S IĘ B IO R S T W

Wstęp

System gospodarczy p odlega w okresie o statn ich d ekad gw ałtow nym przem ia­ nom. zarów no na p oziom ie gospodarki globalnej, ja k i na p oziom ie przedsiębiorstw . Zm iany te są w głów nej m ierze w ynikiem g w ałtow nego w zrostu tem pa postępu tech­ nicznego, w szczególności rozw oju technologii te leinform atycznych. Z m ieniają się w arunki i form y konkurencji oraz w spółpracy przedsiębiorstw . Z m ien ia się ekonom ika przedsiębiorstw a, a także zasady bud o w y i im plem entacji strategii. C oraz częściej pod­ staw ow ym „tw orzyw em ” zarów no w' procesie za rząd z an ia na p oziom ie operacyjnym , ja k i w procesie b u dow ania trwułej pozycji k onkurencyjnej staje się w iedza i um iejęt­

ność zarządzania nią. Z dolność absorpcji w iedzy staje się k luczow ym w yznacznikiem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw a.

Wiedza jako specyficzny zasób przedsiębiorstwa

W latach dziew ięćdziesiątych pojaw iło się no w e podejście do problem atyki za­ rządzania strategicznego firm ą, eksponujące zn aczen ie procesów' zarządzania w iedzą (Kogut i Zander, 1902; G rant. 1996a. 1996b: S pender 1996; N onaka. 1994; Monaka i T akeuchi, 1995; 1998; Z ack. 1999; D avenport i P rusak, 2000; A lavi i L eidner 2001). Podejście to rozszerza - podobnie ja k koncepcja dy n am iczn y ch kom petencji - podejście zasobow e i bazuje na nim . Z daniem reprezentantów tego podejścia, to. ja k ie produkt)’ i usługi oferuje przedsiębiorstw o w w yniku w y k o rzy stan ia m aterialnych i n iem aterial­ nych zasobów firmy je s t funkcją w iedzy, ja k ą d y sp o n u je firm a. Z w olennicy podejścia opartego na w iedzy tw ierdzą, iż celem istnienia p rzed sięb io rstw a je st tw orzenie w iedzy i jej aplikacja. W iedza ta tkwi w' k u lturze organizacyjnej firm y, procedurach, procesach, rutynach, polityce firm y, p oszczególnych p racow nikach i grupach p racow niczych2. Przedsiębiorstw o natom iast zapew nia fizyczną, społeczną, um ożliw iająca alokację za­ sobów strukturę, dzięki której w iedza m oże p rzybrać postać kom petencji. Zdolność firm y do „kreow ania now ych kom binacji w iedzy istn iejącej” oraz do „w ykorzystyw ania w łasnej w iedzy do eksploracji je sz c z e nie odkrytego p o tencjału technologii” B. K ogut 1 Dr. Akademia Ekonomiczna w Katowicach.

’ M. Alavi. D. Leidner. Knowleiigc mamigement and knowUiige management systems: Com eptual foumiu-

i U. Z an d e r o k reśla ją term inem „k o m p eten cje ko m b in acy jn e (co m b in a tive ca pabili­

ties')'. W zbliżonym rozu m ien iu K ogut p o słu g u je się term inem k o m p e ten c je organiza-

c* ne (o rg a n iza to io n a l ca pabilities), k tó re defin iu je ja k o p o siad an ą przez firm ę um ie­ ję tn o ść w ykon y w an ia zadań produkc nych i kreo w an ia w artości po p rzez efektyw ną

tran sfo rm ację zasileń w p rodukt k o ńcow y. P o siadanie niezb ęd n y ch kom petencji w ym a­ ga integracji w ielu kom ponentów specjalistycznej w ieu.r. Z ad an ie to najlepiej realizo­ w ane je s t w ram ach p rzedsiębiorstw a. Z d o ln o ści pozn aw cze je d n o stk i są zb y t ogran i­ czo n e dla tego celu. zaś in tegracja p rzy pom o cy m echanizm u ry n k o w e g o je s t trudna, a w n iektórych p rzypadkach (dotyczy to zw ła sz cza w ied zy niek o d y fik o w aln ej) w ręcz n iem ożliw a. O przew ad ze konkurencyjnej p rzed sięb io rstw a d e c y d u ją trzy cech y charak­ te ry sty cz n e m echanizm u integracji w ied z y w p rzed sięb io rstw ie4:

1. E fektyw ność integracji - stopień, w ja k im udaje się „ sięg n ą ć” d o i w yko­ rzystać indyw idualną, sp e cja listy cz n ą w iedzę u czestników o rganizacji; 2. Z akres integracji - różn o ro d n o ść w ied zy specjalistycznej w y k o rzy sty w a­

nej do tw orzenia k o m petencji o rganizacyjnych;

3. E lastyczność integracji - stopień, w ja k im kom p eten cje organizacyjne p o zw a lają na rek o n fig u rację istniejącej w iedzy oraz w łączen ie now ych elem en tó w w iedzy.

P oniew aż zasoby o parte na w ied z y p o w sta ją w złożonych sy stem a ch społecz­ n ych i są trudne do im itacji, szkoła w ied zy staw ia tezę. iż zasoby te m o g ą być źródłem trw ałej przew agi k o nkurencyjnej. N ależy przy tym podkreślić, ż e istotne są n ie tyle sam e zasoby w iedzy, ile um iejętność ich efek ty w n eg o w ykorzystania p rzy po d ejm o w a­ niu decyzji oraz u m iejętność tw orzenia now ej w ied zy na bazie w iedzy dotychczasow ej. W p ro cesie tym istotnego znaczenia n a b ie ra ją te ch n o lo g ie info rm aty czn e ułatw iające system atyzację, k odyfikację, p rzechow yw anie, w yko rzy sty w an ie i tran sfer zasobów w iedzy.

Zarządzanie wiedzą

Jed n ą z k luczow ych determ inant m ożliw ości ro zw ojow ych firm y je s t um iejęt­ ne zarząd zan ie w iedzą. W edług A. T iw an y zarząd zan ie w ied z ą ozn a cz a tw orzenie i d o d aw an ie w artości p o p rze z aktyw ne w y k o rzy sty w an ie know -how , intuicji i dośw iad­ czenia, zarów no w procesach zach o d zący ch w o b ręb ie firm y, ja k i po za nią. W otocze­ niu ch arak tery zu jący m się w ysokim tem p em zm ian , do m in acją n iep ew n o ści, szybkim „m o ra ln y m ” starzeniem się produktów ' i usług, g łów nym źródłem su k cesu fu m staje się zd o ln o ść do ciągłego kreo w an ia now ej w iedzy, szybkiego je j transferu w ram ach o rga­ nizacji i w y k o rzy stan ia do tw orzenia no w y ch produktów ' i u słu g ą

T rzy pod staw o w e p rocesy w o b szarze za rządzania w ied zą 1oh: ■ p ozyskiw anie w iedzy,

■ d zielenie się w iedzą, ■ w y k o rzy sty w an ie w iedzy.

iodztmierz Rudny __ ___ _ _

’ B. Kogut. U. Zander. K n o w le d g e o f th e firm , c o m b in a tiv e c a p a b ilitie s, a n d th e re p lic a tio n o f th e te c h n o l­ o g y , ..Organization Studies" 1992. nr 3. s. 391.

A R. Grant. P ro sp e rin g in a d y n a m ie a lly -e o m p e titiv e e n v ir o n m e n ts: O r g a n iz a tio n a l c a p a b ility a s k n o w ­ le d g e in te g ra tio n , ..Organization Science" 1996. nr 4. s. 380.

J. Carillo. C. Gaimon. Im p r o v in g m a n u fa c tu r in g p e r fo r m a n c e th ro u g h p r o c e s s c h a n g e a n d k n o w le d g e c r e a tio n . ...Management Science” 2000, nr 2. s. 263 288.

'005'' • • ;c;p

W iedza je s t szczególnie istotnym strategicznym zasobem przedsiębiorstw a. W dvnam icznie zm ieniającym się otoczeniu, zw łaszcza w sektorach w ysokiej techniki, ale coraz częściej rów nież w' sektorach potocznie określanych m ianem tradycyjnych, um iejętność pozysk iw an ia, integrow ania, przechow yw ania, transferu i aplikacji w iedzy je st n ajw ażn iejszą k o m p eten cją pozw alającą na zbudow anie i utrzy m y w an ie trw ałej pozycji konkurencyjnej. D zieje się tak dlatego, iż w iedza - zw łaszcza sp ecyficzna dla kontekstu, n iekodyfikow alna. tkw iąca w złożonych strukturach społecznych - m a ch a­ rakter unik ato w y i je st trudna do im itacji. O parta na w iedzy przew aga k o nkurencyjna jest trw ała rów n ież z tego w zględu, że im w iększy zasób w iedzy firm a posiada, tym w iększą posiad a zdolność do absorpcji now ej w iedzy. Ź ródłem trw ałości przew agi konkurencyjnej je st posiadanie w iększych zasobów w iedzy niż konkurencja. Im częściej w iedza je s t w ykorzystyw ana, tym w iększa staje się jej w artość, co p o w oduje pow stanie dodatniego sp rzężen ia zw rotnego.

Budowanie zdolności absorpcji wiedzy

R ozw ój firm y je s t uzależniony od jej zdolności finny do ek sploatow ania szans, ja k ie pojaw iają się w dynam icznie zm ieniającym się otoczeniu. U m iejętność ro zpozna­

w ania w artości n ow ych, zew nętrznych in fbnnacji. ich asym ilacji i kom ercyjnej aplika­ cji je s t k luczow a dla zdolności innow acyjnych finny. U m iejętność la je s t określana w literaturze p rzedm iotu m ianem zdolności absorpcyjnej (absorptive capacity, ACAP).

Shaker Z ah ra i G erard G eorge defin iu ją zdolność absorpcyjną ja k o zbiór rutyn i pro ce­ sów , przy pom o cy których firm a pozyskuje, asytniluje, transform uje i eksploatuje w ie­ dzę w celu w y k reo w an ia dynam icznych kom petencji pozw alających n a uzyskanie i utrzym ania przew agi k o n k u ren cy jn ej'. W tabeli 1 przedstaw ione są w ybrane k o nceptu- alizacje tego pojęcia.

W tabeli 1 p o z y s k a n ie (acquisition) odnosi się do zdolności firm y do zidenty­ fikow ania i p ozyskania generow anej poza firm ą w iedzy istotnej dla funkcjonow ania firmy. N a zdolność absorpcyjną z perspektyw y tego w ym iaru wpływ m a ją trzy atrybuty procesów p o zyskiw ania w iedzy: intensyw ność, szybkość, kierunek poszukiw ań. T erm in a s y m ila c ja (assimilation) odnosi się do istniejących w firm ie p rocedur pozw alających na analizę, interpretację oraz zrozum ienie w iedzy pozyskanej ze źródeł zew nętrznych. T r a n s f o r m a c ja (transformation!)ozn acza zdolność finny do m odyfikacji i rozw inięcia pozyskanej w iedzy, zaś e k s p lo a ta c ja (exploitation) rozum iana je st ja k um iejętność aplikacji w iedzy w projektach popraw iających pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw a.

Z d o ln o ść absorpcyjna m oże być traktow ana ja k o je d n a z dynam icznych k o m ­ petencji, w rozum ieniu takim , ja k ie tej kategorii nadaje szkoła dynam icznych ko m p e­ tencji (dynamie capabilities) (m .in. A m it i S choem aker, 1993: M ahoney. 1995; Teece, Pisano i S chuen. 1997; Eisenhardl i M artin. 2000). D. T eece i w spółautorzy d efiniują dynam iczne kom p eten cje ja k o „zdolność do osiągania now ych form przew agi ko n k u ­ rencyjnej” * *. S łow o „d y n am iczn y ” określa zdolności do ciągłego odnaw iania k om peten­ cji. tak by dostosow 'aé się do potrzeb ciągle zm ieniającego się otoczenia, zaś „kom pe­ tencje” to u m iejętność adaptacji, integracji oraz rekonfiguracji w ew nętrznych i

ze-S. Zahra, (i. George. Absorptive capacity: A review, reconceptualizalion, ami extension,„Academy o f Management Review" 20U2, nr 2, s. 186.

* D. Teece, G. Pisano. A. Shucn. Dynamic capabilities ami strategic management,„Strategic Management Journal" 1997. nr 7. s. 515.

w nętrznych um iejętności i zasobów 9 * 11. W ty m kontekście zdolność absorpcyjna jest um iejętnością k u m ulatyw nego k reow ania i w y k o rzy sty w an ia w iedzy w celu uzyskania i utrzym ania pozycji kom ., encyjnej.

'/iodzimierz Rudny _________ ____ __ _ _

Tabela I. W

mc koncept.

acje zdolności absorpcyjnej.

Wymian'

Składniki

Determinanty

Publikacje

Pozyskanie • wcześniejsze inwestycje • wcześniejsza wiedza • intensywność • szybkość • kierunek • zakres poszukiwań • schematy percepcji • nowe połączenia • szybkość uczenia się

Boynton, Żmud. Jacobs (1994); Cohen, Levinthal (1990); Keller (1996) ; Yeugelers (1997)

Asymilacja • zrozumienie • interpretacja • zrozumienie • uczenie się Fichman. Kemcrer (1999); Kim (1998); Lane. Lubatkin (1998) Transformacja • internalizacja • konwersja • synergia • kultura organizacyjna Fichman, Kemcrer (1999); Kim (1997); Eksploatacja • użytkowanie • wdrażanie • kluczowe

kompetencje Cohen. Levinthal (1990); Dodgson (1993); Lane, Lu­ batkin (1998); Źródło: S. Zahra. Ci. George. A h s o r p tir e c a p u c iiy : A revieyv. r e c o m e p tu a liz a tio n , a n d a cten sia n , „Academy of Management Rcvicw” 2(M)2. nr 2. s. 1X9.

D w a g łów ne k o m ponenty zd olności ab sorpcyjnej to zd o ln o ść p o te n c ja ln a , czy­ li zdolność fin n y do o ceny i po zy sk an ia zew nętrznej w iedzy oraz zd o ln o ść realizacji, czyli um iejętność transform acji w iedzy i je j a p lik a c ji'0. O ba kom ponenty istn ieją n ieza­ leżnie. pełniąc w zg lęd em siebie rolę k om plem entarną. Z ah ra i G eorge o k reśla ją relację p om iędzy zd o ln o ścią realizacji a z d o ln o ścią p o te n cja ln ą m ianem w spółczynnika efek­

tyw n o ści (r))” . Z daniem autorów im w yższa w artość tego w spółczynnika, tym w iększa

efektyw ność o rg a n iz a c ji12. T rzeba je d n a k , iż w spółczynnik len je s t niem ierzalny, w zw iązk u z czym nie m oże być traktow any ja k o kategoria analityczna po zw a lając a na m iarodajną ocenę efektyw ności.

U podstaw koncepcji zdolności absorpcyjnej zn ajduje się teza, iż organizacja m usi dys­ ponow ać w cześn iejszą w ie d z ą z określo n eg o obszaru, aby móc przysw oić w iedzę

no-9 Ibidem, s. 515.

1,1 Ibidem, s. 190.

11 S. Zahra. G. George, op. eit.. s. 191. 12 Ibidem, s. 191.

___ _____

_

wąU- Potwierdzają to badania prowadzone na gruncie nauk behawioralnych. Na pozio­

mie elementarnym, uprzednia wiedza dotyczy podstaw owych umiejętności, wspólnego

języka i w spólnych symboli, na wyższym poziomie odnosić się może do aktualnych

osiągnięć w nauce i technice. Zdolność absorpcyjna organizacji jest uzależniona od

zdolności absorpcyjnej poszczególnych jej członków.

Na charakterystykę zdolności absorpcyjnej przedsiębiorstwa mogą mieć wpływ

tzw. zdarzenia inicjujące

)1

3

14. związane np. z kryzysami wewnąlrzor-

ganizacyjnymi, przełomowymi zmianami w technologii, czy innymi ważnymi zdarze­

niami redefiniującymi strategię firmy (np. fuzje i przejęcia). Zdarzenia inicjujące zmu­

szają firmę do poszukiwania now'ej wiedzy na zewnątrz, jak i do doskonalenia we­

wnętrznych mechanizmów transformacji wiedzy.

Kumulacja zdolności absorpcyjnej w' jednym okresie pozwala na bardziej efek­

tywną absorpcję w okresie następnym. Ponadto, posiadanie określonej wiedzy w ade­

kwatnym obszarze pozwoli firmie na lepsze zrozumienie, a tym samym ocenę znaczenia

informacji napływających z otoczenia. W niepewnym otoczeniu zdolność absorpcyjna

pozwala firmie na ocenę istoty i potencjału komercyjnego nowwch technologii. Wymie­

nione dwie cechy zdolności absorpcyjnej, kumulatywność oraz wpływ na formułowanie

ocen. oznaczają, iż jest ona specyficzna dla lej domeny oraz i uzależniona od historii

i trajektorii rozwoju firmy15.

Kumulatywność zdolności absorpcyjnej i jej wpływ na formułowanie ocen

sprawiają, iż możliwe jest zaistnienie sytuacji, w której - przy szybko zmieniającej się

technologii - firma, która zaprzestała inwestowania w rozwój zdolności absorpcyjnej

nigdy już nie będzie w stanie

pełni asymilować i eksploatować wiedzy z określonego

obszaru technologii. Cohen i Levinthal określają taką sytuację terminem „wyłączenie”

(lock out)'*.

Jeśli firma nie rozwinie zdolności absorpcyjnej w pewnym okresie począt­

kowym. może nie docenić znaczenia sygnałów płynących z otoczenia. W konsekwencji

w dalszym ciągu nie będzie inwestowała, co jedynie pogłębi skalę problemu. Brak od­

powiednio wczesnej inwestycji w zdolność absorpcyjną sprawia, iż późniejsza inwesty­

cja w budowę odpowiedniego poziomu tej zdolności staje się bardziej kosztowna, co

z kolei obniża atrakcyjność tej inwestycji, nawet jeśli firma jest świadoma szans jakie

stwarza now'a technologia. Tak określony samo wzmacniający się mechanizm może

powodować, iż firmy pozostają w określonej domenie technologicznej, odrzucając in­

nowacyjne impulsy z otoczenia.

Mechanizm podobny do „wyłączenia technologicznego" może również funk­

cjonować w obszarze celów i poziomów aspiracji firmy. Wesley Cohen i Daniel Levin-

thal zauważają, iż w środowisku dynamicznie zmieniającej się technologii, poziom

aspiracji firmy jest determinowany nie tylko przez odniesienie do wyników w minio­

nych okresach, czy wyników firm konkurencyjnych, lecz jest także uwarunkowany

poziomem zdolności absorpcyjnych1 . Im większy w firmie poziom wiedzy eksperckiej

i związanej z nią zdolności absorpcji, tym bardziej wrażliwa będzie firma na pojawiają­

13 W. Cohen. D. Levinthal, Absorptive capacity: A new perspective on learning ami innovation. ..Adminis­ trative Science Quarterly” I WO. nr 1. s. 128.

14 S. Zahnt. G. George, op. cit.. s. 103. 15 Ibidem, s. 136.

W. Cohen, D. Levinthal. Fortune favors the prepared firm . ..M anagement Seienee" 1904. nr 2. s. 227 245.

ce się okazje technologiczne i w tym większym stopniu jej poziom aspiracji będzie

definiowany w kategoriac możliwości jakie stwarza otoczeni- 'cchnologiczne aniżeli

ściśle w kategoriach miar

ników. Tym samym, firmy z wyz.

m poziomem zdolno­

ści absorpcyjnej będą ba

;ej proaktywne. eksploatujące możliwości pojawiające się

w otoczeniu, niezależnie

bieżących wyników. Natomiast firmy z niższym poziomem

zdolności absorpcyjnej będą w większym stopniu reaktywne, poszukujące nowych

alternatyw w odpowiedzi na niezrealizowanie zakładanego poziomu określonego mier­

nika wyników, który sam w sobie nie jest definiowany w kategoriach zmiany technolo­

gicznej (np. rentowność, udział w rynku itp.). Zarówno dla reaktywnego, jak i proak-

tywnego wzorca zachowań firmy działają mechanizmy samo wzmacniające. Mechani­

zmy te mogą wyjaśniać problemy, na jakie napotykają firmy w okresach, kiedy zmienia

się technologiczna baza branży. Przykładowo, zmiana z urządzeń elektromechanicznych

na elektroniczne w branży kalkulatorów spowodowała bankructwo wielu firm i zasadni­

czą zmianę struktury rynku18. Była to zmiana, którą M. Tushman i P. Anderson określa­

ją mianem zmiany „niszczącej kompetencje”19. Zważywszy na kumulatywność zdolno­

ści absorpcyjnej, firma bez wcześniejszej w iedzy technologicznej z określonego obszaru

może nie być w stanie szybko pozyskać nową wiedzę. Co więcej, firma może nie za­

uważać zmian zachodzących w tych obszarach technologii, w które nie inwestuje. Para­

doksalnie. firmy nie inwestują w rozwój zdolności absorpcyjnej, gdyż nie potrafią wy­

cenić jej wartości, zaś aby takowej wyceny dokonać muszą już dysponować określoną

zdolnością absorpcyjną.

Rozwój zdolności absorpcyjnej jest uzależniony od historii i ścieżki rozwoju

firmy, co oznacza, iż niedostatek wcześniejszych inwestycji w określonym obszarze

powodujący brak kumulowania adekwatnej wiedzy upośledza przyszłą zdolność ab­

sorpcji. Uwarunkowanie dotychczasową ścieżką rozwoju wiąże się z możliwością upo­

śledzenia zdolności absorpcyjnej w przyszłości. Gautam Ahuja i Curba Lampert uwżaja,

iż upośledzenie to może przybrać następujące formy:<):

■

znajomość

); pułapka znajomości polega na tym. iż firma kła­

dzie nadmierny nacisk na doskonalenie wiedzy już posiadanej, ogranicza­

jąc poszukiwanie alternatywnych źródeł wiedzy;

■

dojrzałość

pułapka dojrzałości wiąże się z tym. iż rynek

oczekuje od firmy dostarczania produktów dojrzałych technologicznie, co

ogranicza eksplorację obszarów wiedzy , której pozyskanie nie jest zwią­

zane z aktualnie realizowaną strategią;

■

bliskość

pułapka bliskości odzwierciedla skłonność firmy

do eksploracji wiedzy w obszarach bliskich dotychczasowej specjalizacji

firmy.

Wymienione pułapki kompetencji stanowią zagrożenie, iż firma nie dostrzeże

w porę radykalnej zmiany technologicznej, co w konsekwencji może doprowadzić do

gwałtownego pogorszenia jej pozycji konkurencyjnej.

loazimierz Rudny

Is Ibidem, s. 138.

M. Tushman, P. Anderson, Technological discontinuities and organizational environments, „Administra­ tive Science Quarterly" 19X6, nr 3. s. 439 465.

20 Ci. Ahuja, C. Lampert. Entrepreneurship in the large corporation: A longitudinal shufy o f how estab­ lished firms create breakthroughs innovations, „Strategic Management Journal” 2001, nr 6 7. s. 525.

Zdc/iîûac '

;orpc::

U<-Uwagi końcowe

Analiza problematyki zdolności absorpcji wiedzy każe zwrócić szczególną

uwagę na uwarunkowanie od ścieżki rozwoju oraz kumulatywność. Brak ustawicznego

inwestowania w wiedzę, upośledza zdolność firmy do późniejszego rozpoznawania

istotnych sygnałów, a w konsekwencji do pozyskiwania wiedzy jej transformacji i wy­

korzystania w komercyjnych aplikacjach.

Literatura

1.

Ahuja G., Lampert C\.

study o f how established firms create breakthroughs innovations.

„Strategic Man­

agement Journal” 2001, nr 6-7.

2.

Amit R.. Schoemaker P„

..Strategic Man­

agement Journal” 1993. nr 1.

3.

Alavi M., Leidner D..

tems: conceptual foundations and research issues.

..MIS Quarterly” 2001. nr 1.

4.

Boynton A., Żmud R„ Jacobs G.,

large organizations,

,.M1S Quarterly” 1994. nr 3.

5.

Cohen W., Levinthal D.,

innovation,

„Administrative Science Quarterly” 1990, nr 1.

6.

Dodgson M.,

„Organization

Studies” 1993, nr 3.

7.

Eisenhardt K., Martin J„

„Strategic Man­

agement Journal” 2000, nr 10/11.

8.

Fichman R., Kemerer C.,

organizational learning perspectine,

..Management Science” 1997, nr 10.

9.

Grant R..

„Strategic Management

Journal" 1996. 17(4). numer specjalny.

10. Keller W„

„Journal of Development Economics" 1996, nr 1.

11. Kim L.,

„California Management Review” 1997. nr 3.

12. Kim L..

catching-up at Hyundai Motor

„Organization Science” 1998. nr 4.

13. Kogut B., Zander U..

replication of the technology,

„Organization Studies” 1992. nr 3.

14. Lane P., Lubatkin M..

ing,

„Strategic Management Journal" 1998. nr 5.

15. Mahoney J.,

..Journal of Business Research” 1995, nr 2.

16. Nonaka 1.,

„Organiza­

tion Science" 1994, nr 1

17. Spender J.C.,

search of a theory,

.Journal of Organizational Change" 1996, nr 1.

18. Teece D„ Pisano G„ Shuen A..

19. Tushman M., Anderson P.,

„Administrative Science Quarterly” 1986, nr 3.

20

-ugelers R„

, „Re-

irch Policy” 1997, nr 3.

21. /„ick M.,

„Sloan Management Review" 1999, nr 4.

22. Zahra S„ George G.,

extension.

„Academy of Management Review” 2002. nr 2.

. iodzimien Rudny _ ___

Summary

A B SO R P T IV E C A P A C IT Y A S A FA CTO R C O M P A N Y

C O M P ET IT IV EN ESS

Knowledge based resources are created in complex social systems and are dif­

ficult to imitate. That is why they may be a source of prolonged competitive advantage.

What is essential in this context is not the knowledge resources themselves, but the

ability to use them efficiently for decision making purposes. The way company is using

the available knowledge is determined by its absorptive capacity, i.e. ability to search

for new external information, to assimilate it and use in commercial applications. The

concept of absorptive capacity is based on the assumption that prior knowledge is the

prerequisite of being able to absorb new knowledge in a specific area. Absorptive ca­

pacity is cumulative. Lack of permanent investment in a knowledge base may perma­

nently impinge upon the growth prospects of the firm.