Streszczenie
W artykule przedstawiono wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania zasoba-mi pracy w szpitalu publicznym, w którym zatrudnia siĊ 424 osoby. Wykorzystano dane o zatrudnionych z okresu piĊciu lat od 2005 do 2009 roku. Dane poddane ana-lizie pochodziły z działu kadr, statutu szpitala, regulaminów, ksiĊgi jakoĞci. W wynikach badaĔ zawarto strukturĊ zatrudnienia, wzrost poziomu wynagrodzeĔ, przyczyny rozwiązywania umów o pracĊ, przynaleĪnoĞü do związków zawodowych, problematykĊ szkoleĔ i starzenia siĊ załogi, zagadnienia motywacji. Przedstawiono takĪe zalety i wady wystĊpującego w szpitalu systemu zarządzania zasobami pracy. Słowa kluczowe: szpital, zasoby pracy, wynagrodzenia, zwizki zawodowe, personel medyczny 1. Wprowadzenie
Zarzdzanie zasobami pracy w organizacji, to proces zmierzajcy do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez właciwe rozmieszczenie pracowników w strukturze organizacyjnej i na stanowiskach pracy przy uyciu okrelonych technik kulturowych, strukturalnych i personalnych a take systemów motywacyjnych, pozwalajcych na kształtowanie właciwych zachowa organi-zacyjnych i realizowanie celów organizacji1.
Pracownicy stanowi najwaniejszy zasób organizacji, którego dostosowanie do uwarunko-wa zewntrznych i wewntrznych decyduje o sukcesie podmiotu gospodarczego2. Wprowadzenie zamiast dawniej stosowanego pojcia „personel” słowa „zasoby pracy” lub „zasoby ludzkie” pod-krela znaczenie wartociowania tego zasobu jako bogactwa, kapitału, potencjału3.
Planowanie zatrudnienia, nazywane równie planowaniem zasobów ludzkich, planowaniem personelu lub polityk kadrow, stanowi wane ogniwo decyzji operacyjnych. Decyzje te obejmu-j cele i działania zwizane z czynnikiem ludzkim, a wic dotycz polityki kadrowej i płacowej, bezpieczestwa i higieny pracy, kosztów stanowisk pracy i zatrudnienia4.
Analiza aktualnego stanu ilociowego i jakociowego pracowników w organizacji stanowi punkt wyjcia dla procesu planowania zatrudnienia, który przyjmuje charakter planowania opera-cyjnego czyli krótkoterminowego, redniookresowego a wic taktycznego i strategicznego jako długoterminowego5.
1 Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s.19. 2 Król H., LudwiczyĔski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa, 2006, s. 50. 3 Gmuer M. Czynniki sukcesów w sferze personalnej. „Zarządzanie na ĝwiecie”, 2003, nr 8 s. 17. 4 Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki metod. Antykwa, Kraków, 1998, s. 57. 5 StróĪyĔski M. Podstawy zarządzania. SGH. Warszawa, 2008, s. 226.
Opracowany i przyjty plan zatrudnienia stanowi podstaw dla dalszych działa i planów per-sonalnych, takich jak: szkolenia, ich rodzaj, harmonogram i koszt, rozwój pracowników wraz z planowaniem karier, plan działa motywacyjnych materialnych i niematerialnych take plano-wanie zastpstw na poszczególnych stanowiskach pracy szczególnie w okresach urlopowych6.
W zakładach opieki zdrowotnej kapitał ludzki stanowi podstaw uzyskiwania przewagi kon-kurencyjnej na rynku usług medycznych. Niezalenie od formy organizacyjno-prawnej jednostek wiadczcych usługi medyczne, mamy do czynienia z dwiema podstawowymi grupami zatrudnio-nych: personelem medycznym oraz administracyjnym.
Personel medyczny obejmuje: lekarzy, pielgniarki, połone, techników medycznych, rehabi-litantów, oraz pozostały personel medyczny niszego szczebla, na przykład salowe. Do personelu administracyjnego zalicza si kadr zarzdzajc, pracowników administracji, personel techniczny oraz pozostały personel sfery usługowej szpitala, na przykład pracowników kuchni7.
W planowaniu zatrudnienia w zakładach opieki zdrowotnej w sprawach dotyczcych ustalania minimum norm zatrudnienia pielgniarek i połonych obligatoryjne jest Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z 21 grudnia 1999 roku. Przy ustalaniu zapotrzebowania na kadr pielgniarsk koniecz-ne jest uwzgldnienie takich czynników jak:
– liczba i rodzaj wiadczonych usług, – redni czas wykonywania usług, – efektywny czas pracy pielgniarek.
Obliczona liczba etatów, ze wzgldu na specyfik działania i organizacji danego zakładu opieki zdrowotnej, moe ulega pewnej modyfikacji, gdy w okrelaniu minimalnej normy za-trudnienia pielgniarek uwzgldnia si take opinie kierowników komórek organizacyjnych, uwa-gi zwizków zawodowych oraz propozycje opracowane przez naczelne pielgniarki. Dla pozosta-łego personelu medycznego ustawodawca nie okrela norm zatrudnienia.
Innym aktem prawnym bezporednio wpływajcym na planowanie zatrudnienia zasobów pra-cy w zakładach opieki zdrowotnej jest ustawa z 30 sierpnia 1991 roku, która okrela dobowy czas pracy dla wybranych grup pracowników. Dobowy dzienny czas pracy lekarzy, pielgniarek i pra-cowników administracji wynosi 7 godzin i 35 minut. Dobowy czas pracy zatrudnionych przy promieniowaniu jonizujcym wynosi 5 godzin.
Ustawowo rozstrzygane s w zakładach opieki zdrowotnej procedury rekrutacji na niektóre stanowiska, w tym dotyczy to kierownika zakładu, zastpcy kierownika zakładu, w którym kie-rownik nie jest lekarzem, ordynatora, kiekie-rownika kliniki, naczelnej pielgniarki, przełoonej pie-lgniarki zakładu i piepie-lgniarki oddziałowej8. Ustawodawca okrelił take kwalifikacje kandyda-tów na dane stanowiska9,10.
Proces rekrutacji na stanowiska kierownicze musi uwzgldnia jeszcze inne regulacje zawarte
6 Gick A. TarczyĔska W. Motywowanie pracowników. PWE. Warszawa, 1999, s. 127. 7 Król H., LudwiczyĔski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa, 2006, s. 310. 8
Rozporządzenia Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 19 sierpnia 1998 roku w sprawie szczegółowych zasad przepro-wadzenia konkursu na niektóre stanowiska kierownicze w publicznych zakładach opieki zdrowotnej, składu komisji kon-kursowej oraz ramowego regulaminu przeprowadzenia konkursu, Dz. Urz. Z 1998 r. nr 115, poz. 749.
9 Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 17 maja 2000 r. w sprawie wymagaĔ jakim powinni odpowiadaü osoby na
stanowi-skach kierowniczych w zakładach opieki zdrowotnej okreĞlonego rodzaju Dz. Urz. z 2000 r. nr 44, poz. 520.
10 Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 29 marca 1999 r. w sprawie kwalifikacji wymaganych od
pra-cowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zakładach opieki zdrowotnej, Dz. Urz. z 1999 r., nr 30, poz. 30.
w rozporzdzeniach dotyczce zawodu lekarza, pielgniarki czy połonej11,12.
Poprzez szkolenia lekarze uzyskuj okrelone specjalizacje medyczne. Pielgniarki korzystaj z kształcenia podyplomowego oraz kursów kwalifikacyjnych i specjalistycznych. Pozostali pra-cownicy w ramach zdobywania nowej wiedzy lub poszerzenia dotychczasowej uczestnicz w szkoleniach formuły zewntrznej lub wewntrznej.
Najwaniejszy czynnik, który decyduje o moliwoci kształtowania stanu i struktury zatrud-nienia w zakładach opieki zdrowotnej, to kontrakt podpisany z Narodowym Funduszem Zdrowia. System wynagrodze w zakładach opieki zdrowotnej prowadzony jest na zasadach podanych w załoeniach ustawowych13. Generalnie wynagrodzenia zatrudnionych w słubie zdrowia składa-j si z dwóch składników. Jednym z nich jest wynagrodzenie podstawowe, drugi stanowi do-datki do wynagrodzenia podstawowego z tytułu pełnionych funkcji, stau pracy, posiadanych stopni i tytułów naukowych. System wynagradzania jest pozostałoci minionego systemu gospo-darczego, zakłada równo odnonie jakoci posiadanych kwalifikacji, dodatki s przyznawane automatycznie, brakuje cigle odpowiednich rozwiza motywacyjnych.
Celem artykułu było przedstawienie wybranych zagadnie z zakresu zarzdzania zasobami pracy w szpitalu oraz ukazanie tendencji zmian w strukturze zatrudnienia, fluktuacji, wynagrodze-niach w latach 2005 – 2009. Korzystano z danych z działu kadr, raportów, statutów, regulaminów, ksigi jakoci.
2. Szpital jako przedsibiorstwo medyczne
Kady ze szpitali, zwany stacjonarnym zakładem opieki zdrowotnej, jest podmiotem gospo-darczym i działa w uwarunkowaniach gospodarki rynkowej, co powoduje, e:
– jest wolny pod wzgldem ekonomicznym, moe zatem podejmowa samodzielne decyzje w zakresie zarzdzania i realizowania celów,
– dy do osigania indywidualnych korzyci,
– ponosi odpowiedzialno ekonomiczn za podejmowane decyzje,
– dokonuje samodzielnie i na własne ryzyko wyborów w zakresie lokowania i wykorzystania posiadanych zasobów14.
Szpital jako organizacja jest jednostk, któr mona wyodrbni z otoczenia, stanowi jednak cało wewntrznie uporzdkowan, w której mona wyodrbni elementy tworzce spójny sys-tem organizacyjny. W skład syssys-temu wchodz podsyssys-temy, w tym zasoby ludzkie wraz z wszyst-kimi cechami czynnika pracy, zasoby materialne w ujciu ilociowym, jakociowym i wartocio-wym, struktury a take autorytety formalne i nieformalne wraz z kultur organizacyjn15.
Podejcie systemowe do szpitala jako przedsibiorstwa medycznego zakłada, e jest on cz-ci wikszej całoci, i jest podsystemem systemu ochrony zdrowia. System zdrowotny stanowi rozbudowan, wielce złoon struktur posiadajc wyznaczone cele, a ich spełnienie jest moliwe poprzez zachodzce procesy w tej strukturze przy wykorzystaniu posiadanych zasobów.
Wród najwaniejszych celów systemu zdrowotnego nakrela si:
11Ustawa z 5 grudnia 1996 r. o zawodzie lekarza, Dz. U. z 1997 r., nr 28, poz. 152 z póĨn. zm.
12 Ustawa z 5 lipca 1996 r. o zawodach pielĊgniarki i połoĪnej, Dz. U. z 1996 r. nr 91, poz. 410, z póĨn. zm.
13 Rozporzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 8 czerwca 1999 r. w sprawie zasad wynagradzania pracowników
publicznych zakładów opieki zdrowotnej, Dz. Urz. z 1999 r., nr 52, poz. 543 z póĨn. zm.
14 Klimczak B. Mikroekonomia. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław, 2003, s. 58–60. 15 Stoner J. Kierowanie, PWE, Warszawa, 1997, s. 65.
– dostpno opieki poprzez zabezpieczenie i dostarczenie całej populacji moliwie pełnego zakresu wiadcze medycznych bez wzgldu na rónicujce t populacj kryteria ekono-miczne,
– jako i cigło opieki medycznej poprzez zapewnienie usług i wiadcze profilaktyczno-leczniczych i rehabilitacyjnych na najwyszym moliwym poziomie,
– efektywno i racjonalno opieki zdrowotnej poprzez organizowanie jej z optymalnym wykorzystaniem wszystkich posiadanych zasobów16.
Szpitale, w porównaniu do innych organizacji wiadczcych usługi lub wytwarzajcych dobra materialne posiadaj pewn odmienno , co wynika midzy innymi z tego, e usługi zdrowotne cechuj si: nietrwałoci i brakiem moliwoci magazynowania, jednoczesnoci wiadczenia i wykorzystania usług, heterogenicznoci czyli rónorodnoci wiadcze wchodzcych w skład usługi, wystpowaniem cisłego zwizku z osob wykonujc i korzystajc z usługi, niemono-ci nabycia prawa własnoci usługi, wiadczone usługi s niematerialne17. Na szczególn uwag zasługuj cechy etyczne usług medycznych.
Tabela 1. Rodzaj charakterystyka stacjonarnych zakładów opieki zdrowotnej
Lp. Rodzaj stacjonarnego zakładu opieki zdrowotnej
Charakterystyka działalnoci
1. Szpital
opieki krótkoterminowej
Szpital z „łókami ostrymi”, który jest wyposaony w sprzt diagnostyczny i udziela pomocy chorym w sytuacjach nagłego zagroenia ycia, a take prowadzi w sposób planowy proces terapeutyczny.
2.
Szpital dzienny (np. stacja analiz, chemioterapia, chirurgia jednego dnia)
Udziela wiadcze specjalistycznych pacjentom, którzy wymaga-j diagnozowania lub leczenia, jednak bez koniecznoci pobytu w szpitalu dłuszego ni 24 godziny.
3. Szpital
opieki długoterminowej
wiadczy usługi dla chorych somatycznie, czyli takich, którzy zakoczyli proces diagnozowania i leczenia, a pomimo to roko-wania nie s pomylne (np. chorzy po operacjach nowotworo-wych, w terminalnej fazie choroby).
4.
Zakład
pielgnacyjno-opiekuczy
Udziela całodobowych wiadcze zdrowotnych, które obejmuj swoim zakresem pielgnacj, opiek i rehabilitacj osób nie wymagajcych hospitalizacji, oraz zapewnia im kontynuacj leczenia farmakologicznego, pomieszczenia i wyywienie odpo-wiednie do stanu zdrowia, a take prowadzi edukacj zdrowotn tych osób i członków rodzin.
5.
Zakład
opiekuczo-leczniczy
Udziela całodobowych wiadcze zdrowotnych, które obejmuj swoim zakresem pielgnacj i rehabilitacj osób nie wymagaj-cych hospitalizacji, oraz zapewnia rodki farmaceutyczne i mate-riały medyczne, pomieszczenie i wyywienie odpowiednie do stanu zdrowia.
6.
Hospicjum
Zapewnia opiek medyczn, psychologiczn, duchow i spo-łeczn chorym znajdujcym si w terminalnym okresie choroby oraz opiek rodzinom chorych.
16 Witczak I. Ekonomika szpitala, CeDeWu. Pl. Warszawa, 2009, s. 58–60.
ródło: Witczak I., Ekonomika szpitala, CeDeWu.Pl, Warszawa, 2001, s. 21.
Rynek usług medycznych nie jest rynkiem doskonałym, a obowizujce mechanizmy nie po-zwalaj na efektywn alokacj zasobów. Duym utrudnieniem przypo-zwalajcym na stosowanie reguł rachunku ekonomicznego jest to, e znaczna cz produktów i usług zdrowotnych stanowi dobra publiczne a pacjenci zwykle nie posiadaj kompletnych czy nawet wystarczajcych infor-macji o swoim stanie zdrowia, chorobach i moliwoci korzystania z opieki zdrowotnej. Dlatego rozwaania z zakresu ekonomiki ochrony zdrowia wród znacznej grupy ekonomistów podkrelaj rónice pomidzy rynkami opieki zdrowotnej i innymi rynkami18,19.
Zakłady opieki zdrowotnej s mocno zrónicowane i rónie klasyfikowane. Najczciej kryte-ria klasyfikacji uwzgldniaj: zakres stosowanych usług, form własnoci, obszar działania. Wród stacjonarnych zakładów opieki zdrowotnej wymienia si: szpitale opieki krótkoterminowej, szpita-le dzienne, szpitaszpita-le opieki długoterminowej, zakłady pielgnacyjno-opiekucze, zakłady opieku-czo-lecznicze, hospicja [tab. 1].
W Polsce od czasu wprowadzenia reformy słuby zdrowia notuje si spadek liczby publicz-nych szpitali i wzrost niepubliczpublicz-nych. Wród szpitali niepubliczpublicz-nych znajduj si take szpitale samorzdowe, które przekształciły si w spółki prawa handlowego. W szpitalach samorzdowych w strukturze udziałów pakiet wikszociowy naley do podmiotu publicznego, moe nim by na przykład powiat. Prywatne szpitale niepubliczne s własnoci prywatnych inwestorów.
Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej prowadz gospodark finansow na zasa-dach okrelonych w ustawie o zakłazasa-dach opieki zdrowotnej. Jednostki od momentu dokonania wpisu w Krajowym Rejestrze Sdowym uzyskuj osobowo prawn. Składniki mienia przeka-zywane do samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej na własno , tworz fundusz załoycielski i s zamieszczane w ujciu wartociowym w ksigach rachunkowych jednostki. W sytuacji ewentualnej likwidacji jednostki zdrowotnej wszystkie zobowizania i wierzytelnoci staj si mieniem Skarbu Pastwa lub właciwej jednostki samorzdu terytorialnego. Publiczne zakłady opieki zdrowotnej mog funkcjonowa jako jednostki lub zakłady budetowe, mog te by samodzielnymi zakładami opieki zdrowotnej. Posiadanie osobowoci prawnej przez zakłady publiczne zobowizuje do pokrywania kosztów działalnoci i zobowiza z posiadanych rodków i uzyskiwanych przychodów20,21.
3. Zarzdzanie w szpitalu, struktura organizacyjna szpitala, system jakoci
Szpital powstał z rodków osoby fizycznej przekazanych testamentem na terenie zaboru pru-skiego w 1885 roku i rozpoczł działanie jako szpital miejski. W sprawozdaniu szpitala z 1926 roku mona przeczyta , e wród chorych zaka nie najwiksz – 97 osobow grup – stanowili chorzy na gru lic. U 51 osób rozpoznano dur brzuszny, 51 płonic, 16 gryp, 3 osoby były z chorob weneryczn. Były te pojedyncze przypadki duru plamistego, błonicy, krztuca i mala-rii.
W 1938 roku w szpitalu było 128 łóek. Bezporednio po drugiej wojnie wiatowej szpital
18 Polan P., Olsen J.A., Dystrybucja Usług Medycznych – zagadnienia ekonomiczne i etyczne, CeDeWu, Warszawa, 2008,
s. 170–172.
19 Czupryna A., i in. Zdrowie publiczne, Vesalius, Kraków, 2000, s. 337.
20 Głowacka M.,D., Galicki J., Mojs E. Zarządzanie kapitałem opieki zdrowotnej, ABC, Warszawa, 2009, s. 30. 21 Art. 35b ust. 2 ustawy z dnia 31 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej (Dz.U.Nr 91, poz. 408 z póĨn. zm.
czasowo był szpitalem zaka nym. Obecnie szpital funkcjonuje jako samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej i działa w oparciu o ustaw z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej22.
Struktura organizacyjna szpitala opiera si na modelu struktury funkcjonalnej. Wystpuje spe-cjalizacja stanowisk kierowniczych i jednoosobowe kierownictwo. Wyodrbnia si wzgldnie samodzielne piony funkcjonalne m.in. jest to zastpca dyrektora ds. lecznictwa i zastpca dyrekto-ra ds. pielgniarstwa.
Do zalet stosowania tej struktury organizacyjnej zalicza si moliwo wykorzystania duej fachowoci i trafnoci decyzji oraz jednoosobowe kierownictwo, natomiast jako wad wymienia si dług drog przepływu informacji i utrudniony jej przepływ a take trudnoci w koordynacji działa poszczególnych pionów funkcjonalnych.
Na szczycie struktury znajduje si dyrektor i podlegajcy mu zastpcy do spraw: lecznictwa, ekonomiczno-administracyjnych, techniczno-eksploatacyjnych, pielgniarstwa. Dyrektor ustala plan finansowy i inwestycyjny, współdziała z Rad Społeczn Szpitala, wydaje wewntrzne akty prawne, wykonuje akty prawne i polecenia organu tworzcego zarzd, współdziała z organami jednostek samorzdu terytorialnego i zawodowego w realizacji statutowych zada zakładu.
Pierwsz z osób, która podlega bezporednio dyrektorowi szpitala i zastpuje go w czasie nie-obecnoci jest zastpca dyrektora ds. lecznictwa. Sprawuje on kontrol nad przebiegiem procesu udzielania wiadcze zdrowotnych, organizuje konsultacje oddziałów, pracowni i innych komórek pomocniczych, sprawuje nadzór nad prowadzeniem dokumentacji medycznej w zakładzie, spra-wuje nadzór nad prac ordynatorów i kierowników komórek organizacyjnych działalnoci pod-stawowej, dba o kształcenie i podnoszenie kwalifikacji zawodowych lekarzy, czuwa nad prawi-dłowym przebiegiem specjalizacji lekarzy, współpracuje z zastpc dyrektora ds. pielgniarstwa w zakresie doszkalania personelu redniego, wykonuje inne obowizki powierzone mu przez dyrek-tora szpitala.
Kolejn osob, która podlega bezporednio dyrektorowi szpitala, pełni obowizki głównego ksigowego i zastpuje dyrektora w razie jego nieobecnoci jest zastpca dyrektora ds. ekono-miczno-administracyjnych. Sprawuje on nadzór nad działem ekonomiczno-finansowym, działem rozliczania wiadcze zdrowotnych, sekcj planowania i kosztów oraz sekcj informatyki, odpo-wiada za polityk finansow, a w szczególnoci dokonuje oceny celowoci i prawidłowoci wy-datkowania rodków finansowych zakładu, przygotowuje projekt planu finansowego, sporzdza sprawozdania finansowe w tym planu finansowego, organizuje i sprawuje wewntrzn kontrol finansow, dba o przestrzeganie obowizujcych przepisów i zasad w zakresie rachunkowoci, dokonuje analiz ekonomicznych rocznych i okresowych.
Zastpca dyrektora ds. techniczno-eksploatacyjnych take podlega bezporednio dyrektorowi szpitala i zastpuje go w czasie nieobecnoci. Sprawuje on nadzór nad działem technicznym, dzia-łem zamówie publicznych i dziadzia-łem gospodarczym, stanowiskiem ds. energetycznych, stanowi-skiem ds. gospodarki rodkami trwałymi, stanowistanowi-skiem ds. sprztu i aparatury medycznej oraz hotelem pracowniczym, przygotowuje projekt planu inwestycyjnego i remontów, odpowiada za realizacj planu inwestycyjnego i remontów, zapewnia niezbdne warunki do prawidłowego funkcjonowania zakładu, w szczególnoci odpowiada za nieprzerwane dostawy energii elektrycz-nej i cieplelektrycz-nej, wody oraz gazu, czuwa nad stanem bezpieczestwa i właciw eksploatacj
ków, instalacji i urzdze technicznych w zakładzie, dba o przestrzeganie przepisów przeciwpoa-rowych i zaopatrzenie w sprzt przeciwpoarowy.
B
ezporednio dyrektorowi podlega zastpca dyrektora ds. pielgniarstwa. Sprawuje on nadzór nad działem centralnej sterylizacji, działem ywienia i pielgniark koordynujc ds. epidemiolo-gii; sprawuje nadzór nad poziomem i organizacj pracy personelu pielgniarskiego, we współpra-cy z ordynatorami i kierownikami komórek organizawspółpra-cyjnych działalnoci podstawowej, planuje obsad redniego personelu, dba o wyposaenie stanowisk pracy i szkolenie personelu pielgniar-skiego w porozumieniu z pielgniarkami oddziałowymi, rozpatruje skargi i wnioski dotyczce jakoci pracy personelu pielgniarskiego, odpowiada za współprac z organami samorzdu piel-gniarskiego, oraz współdziała w opracowaniu planów i remontów23.Chcc zwikszy swoj wiarygodno w kontaktach z pacjentami, personelem, płatnikiem, dostawcami, organem załoycielskim i wród społecznoci lokalnej, dyrektor szpitala podjł decy-zj o opracowaniu i wdroeniu systemu zarzdzania jakoci według normy ISO 9001: 2000.
Polityka jakoci jest udokumentowan deklaracj organizacji, mówi o istocie działania orga-nizacji i wskazuje na cele zwizane z jakoci. Ksiga jakoci jest dokumentem ustalajcym poli-tyk jakoci i opisuje model systemu zarzdzania jakoci, jest ona stosowana zarówno dla potrzeb zarzdzania, jak równie zapewnienia jakoci wewntrz i na zewntrz organizacji, opisuje model systemu zarzdzania jakoci podczas wiadczenia rónorodnych usług medycznych.
W ocenianym szpitalu opracowano i wdroono sze procedur systemowych:
1. Nadzór nad dokumentami; celem tej procedury jest ustalenie zasad postpowania z doku-mentacj wymagan przez system zarzdzania jakoci oraz zapewnienie, e tylko aktu-alne i zatwierdzone dokumenty s dostpne w miejscach ich stosowania.
2. Nadzór nad zapisami; celem tej procedury jest zapewnienie prowadzenia odpowiednich za-pisów umoliwiajcych osignicie, sprawdzenie i prezentacj skutecznoci funkcjono-wania systemu zarzdzania jakoci.
3. Audyt wewntrzny; cel tej procedury, to przeprowadzenie audytu wewntrznego polegaj-cego na systemowych i niezalenych badaniach majcych na celu okrelenie, czy wdro-ony system jest zgodny z wymogami normy ISO, czy ustalenia te s skutecznie realizo-wane, oraz czy wdroone ustalenia pozwalaj na osignicia załoonych celów.
4. Nadzorowanie zdarze niepodanych; celem tej procedury jest zapewnienie, e w przy-padku stwierdzenia zdarzenia niepodanego w procesie wiadczenia usług, bdzie wprowadzony sposób dalszego postpowania majcy na celu okrelenie przyczyn i skut-ków takiego stanu rzeczy.
5. Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymogami; celem tej procedury jest zapewnienie, e zakupione towary, które na etapie dostaw lub magazynowania otrzymały status niezgod-noci, nie przedostan si w sposób niezamierzony do procesu leczenia.
6. Działania korygujce lub zapobiegawcze; celem tej procedury jest analizowanie przyczyn wystpowania niezgodnoci, usuwanie ich i zapobieganie powtórnemu zdarzeniu, zapo-bieganie i eliminowanie przyczyn mogcych w przyszłoci spowodowa wystpowanie problemów w funkcjonowaniu systemu24.
23 Zarządzenie Dyrektora w sprawie struktury organizacyjnej szpitala.
24 Materiały informacyjne szpitala dotyczące systemu zarządzania jakoĞcią wg normy ISO 9001:2000 przeznaczone dla
Kierownictwo szpitala przykłada du wag do okrelenia i przegldu wymaga klienta w osobach pacjenta, płatnika jak i pracownika czy dostawcy. Na przykład w przypadku pracownika aby poprawi warunki i wyposay stanowiska pracy zgodnie z potrzebami i prawem oraz chroni zatrudnionych przed zagroeniami na stanowisku pracy i nadzorowa ich stan zdrowia, wprowa-dzono specjalne procesowe procedury i systematyczny monitoring warunków pracy na wszystkich stanowiskach. Takie działania wpłynły pozytywnie na motywowanie pracowników do podnosze-nia kwalifikacji zawodowych, samokształcepodnosze-nia i właciwej komunikacji interpersonalnej.
Dla zapewnienia pełnego nadzoru nad systemem zarzdzania jakoci zostały okrelone i udokumentowane odpowiedzialnoci personelu. Wzajemne powizania, podległo słubowa oraz uprawnienia i odpowiedzialnoci zostały okrelone na:
– mapie procesów,
– przewodniku po procesach,
– w regulaminie porzdkowym (wraz ze schematem organizacyjnym), – w zakresach uprawnie i odpowiedzialnoci,
– w dokumentacji systemu zarzdzania jakoci.
Dla poszczególnych stanowisk okrelono kompetencje osób je zajmujcych. Pod pojciem kompetencji rozumie si odpowiednie wykształcenie, dowiadczenie zawodowe, wymagane uprawnienia zgodnie z taryfikatorem kwalifikacyjnym. Dlatego systemowo i systematycznie pro-wadzone s szkolenia wewntrz zakładowe i zewntrzne zgodnie z instrukcj dotyczc szkole wewntrz zakładowych i zewntrznych. Pracownicy s wiadomi znaczenia swoich działa oraz wiedz, w jaki sposób przyczyniaj si do osignicia celów jakociowych. W aktach osobowych znajduj si posiadane uprawnienia, odbyte kursy i szkolenia. Wszystkie zapisy ze szkole s przechowywane zgodnie z procedur „nadzór nad zapisami” stosowanego systemu jakoci.
Dyrekcja szpitala przykłada du wag do monitorowania rodowiska pracy. Tam gdzie wy-stpuj czynniki szkodliwe wykonywane s pomiary oraz nadzorowane takie czynniki jak:
– hałas i temperatura, – wentylacja,
– czynniki biologiczne,
– czynniki chemiczne, rakotwórcze, – pole elektromagnetyczne,
– promieniowanie jonizujce.
W miar moliwoci zapewniane s pracownikom niezbdne rodki higieny i indywidualnego wyposaenia ochronnego zgodnego z przepisami BHP. Dla kadego stanowiska pracy opracowane zostało ryzyko zawodowe. W dokonaniu identyfikacji zagroe łcznie ze specjalist ds. bhp współpracuj kierownicy komórek organizacyjnych. Owiadczenia o zapoznaniu si z ryzykiem zawodowym znajduj si w aktach osobowych pracowników a kierownictwo szpitala przykłada du wag do działa profilaktycznych, minimalizujcych ryzyko zawodowe.
4. Charakterystyka zatrudnionych
W ocenianym szpitalu w sprawozdaniu na koniec 2009 roku wykazywano w strukturze orga-nizacyjnej 41 jednostek i zatrudniano 424 osoby, w tym 358 kobiet (84,43%) i 66 mczyzn (15,57%). Kadra kierownicza szpitala podkrela, e do obsługi zada wyznaczonych przed jed-nostk liczba zatrudnionych jest wystarczajca a struktura poziomu wykształcenia zatrudnionych jest nastpujca:
– 10 osób z wykształceniem podstawowym (2,36 %), – 36 osób z wykształceniem zawodowym (8,5 %),
– 143 osoby z ukoczonym technikum lub liceum zawodowym (33,72 %), – 15 osób z ukoczonym liceum ogólnokształccym (3,54%),
– 67 osób to absolwenci szkół policealnych (15,80 %),
– 153 osoby, wykształcenie wysze magisterskie, inynierskie lub licencjackie (36,08% %). Pomimo, e w szpitalu zatrudnia si 424 osoby, to liczba pełnych etatów jest nisza i wynosi 410,76. Niektóre osoby s zatrudnione na mniejszy wymiar etatu, co powodowane jest najczciej zakresem obowizków nie wymagajcych obsadzenia pełnego wymiaru czasu pracy, albo wymiar etatu jest podyktowany prob pracownika z przyczyn osobistych np. wychowywanie dzieci, czy praca jako rencisty lub emeryta.
Sporód 424 zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy pracowało 399 osób. Reszta za-łogi pracowała w niepełnym wymiarze godzin: 3 osoby na 0,1 etatu, 1 pracownik na 0,125 etatu, 4 osoby na 0,25 etatu, 2 osoby na 0,4 etatu, 8 osób było zatrudnionych na 0,5 etatu, a 7 pracowni-ków miało zatrudnienie w wymiarze 0,75 etatu.
W charakteryzowanym szpitalu grupy zawodowe zatrudnionych s nastpujce: lekarze, mgr farmacji, inni zatrudnieni z wyszym poziomem wykształcenia, analitycy, pielgniarki, dietetycy, technicy radiologii, technicy farmacji, technicy fizjoterapii, technicy analitycy, sekretarki medycz-ne, statystycy medyczni, pozostały personel medyczny, sanitariusze, administracja, pracownicy techniczni i pracownicy obsługi.
W grupie zawodowej lekarzy na koniec 2009 roku było zatrudnionych 35 osób, natomiast w przeliczeniu na etaty było to 29,175 etatu. Osoby te pracuj na takich stanowiskach jak: ordyna-torzy, zastpcy ordynatorów, starsi asystenci, asystenci, młodsi asystenci, kierownicy takich za-kładów jak: zakład radiologii, patomorfologii, kierownicy przychodni przyszpitalnych, oraz w tej grupie jest jeden lekarz rezydent.
Nastpna grupa zawodowa to magistrowie farmacji. Zatrudnienie w tej grupie to trzy osoby pracujce w aptece szpitalnej: kierownik apteki, jego zastpca i asystent farmacji.
Pracownicy w grupie inni z wyszym stanowi grup 15 osób, a w przeliczeniu na etaty jest to 14,25 etatu, s to: magistrowie rehabilitacji, biolodzy, kierownik zakładu rehabilitacji, zakładu diagnostyki mikrobiologicznej, kierownik centralnej sterylizacji.
Analitycy to grupa 7 pracowników z wykształceniem mgr analityki medycznej, zatrudnieni s na takich stanowiskach jak: asystenci analityki medycznej, asystenci diagnostyki laboratoryjnej, kierownik laboratorium.
Pielgniarki stanowi najbardziej liczn grup zawodow. Na koniec 2009 roku zatrudniano ich 197, w pełnych etatach była to liczba 194,75. W tej grupie zawodowej znajduj si: pielgniar-ki oddziałowe, zastpcy oddziałowych, pielgniarpielgniar-ki koordynujce, asystenci i młodsi asystenci pielgniarstwa, pielgniarki specjalistki, starsze pielgniarki, pielgniarki.
Dietetycy, to grupa 4 osób, zatrudnienie wynika ze specyfiki szpitala i organizacji działu y-wienia. W skład grupy wchodzi kierownik działu ywienia, oraz starsze dietetyczki. Technicy radiologii to 2 osoby, pozostałe osoby zatrudnione w zakładzie radiologii s na kontraktach i nie wchodz w skład pracowników etatowych.
Technicy farmacji w liczbie 2 osób s zatrudnione w aptece szpitalnej, natomiast technicy fi-zjoterapii to grupa 5 osób zatrudniona głownie w zakładzie rehabilitacji. Technicy analitycy w liczbie 10 osób s zatrudnieni w dwóch miejscach tj. w laboratorium analitycznym i zakładzie diagnostyki mikrobiologicznej.
Nastpn grup zawodow stanowi sekretarki medyczne. W roku 2009 było ich 18, pracuj na oddziałach, w przychodni, rejestracji. Statystycy medyczni to grupa 4 osób zajmujca si do-kumentacja medyczn jej archiwizacj, statystyk medyczn.
W skład pozostałego personelu medycznego wchodz ludzie zatrudnieni w centralnej steryli-zacji, opiekun medyczny, masaysta, pomoc apteczna, pomoc laboratoryjna, rejestratorki. Jest to grupa liczca 13 osób. Zatrudnia si 2 sanitariuszy: jeden pracuje na oddziale wymagajcym wzmoonej opieki, drugi na izbie przyj jako pomoc przy transporcie pacjentów w cikich sta-nach.
Administracja to grupa 31 osób, w skład której wchodz: dyrektorzy, ksigowi, informatycy, pracownicy działów: kadr i płac, zamówie publicznych, kosztów, rozlicze wiadcze zdrowot-nych, kapelani itp. Grupa pracowników technicznych to 21 osób zatrudnionych na takich stanowi-skach jak: malarze, murarze, hydraulicy, tleniarze, elektrycy, lusarze, elektrycy. Ostatnia grupa zawodowa liczca 55 osób zajmuje si obsług zatrudnionych, do tej grupy zalicza si midzy innymi: portierów, pomoce kuchenne, praczki.
Tabela 2. Struktura staĪu pracy w latach
Sta pracy w latach Liczba osób %
do 4,99 lat 43 10,14 od 5 lat do 9,99 lat 29 6,84 od 10 lat do 14,99 lat 68 16,04 od 15 lat do 19,99 lat 82 19,34 od 20 lat do 24,99 lat 62 14,62 od 25 lat do 29,99 lat 75 17,69
od30 lat do 34,99 lat 46 10,85
od 35 lat do 39,99 lat 15 3,54
powyej 40 lat 4 0,94
Razem 424 100,00
ródło: Dane z działu kadr szpitala.
Dominujca grupa pracowników to ludzie o długoci stau pracy od 15 do 20 lat stanowi oni 19,34 % ogółu zatrudnionych, nastpn co do wielkoci grup stanowi ludzie którzy przepraco-wali 25–30 i w strukturze ta grupa liczy 17, 69%. Pracownicy ze staem 10–15 lat stanowi 16,04 % załogi. Mona stwierdzi , e załoga to ludzie raczej dowiadczeni i dobrze wykonujcy swoje obowizki, ustabilizowani zawodowo i rodzinnie.
Najmniejszy udział w strukturze stau zatrudnionych wystpuje u pracowników najstarszych ze staem pracy powyej 35 lat – 4,48 %. Jednoczenie mona zauway , e ludzi młodych nie-dowiadczonych zaczynajcych dopiero swoj karier zawodow jest 10,14 %. S to ludzie ze
staem pracy do 5 lat, co z jednej strony informuje o odmładzaniu załogi a drugiej w tej grupie zatrudnionych konieczne jest gromadzenie dowiadczenia zawodowego [tab. 2].
W roku 2005 nie było istotnych zmian w poziomie wynagrodze. W roku 2006 pojawiła si do dua tendencja wzrostu wynagrodze i tak ju od miesica stycznia wynagrodzenia wzrosły o 30 % dla lekarzy, pielgniarek i kadry kierowniczej, a o 26% dla pozostałego personelu zatrud-nionego w szpitalu.
Na pocztku roku 2007 dokonano kolejnej podwyki wynagrodze, ale nie była to ju tak du-a zmiana jak rok wczeniej. Zwikszenie poziomu wynagrodze w 2007 roku wynosiło 5% w relacji do wynagrodzenia zasadniczego i obejmowało wszystkich pracowników, co ostatecznie spowodowało, e w ocenianym szpitalu ogółem dla wszystkich zatrudnionych rednio wynagro-dzenia wzrosły o 8,77 %.
Rysunek 1. ĝrednie wynagrodzenie brutto w szpitalu w latach 2006–2009 w złotych ródło: Opracowanie własne.
W roku 2008 było kilka zmian, które równie skutkowały zmian wynagrodze w pozytyw-nym kierunku. Od 1 stycznia 2008 były podwyki w skali 10% dla wszystkich pracowników, a od 1 marca lekarze i pielgniarki otrzymali wzrost tzw. stałego dodatku. Nastpny wzrost wynagro-dze miał miejsce 1 maja 2008 roku i wynosił on równie 10% dla wszystkich pracowników. Ostatecznie rednio w roku 2008 w relacji do roku 2007 wynagrodzenia w szpitalu wzrosły o 18,7 %.
Rok 2009 niestety nie był ju tak wzrostowy jeeli chodzi o wynagrodzenia, nie było podwy-ek dla wszystkich pracowników, a tylko przyznano dodatek w kwocie 200 złotych do płacy za-sadniczej dla pielgniarek. Wzrost wynagrodze w 2009 roku dotyczył tylko tej grupy zawodowej [rys. 1]. 2565 2790 3312 3496 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Tabela 3. PrzyjĊcia i zwolnienia w latach 2005–2009 w szpitalu
Przyjcia pracowników Zwolnienia pracowników
Rok Liczba osób Rok Liczba osób
2005 46 2005 39 2006 53 2006 47 2007 37 2007 38 2008 44 2008 27 2009 30 2009 22 Razem 210 Razem 173
ródło: Dane z działu kadr szpitala.
Liczba przyjtych osób w poszczególnych latach podlegała wahaniom. Najwiksz liczb za-trudnionych zanotowano w roku 2006, co było spowodowane koniecznoci zatrudnienia nowych pracowników w miejsce ludzi, którzy zdecydowali si wykorzysta otwarcie kolejnych rynków pracy w Unii Europejskiej i zdecydowali si na prac poza granicami Polski. W roku 2008 te wystpował wzrost zatrudnienia, ale był on spowodowany powstaniem w szpitalu nowego od-działu.
W latach 2007 i 2009 wystpowała wyrównana tendencja zatrudnienia, obserwowano znaczn stabilizacj runku pracy. Zatrudniano nowe osoby głównie w miejsca zwolnionych eta-tów. Z.Z. Diagnostów 6,9% Z.Z. Lekarzy 5,7% Z.Z. Solidarno 19,5% Z.Z. Pielgniarek 67,8%
Rysunek 2. Procentowy rozkład udziału pracowników w poszczególnych związkach zawodo-wych w szpitalu
W szpitalu działaj cztery zarejestrowane zwizki zawodowe:
1. Terenowa Organizacja Zwizkowa Ogólnopolskiego Zwizku Zawodowego Pracowników Diagnostyki Medycznej i Fizjoterapii. Ten zwizek liczy 12 członków, działa najkrócej, zaledwie od dwóch lat, skupili si w nim pracownicy laboratorium analitycznego, zakładu diagnostyki mikrobiologicznej oraz apteki szpitalnej.
2. Oddział Terenowy Ogólnopolskiego Zwizku Zawodowego Lekarzy; w skład tego zwiz-ku wchodzi 10 osób, s to lekarze pracujcy na podstawie umowy o prac.
3. Ogólnopolski Zwizek Zawodowy Pielgniarek; do zwizku naley 118 pielgniarek. Ce-lem Zwizku jest ochrona praw, godnoci i interesów pielgniarek i połonych, a w szczególnoci: ochrona interesów materialnych, socjalnych i zdrowotnych członków, zabezpieczenie praw pracowniczych, wynagrodze, warunków socjalnych oraz bezpie-czestwa i higieny pracy, przeciwdziałanie bezrobociu i udzielanie pomocy bezrobotnym pielgniarkom, połonym i asystentkom pielgniarskim, zapewnienie pielgniarkom, po-łonym i asystentkom pielgniarskim warunków sprzyjajcych podnoszeniu kwalifikacji zawodowych, oraz pogłbianiu wiedzy członków Zwizku25.
4. Komisja Zakładowa NSZZ „SOLIDARNO”; zwizek liczy 34 członków, s to pracow-nicy pracujcy w takich działach jak: administracja, kuchnia, pralnia, portiernia, diagno-styka mikrobiologiczna. Jest to zwizek zrzeszajcy najszerszy przekrój zawodowy pra-cowników bo nie jest typowym zwizkiem zawodowym zrzeszajcym konkretny zawód tylko pracowników rónych profesji.
Ogólnie liczba pracowników zrzeszonych w Zwizkach Zawodowych wynosi 174 osoby, co stanowi 41,08 % całej załogi. Prawie 68 % członków zwizków zawodowych stanowi pracowni-cy zrzeszeni w Ogólnopolskim Zwizku Zawodowym Pielgniarek i Połonych. W pozostałych zwizkach zrzesza si mniej osób i maj one niewielk sił negocjacji [rys. 2].
W szpitalu zatrudnieni uczestnicz w rónych kursach, szkoleniach, konferencjach i sympo-zjach. Szkolenia wewntrzne odbywaj si corocznie zgodnie z opracowanym planem, bior w nich udział wszyscy pracownicy. W dziale kadr znajduj si informacje z przebiegu szkole wraz z listami obecnoci.
W szpitalu obowizuje kilka przepisów, oraz czynników motywacyjnych powodujcych ch rozwoju, dokształcania si a tym samym podnoszenia swoich kwalifikacji, oraz dowartociowania si. S to takie czynniki jak:
– funkcjonujcy od 2005 roku urlop uznaniowy w wymiarze 6 dni roboczych, do wykorzystania w całoci w jednym terminie nie ma moliwoci dzielenia go,
– urlop szkolny w wymiarze 14 dni (na rok szkolny) dla osób uczcych si w szkołach wy-szych i rednich,
– jednorazowa nagroda pienina w wysokoci 500 zł po ukoczeniu studiów licencjackich, inynierskich, magisterskich, oraz innych szkół,
– przeszeregowanie zgodnie z obowizujcymi zasadami wynagradzania pielgniarek podno-szcych kwalifikacje zawodowe.
5. Podsumowanie
Zakłady opieki zdrowotnej s zakładami sfeminizowanymi, w strukturze płci przewaaj ko-biety. Coraz wicej pracowników posiada wykształcenie wysze, co trzeci zatrudniony posiada wykształcenie wysze magisterskie, licencjackie lub inynierskie. W ocenianej jednostce wprowa-dzono system motywacyjny dla podnoszenia kwalifikacji i dotyczy on wszystkich grup zawodo-wych. W ocenianym okresie wystpił znaczny wzrost poziomu wynagrodze. W strukturze za-trudnienia dominuj pielgniarki. Wikszo zatrudnionych nie naley do zwizków zawodowych. Najliczniejsz grup zawodow zarejestrowan w zwizkach zawodowych s pielgniarki.
%LEOLRJUDILD
1. Armstrong M. Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 19. 2. Czupryna A., i in. Zdrowie publiczne, Vesalius, Kraków, 2000, s. 337.
3. Gick A. TarczyĔska W. Motywowanie pracowników. PWE. Warszawa, 1999, s. 127.
4. Głowacka M.,D., Galicki J., Mojs E. Zarzdzanie kapitałem opieki zdrowotnej, ABC, War-szawa, 2009, s. 30.
5. Gmuer M. Czynniki sukcesów w sferze personalnej. „Zarządzanie na ĝwiecie”, 2003, nr 8 s. 17.
6. Klimczak B. Mikroekonomia. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław, 2003, s. 58–60.
7. Pocztowski A. Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki metod. Antykwa, Kraków, 1998, s. 57.
8. Król H., LudwiczyĔski A. Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa, 2006, s. 50, 310. 9. Lisiecka K., Zarzdzanie jakoci usług zdrowotnych, IPiS, Warszawa, 2003, s. 12–14. 10. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki metod. Antykwa, Kraków,
1998, s. 57.
11. Polan P., Olsen J.A., Dystrybucja Usług Medycznych – zagadnienia ekonomiczne i etyczne, CeDeWu, Warszawa, 2008, s. 170–172.
12. Stoner J. Kierowanie, PWE, Warszawa, 1997, s. 65.
13. [StróĪyĔski M. Podstawy zarzdzania. SGH. Warszawa, 2008, s. 226. 14. Witczak I. Ekonomika szpitala, CeDeWu. Pl. Warszawa, 2009, s. 58–60.
15. Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 19 sierpnia 1998 roku w sprawie szczegółowych zasad przeprowadzenia konkursu na niektóre stanowiska kierownicze w pu-blicznych zakładach opieki zdrowotnej, składu komisji konkursowej oraz ramowego regulami-nu przeprowadzenia konkursu, Dz. Urz. Z 1998 r. nr 115, poz. 749.
16. Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 17 maja 2000 r. w sprawie wymagaĔ jakim powinni od-powiadaü osoby na stanowiskach kierowniczych w zakładach opieki zdrowotnej okreĞlonego rodzaju Dz. Urz. z 2000 r. nr 44, poz. 520.
17. Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 29 marca 1999 r. w sprawie kwalifi-kacji wymaganych od pracowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicz-nych zakładach opieki zdrowotnej, Dz. Urz. z 1999 r., nr 30, poz. 30.
18. Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 8 czerwca 1999 r. w sprawie zasad wynagradzania pracowników publicznych zakładów opieki zdrowotnej, Dz. Urz. z 1999 r., nr 52, poz. 543 z póĨn. zm.
19. Art. 35b ust. 2 ustawy z dnia 31 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej (Dz. U. Nr 91. 20. Ustawa z 5 grudnia 1996 r. o zawodzie lekarza, Dz. U. z 1997 r., nr 28, poz. 152 z póĨn. zm. 21. Ustawa z 5 lipca 1996 r. o zawodach pielĊgniarki i połoĪnej, Dz. U. z 1996 r. nr 91, poz. 410,
z póĨn. zm.
22. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, Dz. U. Nr 91, poz. 408, z póĨn. zm.
23. Materiały informacyjne szpitala dotyczące systemu zarządzania jakoĞcią wg normy ISO 9001:2000 przeznaczone dla nowo zatrudnionych pracowników. 2006 r., s. 10.
24. Zarządzenie Dyrektora w sprawie struktury organizacyjnej szpitala.
25. Statut Ogólnopolskiego Związku Zawodowego PielĊgniarek i PołoĪnych, s. 6.
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN HOSPITAL Summary
In the thesis there are shown some chosen issues connected with human re-sources management in public hospital where are 424 people employed. There were used data about the employees between 2005 and 2009. The data analysed were taken from manpower, hospital statute, regulations, quality register. In the findings there are shown employment structure, the level of salary growth, the reasons of dismissals, trade union membership, problems connected with trainings and em-ployees obsolescence, issues connected with motivation. There are also presented advantages and disadvantages which appear in hospital in the system of human re-sources management.
Keywords: hospital, human resources, salaries, trade unions, medical personnel
Zofia Wyszkowska Zakład Ekonomiki Zdrowia Collegium Medicum w Bydgoszczy UMK w Toruniu
