Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey jako narzędzia badania satysfakcji z pracy

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 801. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Renata Winkler Katedra Zachowań Organizacyjnych. Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey jako narzędzia badania satysfakcji z pracy 1. Wprowadzenie Kwalifikacje, wiedza, umiejętności, predyspozycje oraz motywacja pracowników zdaniem specjalistów wyznaczają zdolność organizacji do spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów. Tym samym czynnik ludzki w zasadniczej mierze determinuje sprawność funkcjonowania podmiotów gospodarczych, ich innowacyjność i skuteczność adaptacji do zmian zachodzących w środowisku zewnętrznym. Dodatkowo wzrost roli wiedzy w procesie tworzenia wartości oznacza również wzrost znaczenia intelektualnej aktywności wysoko kwalifikowanych pracowników, jako nośników zasobu wiedzy. Zorientowane globalnie firmy z uwagi na zaostrzającą się walkę konkurencyjną coraz częściej aktywnie poszukują wysokiej klasy specjalistów. Co więcej, nie tylko mierzyć się muszą z problemem, jak pozyskać wysokiej klasy specjalistów, ale też z kwestią, jak ich utrzymać. W praktyce gospodarczej w coraz większym stopniu pojawia się bowiem świadomość tego, że utrata kluczowych pracowników (z uwagi na posiadaną przez nich wiedzę, doświadczenie i umiejętności) pociągać może za sobą szereg dotkliwych i trudnych do przewidzenia konsekwencji dla organizacji. W związku z powyższym stopniowo, w coraz większej liczbie firm daje się zauważyć podejmowanie świadomych działań ukierunkowanych na podnoszenie stopnia identyfikacji kluczowych pracowników z firmą, które – jak wykazuje praktyka – w znacznym stopniu determinowane są przez poziom satysfakcji z pracy. Tym samym coraz wyraźniej akcentowana jest potrzeba badania satysfakcji pracowników i podejmowania działań ukierunkowanych na jej podnoszenie..

(2) 80. Renata Winkler. 2. Satysfakcja z pracy, jej rodzaje, wytyczne i znaczenie Satysfakcję najogólniej zdefiniować można jako stan emocjonalny powstały w trakcie dokonywania czegoś lub w rezultacie osiągnięcia jakiegoś celu (por. [Reber 2002, s. 655]). Stan ten najczęściej określany bywa jako pozytywny lub przyjemny i przyrównywany jest do uczucia zadowolenia lub też ukontentowania. W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania kategoria satysfakcji z pracy definiowana była stosunkowo prosto jako przyjemny lub pozytywny stan emocjonalny, wynikający z oceny własnej pracy lub doświadczeń z nią związanych [Locke 1976, s. 1319–1328] bądź jako ustosunkowanie lub uczucia żywione względem pracy [Schneider, Vaught 1993, s. 68]. Obecnie przyjmuje się, że satysfakcję z pracy rozumieć należy jako afektywny komponent reakcji jednostki powstałej na skutek konfrontacji osiągniętego aktualnie wyniku w pracy do wyniku pożądanego. Co za tym idzie, satysfakcja uznawana jest za wielowymiarowy konstrukt obejmujący odczucia ukierunkowane na wykonywaną pracę i towarzyszące realizacji działań związanych z tą pracą, odnoszące się zarówno do czynników pracy natury wewnętrznej, jak i zewnętrznej [Fields 2002, s. 1]. Dla potrzeb praktyki przyjmuje się przy tym, że indywidualny poziom satysfakcji z pracy tłumaczą [Makin, Cooper, Cox 2000, s. 86]: – w granicach od dziesięciu do trzydziestu procent czynniki osobowościowe, – w zakresie od czterdziestu do sześćdziesięciu procent czynniki sytuacyjne związane z polem zawodowym, – w zakresie od dziesięciu do dwudziestu procent interakcja pomiędzy tymi obiema kategoriami zmiennych. Do czynników osobowościowych zaliczyć należy indywidualny bagaż doświadczeń zawodowych jednostki oraz właściwości samej jednostki. W pierwszym przypadku uwzględnić należy obok charakteru kariery zawodowej i fazy jej rozwoju także bogactwo doświadczeń zawodowych determinowane czy to poprzez liczbę lat pracy, czy też przez częstość dokonanych przez jednostkę zmian zatrudnienia. Jak wykazują prowadzone badania, w przypadku pracowników, którzy kilkukrotnie zmieniali miejsce zatrudnienia, poziom satysfakcji z pracy okazywał się istotnie wyższy niż u osób, które w trakcie swojej pracy zawodowej nie dokonywały takich zmian (cyt. za [Egan, Yang, Bartlett 2004, s. 283]). Co więcej, wzrost poziomu satysfakcji w istotnie zauważalny sposób okazywał się wyższy u osób, które wraz ze zmianą miejsca zatrudnienia zmieniły przy okazji też charakter wykonywanej pracy. W związku z powyższym przyjęto, że wzrost zróżnicowania indywidualnych doświadczeń zawodowych podmiotu przyczynia się do wzrostu indywidualnego poziomu zadowolenia z pracy. Uznano bowiem, że wzrost bogactwa doświadczeń zawodowych implikuje zmianę optyki postrzegania przez podmiot jego sytuacji zawodowej, a tym samym zmianę.

(3) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 81. sposobu, w jaki podmiot ten dokonuje oceny swojej sytuacji. Na występowanie tego typu zależności poziomu satysfakcji od liczby zgromadzonych doświadczeń zawodowych wskazywali już wcześniej tacy autorzy, jak Ch. Glisson i M. Durick [1988, s. 75–76] oraz Y. Ting [1997, s. 316]. Z kolei w przypadku właściwości samej jednostki zakłada się potrzebę uwzględnienia takich zmiennych, jak: wiek, inteligencja, stan zdrowia, status społeczny, życie rodzinne. W zakresie pola zawodowego wskazuje się z kolei na (por. [Gordon 1987, s. 644], [Makin, Cooper, Cox 2000, s. 83–86], [Küskü 2003 s. 348–352]): – warunki pracy, – właściwości pracy (w tym: charakter, rodzaj i zakres obowiązków), – klimat organizacyjny, – kulturę organizacyjną, – jakość systemu zarządzania (określaną m.in. przez poziom sprawności i niezawodności systemu administracyjnego), – obciążenie godzinowe pracą, – poziom stresu w pracy, – wynagrodzenie, – współpracowników (istotna okazuje się jakość relacji międzyludzkich, kompetencje posiadane przez współpracowników i przełożonych), – niejasność roli, – konflikt roli, – sytuację panującą na rynku pracy. Merytoryczne uzasadnienie posiada tym samym diagnozowanie poziomu satysfakcji w odwołaniu do indywidualnej percepcji czynników odnoszących się do pola zawodowego. Satysfakcję z pracy traktować należy zatem jako zjawisko po pierwsze w znacznej mierze subiektywne, po drugie niezwykle złożone, w tym większym stopniu, że w analizie poziomu deklarowanej satysfakcji zachodzi potrzeba wyraźnego rozdzielania kategorii zadowolenia partykularnego (cząstkowego) od deklarowanego poziomu ogólnego zadowolenia z pracy. Pierwsza kategoria zadowolenia zasadniczo warunkowana jest bowiem przez konkretne czynniki pracy. Druga z kolei jest wyrazem ogólnej postawy uczuciowej wobec pracy i nie stanowi prostej sumy satysfakcji cząstkowych [Bańka 2000, s. 329]. Kategorię satysfakcji z pracy początkowo rozpatrywano jako czynnik prowadzący do uzyskania wysokiej wydajności pracy. Nie dowiedziono jednak zależności pomiędzy wysokim poziomem satysfakcji z pracy a wynikami osiąganymi przez zatrudnionych. Wykazano jednak powiązanie poziomu satysfakcji (por. [Bańka 2000, s. 331], [Egan, Yang, Bartlett 2004, s. 283]): – z siłą przywiązania do organizacji wyrażającą się w pragnieniu kontynuowania przez pracowników zatrudnienia w jej ramach (wolą pozostania w organizacji),.

(4) Renata Winkler. 82. – z natężeniem przejawów obywatelskiego zachowania organizacyjnego, tj. wypracowaniem i utrwaleniem wśród osób zatrudnionych w organizacji prospołecznych postaw istotnych z punktu widzenia bezkolizyjnego funkcjonowania organizacji. Dowiedziono też, że brak satysfakcji z pracy utrudnia akceptację wartości i celów organizacji, redukuje wolę wydatkowania wysiłku na jej rzecz ze strony zatrudnionych (obniża zaangażowanie w wykonywaną pracę) i sprzyja obniżaniu poziomu lojalności zatrudnionych względem macierzystej organizacji. O ile trudno przy tym w sposób bezpośredni wykazać ekonomiczne korzyści determinowane przez wysoki poziom satysfakcji pracowników, o tyle koszty braku satysfakcji okazują się dość znaczące. Według badań prowadzonych przez Institute of Work Psychology na Uniwersytecie Sheffield 5% różnicy między przedsiębiorstwami w rentowności i 16% różnicy pomiędzy nimi w produktywności przypisać można satysfakcji z pracy [Armstrong 2001, s. 72]. Z tych względów warto dokonać prezentacji dwóch wielokrotnie weryfikowanych, uznanych za bardzo rzetelne, narzędzi służących badaniu tego zjawiska: Job Descriptive Index (JDI) i Job Diagnostic Survey (JDS). 3. Job Descriptive Index* (JDI) Kwestionariusz JDI opracowali w 1969 r. P.C. Smith, L.M. Kendall i C.L. Hulin [Fields 2002, s. 23]. W jego ramach uwzględnili oni pięć wymiarów uznanych za kluczowe dla pomiaru satysfakcji z pracy. Kolejno są to [Lam 1995, s. 73–74]: – praca sama w sobie, – współpracownicy, – przełożeni, – awans, – wynagrodzenie. Łącznie opracowana lista czynników opisujących poszczególne wymiary zamyka się w 72 pozycjach – przy czym pierwsze z trzech wyróżnionych wymiarów podlegają ocenie w zakresie osiemnastu czynników, a dwa ostatnie w aspekcie dziewięciu zmiennych. Zadaniem osoby wypełniającej kwestionariusz jest zadecydować, które z wykorzystanych do popisu wymiarów określeń występują w jej obecnej pracy zawodowej [Spector 1997, s. 13]. Przy każdym poddanym pod ocenę sformułowaniu pozostawiono wolne miejsce, w które osoba objęta badaniem powinna wpisać symbol [Bearden, Netemeyer 1999, s. 414]: Oryginalną nazwę kwestionariusza Job Descriptive Index przetłumaczyć można w następujacy sposób: indeks opisu pracy. *.

(5) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 83. – „T” – oznaczający odpowiedź „tak” – jeżeli dane określenie w jej odczuciu jest prawdziwe w odniesieniu do jej obecnej pracy zawodowej, – „N” – oznaczający odpowiedź „nie” – jeżeli określenie w jej odczuciu nie pasuje do jej obecnej pracy zawodowej, – „?” – oznaczający odpowiedź „nie wiem” – w przypadku gdy nie potrafi ona zdecydować (tabela 1). Szczegółowy wykaz siedemdziesięciu dwóch czynników tworzących kwestionariusz wykorzystywany w ocenie pięciu wymiarów uznanych za substancjalne w ocenie satysfakcji zawiera tabela 2. Z uwagi na fakt, że kwestionariusz JDI po dwóch pierwszych dekadach jego stosowania poddany został generalnej weryfikacji i korekcie przez M. Roznowskiego (por. [Roznowski 1989, s. 805–814]), w tabeli zawarto jego uwspółcześnioną wersję z adnotacją, które z wymiarów nie występowały w pierwotnej wersji kwestionariusza i w miejsce których oryginalnych wymiarów zostały one wprowadzone. Szeroko spopularyzowana jest również uproszczona wersja JDI określana mianem JIG (The Job in General Scale) obejmująca jedynie 18 pozycji, opracowana w 1989 r. przez zespół, w którego skład weszli G.H. Ironson, P.C. Smith, M.T. Brannnic, W.M. Gibbon i K.B. Paul (cyt. za [Bearden, Netemeyer 1999, s. 401]). Zasadnicza zaletą Job Descriptive Index jest możliwość zastosowania go w odniesieniu do populacji pracowników bardzo zróżnicowanych pod względem czynników demograficznych, takich jak (por. [Schneider, Vaught 1993, s. 74]): – rasa, – pochodzenie etniczne, – płeć, – wykształcenie, – stan cywilny, – rodzaj zajmowanego stanowiska, – staż pracy, – wykształcenie. Liczne analizy wykorzystania tego narzędzia pozwoliły na stwierdzenie, że wyniki uzyskiwane przy wykorzystaniu JDI dodatnie korelują z wysoką jakością komunikacji na linii przełożony–podwładny, a negatywnie z poczuciem utraty kontroli nad pracą [Fields 2002, s. 23]. Obecnie zakres wykorzystania JDI podlega ograniczeniu z uwagi na konieczność każdorazowego uzyskania zgody Departamentu Psychologii Bowling Green State University na jego wykorzystanie [Spector 1997, s. 14]..

(6) 84. Renata Winkler. Tabela 1. Przykłady pytań z kwestionariusza Job Descriptive Index RODZAJ WYKONYWANYCH ZADAŃ Myśląc o swojej obecnej pracy określ, czy przytoczone sformułowania mogą zostać odniesione do określonych aspektów związanych z twoją pracą. W pozostawione przy każdym sformułowaniu wolne miejsce wstaw: symbol „T” – oznaczający odpowiedź „tak”, gdy określenie to odpowiada twojej pracy, symbol „N” – oznaczający odpowiedź „nie”, w przypadku gdy dane określenie nie może zostać odniesione do twojej pracy, symbol „?” – w sytuacji gdy nie jesteś w stanie jednoznacznie ocenić. _____ przyjemne _____ sensowne/celowe _____ męczące. BIEŻĄCE WYNAGRODZENIE Myśląc o otrzymywanej przez siebie pensji określ, czy poniższe sformułowania mogą zostać odniesione do otrzymywanego przez ciebie wynagrodzenia. W pozostawione przy każdym sformułowaniu wolne miejsce wstaw: symbol „T” – oznaczający odpowiedź „tak”, gdy określenie to jest prawdziwe względem twojego obecnego wynagrodzenia, symbol „N” – oznaczający odpowiedź „nie”, w przypadku gdy dane określenie nie jest prawdziwe względem twojego wynagrodzenia, symbol „?” – w sytuacji gdy nie jesteś w stanie jednoznacznie ocenić. _____ przyjemne _____ sensowne/celowe _____ męczące. PERSPEKTYWY AWANSU Myśląc o możliwościach rozwoju kariery zawodowej określ, czy poniższe sformułowania mogą zostać odniesione do posiadanych przez ciebie w obecnej chwili perspektyw awansu. W pozostawione przy każdym sformułowaniu wolne miejsce wstaw: symbol „T” – oznaczający odpowiedź „tak”, gdy określenie to odpowiada bieżącej sytuacji w kontekście możliwości awansu, symbol „N” – oznaczający odpowiedź „nie”, w przypadku gdy dane określenie nie może zostać odniesione względem możliwości awansu, symbol „?” – w sytuacji gdy nie jesteś w stanie jednoznacznie ocenić. _____ istnieje obawa, że zostanie się zdegradowanym (zwolnionym) _____ perspektywa awansu jest bliska _____ awansowanym jest się nieregularnie. RELACJE Z PRZEŁOŻONYM Myśląc o przełożonym, któremu bezpośrednio podlegasz w obecnej pracy, zdecyduj, czy poniższe określenia mogą zostać odniesione do jego osoby. W pozostawione przy każdym sformułowaniu wolne miejsce wstaw: symbol „T” – oznaczający odpowiedź „tak”, gdy określenie to pasuje do osoby twojego przełożonego,.

(7) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 85. cd. tabeli 1 symbol „N” – oznaczający odpowiedź „nie”, w przypadku gdy dane określenie nie jest prawdziwe względem osoby twojego przełożonego, symbol „?” – w sytuacji gdy nie jesteś w stanie jednoznacznie ocenić. _____ nieuprzejmy _____ chwalący/doceniający dobrą pracę _____ taktowny. RELACJE SPOŁECZNE Myśląc o większości osób, z którymi łączą cię kontakty służbowe i z którymi współpracujesz, określ, czy poniższe sformułowania mogą zostać odniesione ogólnie do zdecydowanej większości z nich. W pozostawione przy każdym sformułowaniu wolne miejsce wstaw: symbol „T” – oznaczający odpowiedź „tak”, gdy określenie to odpowiada / może posłużyć do ogólnego scharakteryzowania osób, z którymi współpracujesz, symbol „N” – oznaczający odpowiedź „nie”, w przypadku gdy dane określenie nie odpowiada właściwościom osób, z którymi współpracujesz, symbol „?” – w sytuacji gdy nie jesteś w stanie jednoznacznie ocenić. _____ nudni _____ odpowiedzialni _____ inteligentni. Źródło: [Spector 1997, s. 13–14].. Tabela 2. Czynniki określające bazowe wymiary satysfakcji z pracy w Job Descriptive Index – fascynująca/wciągająca – rutynowa – dająca zadowolenie – nudna – kreatywna – poważana/szanowana – przyjemna. PRACA. – użyteczna/sensowna/celowa – męcząca – wymagająca/niosąca wyzwania – frustrująca – prosta/łatwa – dająca poczucie spełnienia. – będąca źródłem przyjemności(i) – monotonna/otępiająca(ii) – interesująca(iii) – beznadziejna/straszna(iv) – znacząca/ważna(v). W pierwotnej wersji kwestionariusza zamiast pięciu ostatnich sformułowań (wyróżnionych tłustą czcionką) znajdowały się następujące: (i) dobra, (ii) ekscytująca, (iii) niezależna/odpowiedzialna, (iv) nieuciążliwa dla zdrowia, (v) ustawiczna (niemająca końca) – motywujący innych – nudni – powolni – ambitni – niezbyt inteligentni – odpowiedzialni – inteligentni. WSPÓŁPRACOWNCY. – kłótliwi – gadatliwi/niedyskretni – bystrzy – leniwi – nieuprzejmi – ograniczeni/o wąskich horyzontach. – energiczni – lojalni – posiadający umiejętność współpracy(i) – uprzykrzający się/ czepiający się(ii) – marnotrawiący czas(iii).

(8) Renata Winkler. 86. cd. tabeli 2. W pierwotnej wersji kwestionariusza zamiast trzech ostatnich sformułowań (wyróżnionych tłustą czcionką) znajdowały się następujące: (i) szybko reagujący, (ii) niedyskretni, (iii) trudno uchwytni PRZEŁOŻENI. – surowi/nieprzebłagani – nieuprzejmi – chwalący/doceniający dobrą pracę – taktowni – postępowi – �� udzielający informacji zwrotnych w kontekście oceny pracy zatrudnionego. – irytujący/złośliwi – uparci – perfekcyjni – niedbali/niekompetentni – inteligentni – pomocni – porywczy – leniwi. – szansa uzyskania promocji jest znaczna – możliwość uzyskania promocji jest w pewnym stopniu ograniczona. – istnieje możliwość, że zostanie się awansowanym – istnieje obawa, że zostanie się zdegradowanym/zwolnionym – perspektywa awansu jest bliska. – stale ingerujący w działania podwładnych(i) – wydający polecenia niejasne/ źle sprecyzowane/ (ii) – umiejętnie kierujący(iii) – niegodni zaufania(iv). W pierwotnej wersji kwestionariusza zamiast czterech ostatnich sformułowań (wyróżnionych tłustą czcionką) znajdowały się następujące: (i) zasięgający opinii podwładnych, (ii) charyzmatyczni, (iii) nie dość nadzorujący, (iv) pozostawiający pracowników samych sobie AWANS. – awansowanym jest się nieregularnie – awansowanym jest się regularnie – awanse dokonywane są sprawiedliwie – względnie łatwo można zostać awansowanym. W pierwotnej wersji kwestionariusza zamiast ostatniego sformułowania (wyróżnionego tłustą czcionką) znajdowało się następujące: niesprawiedliwe awansowanie WYNAGRODZENIE. – nieadekwatne względem – niepewne przeciętnego poziomu – poniżej wartości dokonypotrzeb wanego przez pracownika – zaledwie wystarczające na wkładu pracy utrzymanie się/na przeżycie – poniżej kwoty, jaka nor– kiepskie (niepozwalające na malnie przysługuje za tego samodzielne utrzymanie się) rodzaju pracę. – niesprawiedliwe(i) – właściwie (dobrze) określone co do wysokości(ii) – odpowiadające potrzebom pracownika(iii). W pierwotnej wersji kwestionariusza zamiast trzech ostatnich sformułowań (wyróżnionych tłustą czcionką) znajdowały się następujące: (i) uwzględniające plan emerytalny, (ii) gwarantujące luksus, (iii) bardzo wysokie Źródło: opracowanie własne na podstawie [Yeager 1981, s. 208–209], [Fields 2002, s. 24–25]..

(9) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 87. 4. Job Diagnostic Survey* (JDS) Job Diagnostic Survey opracowany został przez J.R. Hackmana i G.R. Oldhama w 1974 r. Przeznaczony on został dla potrzeb jednoczesnej diagnozy zarówno poziomu globalnej satysfakcji z pracy, jak i poziomu satysfakcji partykularnych [Fields 2002, s. 20]. W pierwszym przypadku kolejno analizie poddane zostają: – ogólny poziom satysfakcji zatrudnionego, – poziom wewnętrznej motywacji do pracy pracownika, – stopień wzrostu poziomu satysfakcji zatrudnionego. Każdy z tak wyróżnionych aspektów satysfakcji globalnej rozpatrywany jest w zakresie od czterech do sześciu zmiennych (tabele 3 i 4). Tabela 3. Kwestionariusz Job Diagnostic Survey: Globalny poziom satysfakcji – cz. I OGÓLNY POZIOM SATYSFAKCJI Poniższe wypowiedzi odpowiadają stwierdzeniom, jakie można sformułować odnośnie do wykonywanej przez siebie pracy. Wskaż, zgodnie ze swoimi osobistymi odczuciami, w jakim stopniu pozostają one prawdziwe w odniesieniu do twojej obecnej pracy. Jeżeli zupełnie nie zgadasz się z danym określeniem – zakreśl cyfrę 1. Jeżeli nie zgadzasz się – cyfrę 2. Gdy raczej się nie zgadzasz – cyfrę 3. W przypadku gdy nie masz zdania lub nie potrafisz udzielić odpowiedzi – cyfrę 4. Jeżeli raczej zgadzasz się z danym określeniem – cyfrę 5. Jeżeli się z nim zgadasz – cyfrę 6. Jeżeli w pełni zgadzasz się z danym stwierdzeniem – cyfrę 7. 1. Ogólnie mówiąc, jestem bardzo zadowolony z tej pracy. Zupełnie się nie zgadzam. Nie mam zdania. W pełni się zgadzam. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2. Zasadniczo bardzo odpowiada mi rodzaj pracy, jaką wykonuję na tym stanowisku. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 3. Często myślę o zrezygnowaniu z tej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. * Oryginalną nazwę kwestionariusza Job Diagnostic Survey przetłumaczyć można w następujacy sposób: inwentarz diagnostyki pracy..

(10) Renata Winkler. 88. cd. tabeli 3 Teraz pomyśl o tych osobach w organizacji, które wykonują taką samą lub bardzo podobną pracę do twojej. Zastanów się, w jakim stopniu zgodzić się możesz z tym, że w ich odczuciu spełnione są następujące stwierdzenia. (1 = zdecydowanie się nie zgadzam, 2 = nie zgadzam się, 3 = raczej się nie zgadzam, 4 = nie mam zdania, 5 = raczej się zgadzam, 6 = zgadzam się, 7 = zdecydowanie się zgadzam) 4. Większość osób jest bardzo zadowolona z tej pracy. 5. Ludzie często myślą o tym, by się zwolnić z tej pracy. Zupełnie się nie zgadzam. Nie mam zdania. W pełni się zgadzam. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Źródło: [Fields 2002, s. 21].. Tabela 4. Kwestionariusz Job Diagnostic Survey: Globalny poziom satysfakcji – cz. II MOTYWACJA WEWNĘTRZNA Poniższe wypowiedzi odpowiadają stwierdzeniom, jakie można sformułować odnośnie do wykonywanej przez siebie pracy. Wskaż, zgodnie ze swoimi osobistymi odczuciami, w jakim stopniu pozostają one prawdziwe w odniesieniu do twojej obecnej pracy. Jeżeli zupełnie nie zgadasz się z danym określeniem – zakreśl cyfrę 1. Jeżeli nie zgadzasz się – cyfrę 2. Gdy raczej się nie zgadzasz – cyfrę 3. W przypadku gdy nie masz zdania lub nie potrafisz udzielić odpowiedzi – cyfrę 4. Jeżeli raczej zgadzasz się z danym określeniem – cyfrę 5. Jeżeli się z nim zgadasz – cyfrę 6. Jeżeli w pełni zgadzasz się z danym stwierdzeniem – cyfrę 7. 1. Moja samoocena wzrasta, gdy mam poczucie dobrze wykonanej pracy. Zupełnie się nie zgadzam. Nie mam zdania. W pełni się zgadzam. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2. Odczuwam istotną osobistą satysfakcję każdorazowo po dobrze wykonanej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 3. W sytuacji gdy nie jestem w stanie dobrze wykonać mojej pracy, odczuwam istotny dyskomfort emocjonalny. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(11) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 89. cd. tabeli 4 4. W moim odczuciu moje osobiste emocje/ odczucia nie znajdują przełożenia ani w sposób bezpośredni, ani w sposób pośredni na jakość mojej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Teraz pomyśl o tych osobach w organizacji, które wykonują taką samą lub bardzo podobną pracę do twojej. Zastanów się, w jakim stopniu zgodzić się możesz z tym, że w ich odczuciu spełnione są następujące stwierdzenia. (1 = zdecydowanie się nie zgadzam, 2 = nie zgadzam się, 3 = raczej się nie zgadzam, 4 = nie mam zdania, 5 = raczej się zgadzam, 6 = zgadzam się, 7 = zdecydowanie się zgadzam) 5. Większość osób posiada wysoki poziom osobistej satysfakcji z racji wykonywania tej pracy. 6. Większość osób, gdy nie jest w stanie dobrze wykonać swojej pracy, odczuwa w związku z tym istotny dyskomfort emocjonalny. Zupełnie się nie zgadzam. Nie mam zdania. W pełni się zgadzam. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ROZWÓJ POZIOMU SATYSFAKCJI Wskaż, w jakim stopniu satysfakcjonujące wydają ci się poniższe aspekty twojej pracy. Na ile ci odpowiadają? Jeżeli zupełnie cię nie satysfakcjonują – zakreśl cyfrę 1. Jeżeli nie satysfakcjonują cię – cyfrę 2. Gdy raczej cię nie satysfakcjonują – cyfrę 3. W przypadku gdy nie masz zdania lub nie potrafisz udzielić odpowiedzi – cyfrę 4. Jeżeli ci raczej odpowiadają – cyfrę 5. Jeżeli ci odpowiadają – cyfrę 6. Jeżeli w pełni ci odpowiadają i cię w zupełności satysfakcjonują – cyfrę 7. 1. Możliwości i warunki dokonywania rozwoju osobistego. 2. Stopień osiągania poczucia osobistego spełnienia w aspekcie wykonywania tej pracy. Zupełnie nieNie mam satysfakcjonujące zdania. W pełni satysfakcjonujące. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(12) Renata Winkler. 90. cd. tabeli 4 3. Niezależność/autonomia myślenia i działania w tej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 4. Rodzaj i ilość wyzwań, jakie się w tej pracy pojawiają. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Źródło: [Fields 2002, s. 21–22].. Z kolei poziom satysfakcji partykularnej podlega ocenie w kontekście: – pewności zatrudnienia, – wynagrodzenia, – jakości stosunków społecznych, w obrębie których włączony jest pracownik, – relacji z przełożonymi. Dwa pierwsze wymiary oceniane są w aspekcie dwóch czynników, a dwa kolejne – w zakresie trzech zmiennych (tabela 5). Tabela 5. Kwestionariusz Job Diagnostic Survey: satysfakcja partykularna – wymiary i ich czynniki SATYSFAKCJA PARTYKULARNA Wskaż, w jakim stopniu satysfakcjonujące wydają ci się poniższe aspekty twojej pracy. Określ, na ile cię zadowalają. (1 = zupełnie cię nie satysfakcjonują, 2 = nie satysfakcjonują cię, 3 = raczej cię nie satysfakcjonują, 4 = nie masz zdania, 5 = raczej ci odpowiadają, 6 = odpowiadają ci, 7 = w pełni ci odpowiadają i w zupełności cię satysfakcjonują). POCZUCIE BEZPIECZEŃSTWA 1. Obecny poziom bezpieczeństwa/stabilizacji zatrudnienia 2. Posiadane perspektywy pewności posiadania zatrudnienia w tej organizacji SATYSFAKCJA Z PŁACY 1. Wysokość wynagrodzenia i uzyskiwanych dodatkowych płacowych korzyści materialnych 2. Stosunek otrzymywanego wynagrodzenia względem dokonywanego wkładu pracy. Zupełnie nieNie mam satysfakcjonujące zdania. W pełni satysfakcjonujące. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Zupełnie nieNie mam satysfakcjonujące zdania. W pełni satysfakcjonujące. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(13) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 91. cd. tabeli 5 POZIOM SATYSFAKCJI „SPOŁECZNEJ” 1. Ludzie, z którymi rozmawiam i współpracuję w ramach wykonywanej pracy. Zupełnie nieNie mam satysfakcjonujące zdania. W pełni satysfakcjonujące. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2. Możliwość nawiązywania nowych znajomości, jaką posiadam w tej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 3. Szansa udzielania i otrzymywania wsparcia od innych osób w ramach tej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. POZIOM SATYSFAKCJI Z RELACJI Z PRZEŁOŻONYM 1. Stopień, w jakim przełożony szanuje pracowników, i to, w jaki sposób. Zupełnie nieNie mam satysfakcjonujące zdania. W pełni satysfakcjonujące. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2. Zakres, w jakim wsparcie i pomoc są udzielane ze strony przełożonego. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 3. Jakość prowadzonej praktyki zarządzania odnoszącej się do mojej pracy. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Źródło: [Fields 2002, s. 22].. Badania prowadzone z wykorzystaniem tego kwestionariusza, jak również prace związane z tworzeniem autorskiego modelu charakterystyki pracy zaowocowały następnie wypracowaniem usystematyzowanego sposobu postępowania integrującego treść pracy, wynagrodzenia i wymagań kwalifikacyjnych z potrzebami pracowników i organizacji, określanego mianem projektowania pracy (job design). Do niewątpliwych zalet JDS zaliczyć należy: prostotę zastosowania kwestionariusza oraz dane wyraziście odzwierciedlające różnice pomiędzy indywidualnie dokonywanymi przez pracowników ocenami poszczególnych wymiarów i czynników [Bearden, Netemeyer 1999, s. 416]. Co więcej, w przeciwieństwie do Job Descriptive Index narzędzie to umożliwia rozdzielne badanie poziomu ogólnej satysfakcji z pracy od satysfakcji partykularnej (cząstkowej). 5. Podsumowanie Każde z przedstawionych powyżej narzędzi jest inne. Kluczowe w ramach Job Descriptive Index wymiary pozwalające na diagnozę satysfakcji (praca, płaca,.

(14) 92. Renata Winkler. awans, współpracownicy, przełożeni) nie znajdują bezpośredniego przełożenia na czynniki wyróżnione w ramach Job Diagnostic Survey (możliwości rozwoju osobistego, poziom złożoności pracy, szansa zawierana nowych znajomości, wsparcie ze strony przełożonego). Oba narzędzia podlegały także w toku badań empirycznych weryfikacji, tym samym uznać należy je za sprawdzone i w znacznym stopniu wiarygodne. Jednak z uwagi na specyficzny charakter kategorii, do badania poziomu której służą, nie oznacza to, że są jedyną słuszną drogą w zakresie badania i pomiaru zjawiska satysfakcji. Co więcej, wykorzystanie którekolwiek z nich może okazać się niewystarczające lub wręcz nieuzasadnione. Badania opinii pracowników wzmacniają różne emocje w organizacji, stąd w zależności od typu organizacji i sytuacji, w jakiej ta organizacja się znajduje, wybór narzędzia do pomiaru satysfakcji zależeć powinien każdorazowo od przyjętego celu badania, posiadanych zasobów w zakresie czasu, ludzi i środków finansowych. Ponadto dla potrzeb uzyskania informacji o zróżnicowanym poziomie szczegółowości – zarówno ogólnych, jak i pogłębionych – zaleca się w badaniach satysfakcji równoczesne stosowanie metod ilościowych i jakościowych oraz standardowych i zindywidualizowanych. Literatura Armstrong M. [2001], Zarządzanie zasobami ludzkimi, OE–ABC, Kraków. Bańka A. [2000], Psychologia organizacji [w:] Psychologia – podręcznik akademicki. Tom 3: Jednostka w społeczeństwie i elementy psychologii stosowanej, red. J. Strelau, GWP, Gdańsk. Bearden W.O., Netemeyer R.G. [1999], Handbook of Marketing Scale: Multi-item Measures for Marketing and Consumer Behaviour Research, Sage Publications, Inc., London. Egan T.M., Yang B., Bartlett K.R. [2004], The Effects of Organizational Learning Culture and Job Satisfaction on Motivation to Transfer Learning and Turnover Intention, „Human Resources Development Quarterly”, vol. 15 (3). Fields D.L. [2002], Taking the Measure of Work. A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis, Sage Publications Inc., Thousend Oaks–London–New Delhi. Glisson Ch., Durick M. [1988], Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations, „Administrative Quarterly”, nr 33 (1). Gordon J.R. [1987], A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Inc., Boston–London–Sydney–Toronto. Küskü F. [2003], Employee Satisfaction in Higher Education: the Case of Academic and Administrative Staff in Turkey, „Career Development International”, vol. 8 (7). Lam S.K.S. [1995], Quality Management and Job Satisfaction, „The International Journal of Quality & Reliability Management”, vol. 12 (4). Locke E.A. [1976], The Nature and Causes of Job Satisfaction [w:] Handbook of Industrial and Organizational Psychology, red. M.D. Dunnette, Rand McNally, Chicago..

(15) Job Descriptive Index i Job Diagnostic Survey…. 93. Makin P., Cooper C., Cox Ch. [2000], Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, PWN, Warszawa. Reber A.S. [2002], Słownik psychologii, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa. Roznowski M. [1989], Examination of the Measurement Properties of the Job Descriptive Index with Experimental Items, „Journal of Applied Psychology”, nr 74 (5). Schneider D.S., Vaught B.C. [1993], A Comparison of Job Satisfaction between Public and Private, „Public Administration Quarterly”, vol 17 (1). Spector P. [1997], Job Satisfaction. Application, Assessment, Causes and Consequences, Crisp Publication Inc., USA. Ting Y. [1997], Determinants of Job Satisfaction of Federal Government Employees, „Public Personnel Management”, nr 26 (3). Yeager S.J., Dimensionality of the Job Descriptive Index, „Academy of Management Journal” 1981, vol. 24 (1). The Job Descriptive Index and Job Diagnostic Survey as Tools for Measuring Job Satisfaction In this article, the author draws attention to the need to build a level of loyalty among key personnel towards the organisation. He presents the nature of the phenomenon of job satisfaction. He also indicates the links between the level of satisfaction and the desire to remain within the organisation as well as the development and persistence of pro-social attitudes among people employed in the organisation. A major part of the article is devoted to a discussion of two tools from measuring job satisfaction: The Job Descriptive Index and Job Diagnostic Survey..

(16)