Macierz kluczowych czynników sukcesu jako narzędzie wyboru strategii produktu

Pełen tekst

(1)AkademII Ekonomlanel w. Jolanta Lidia Walas Kał.dra. Procesu. Zarządzania. Macierz kluczowych czynników sukcesu jako narzędzie wyboru strategii produktu 1. Uwagi. wstępne. Różnorodność, zmienność i niepewność otoczenia wymaga od funkcjonują cego w nim przedsiębiorstwa zbionJ różnorodnych wzorców i sposobów zachowania, stosowania wypróbowanych metod określania przyszłych kierunków rozwoju , formuŁowania procedur podejmowania decyzji w zakresie okreśłania strategii zarządzania. Obecnie szczególne miejsce w tej strategii zajmuje strategia produktu, w której to ustała się koncepcje produktu, przyszłe kierunki projektowania nowych produktów, badania ju ż istniejących , kształtowanie jakości oraz opracowywanie strategii rynkowo-asortymentowej. Celem artykułu jest przedstawienie istniejących źródeł poszukiwania kluczowych czynników sukcesu w firmach polskich i zagranicznych, a szczególnie omówienie produktu jako wyznacznika przewagi konkurencyjnej firmy. Artykuł zawiera opis ogólnego modelu zarządzania produktem oraz zachowań firm w zakresie kształtowania strategii produktu jako czynnika sukcesu. Opracowanie przedstawia charakterystykę i zastosowanie macierzy kluczowych czynników sukcesu (macierzy wskaźników strategicznych) dla wybranej firmy.. 2.. Polęcle. I źródła kluczowych czynników sukcesu. Kluczowe czynniki sukcesu (KCzS) są najczęściej określane jako atuty w osiąganiu pożądanej pozycji konkurencyjnej firmy, stanowią one krytyczne, wewnętrzne ogniwa procesu formułowania i wdrażania strategii [B. Olszewska 1995, s. 35]. Wybór tych czynników jest zdeterminowany przyjętą formułą strategii. Dlatego też muszą być starannie przeanalizowane, rozważone i zaprojek-.

(2) I. Jolama Lidia Walas. towane wraz z określeniem występujących między nimi powiązań'. W praktyce relacje pomiędzy czynnikami sukcesu a strategią firmy przyjmują różny wyraz, którego ostatecznym rezultatem staje się sukces lub porażka organizacji. Osiąga nie sukcesu (ograniczanie porażek) zależy w dużym stopniu od sposobu zarzą dzania kluczowymi czynnikami sukcesu . Każdemu segmentowi strategicznemu, w którym przyjdzie działać firmie, odpowiada specyficzna kombinacja czynników warunkujących powodzenie przedsiębiorstwa. Można wymienić sześć podstawowych rodzajów grup kluczowych czynników powodzenia finny (rys. 1).. i. Rys. I. Podstawowe grupy kluczowych czynników powodzenia firmy Źródlo:. opracowanie własne na podstawie: [Strategor 1996, s. 69].. Lista kluczowych czynników sukcesu jest w różnych sektorach inna i stale zmienia. Mogą nimi być te cechy, warunki lub zmienne, które odpowiednio zachowane lub doskonalone znacząco wplywają na sukces firmy. Niektóre z czynników z biegiem czasu zyskują lub tracą na wartości. Na ogół różnią się one w zależności od fazy cyklu życia danego produktu na rynku lub faz życia sektora. Przykładowo: w I fazie (wprowadzenia) szczególnie ważny jest czynnik technologiczny, w II fazie (ekspansji bądź wzrostu) - czynnik handlowy, w III fazie (dojrzałości) istotny czynnik to wydajność, w IV fazie (spadku lub schyłku) - koszty. się. l. Lista kluczowych czynników sukcesu firmy przedstawiona jest m.in. w nast~pujących opraco-. waniach: [H. Piekarz, J. Walas 1997, s. 1-3; J. Pene 1997, s. 11-15; K.F. Aekermnnn, M. Hormann Im, s. 9-14; F. Horrmann 1986, s. 831-8431..

(3) I. Macierz kluczowych czynników sukcesu .... Sporządzenie listy KCzS dla sektora jest dla firmy jednym znajtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. Listy KCzS mogą być wykorzystywane w przedsiębiorstwie w celu oznaczenia jego pozycji strategicznej na tle konkurentów. Lista takich czynników sukcesu zawiera kryteria najważ niejsze, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę·. Przewaga konkurencyjna konkretnego przedsiębiorstwa to inaczej stopień opanowania kluczowych czynników powodzenia. Jeśli przedsiębiorstwo panuje nad nimi całkowicie, może to stanowić solidną barierę dla potencjalnych konkurentów. Jeśli kierownictwo firmy zdecyduje się na strategię konkurencji, to polegać ona będzie na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonaleniu ich oraz osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami. Różne sposoby osiągania przewagi konkurencyjnej przez firmy wraz z określeniem występujących czynników sukcesu przedstawiono w tabeli I. Opracowanie takiej koncepcji w stosunku do poszczególnych elementów strategii firmy może być użytecznym narzędziem pozwalającym na zidentyfikowanie źródeł przewagi konkurencyjnej. Tabela l. Źródła przewagi konkurencyjnej System konkurencji. Czynniki sukcesu. Strategia. WOLUMEN Mala liczba konkurentów Rentowne przywództwo Marginesowi konkurenci. korzystający tylko w okresach dobrej koniunktury. Szybszy rozwój w stosunku Polityka cenowa do konkurentów w celu Orientacja kosztowa Wykorzystanie zdolności pro- poprawienia swojej pozycji kosztowej dukcyjnych Koncentrowanie się na stabiliSlnn techniczny zacji systemu. Liczne j bardzo rentowne. Unowocześnianie. przedsiębiorstwa dominujące. Podwyższanie jakości. SPECJALIZACJA. w swoich niszach rynkowych Zajęcie głównej pozycji w swojej niszy; zmienne gra· nice; silna konkurencja Nierentowne naśladownictwo. produktu. Promocja i reklama Usługi serwisowe Elastyczność systemów produkcji Marka wyrobu. Skoncentrowanie się na ochro-. nie swojej niszy rynkowej Maksymalizacja przewagi w dziedzinie kosztów specyficznych; stanie się liderem niszy Minimalizacja kosztów sta· łych, powiększanie kosztów specyficznych.

(4) I. Jolanta Lidia Walas. cd. tabeli l System konkurencji. Wielu malych konkurentów. stale wchodzących na rynek j z niego wychodzących Zyski zróżnicowane i niepewne Niekorzystna sytuacja dużych przedsiębiorstw w porównaniu z małymi przedsiębiorstwami. żaden z konkurentów nie. Czynniki sukcesu. ROZPROSZENIE kooperacyjna Rozszerunie dzia ł a lnośc i Obniżenie kosztów Zmiany technologiczne Duża gotowość. Wprowadzenie nowego pro-. duktu Wypracowanie marki wyrobu Wykorzystanie mocy produkcyjnych Elastyczna polityka cenowa IMPAS. Techniczne wytwarzanie ma dominującego udziału know·how w rynku J.koŚć produktu Jeśli nikt nie ograniczy produ- Wykwalifikowana kad ... kcj i, wszyscy .stracI} Różnorodność oferty Najnowocześniejsze przed. siębiorstwa s~ nnjbnrdziej zadlużone, a najbardziej prze· starzałc mają najlepszą sytu· ację finansową. Strategia Dla dużego przedsiębiorstwa: aJbo podział obszarów dziataIności i zarządzanie nimi jak małymi firmami (bardzo trudne) albo Zmiana specjalizacji albo Przejście do strategii. wolumenu. Koncentracja i porozumienia zawierane za zgodq wladzy państwowej albo Kontrolowanie rynku lokal· nego (regionu, specyficznej klienteli) Lokalizowanie inwestycji tom, gdzie sq najniższe kosIty wytwarzania Opracowywanie własnych technologii i ich ochrona. Źródło: opracowanie wlasne na podstawie: [Strategar 1996. s. 60].. Rozpoznanie źródeł przewagi konkurencyjnej stanowi więc warunek. a w sensie badawczym wstępny etap formułowania strategii. Źródłem czynników sukcesu firmy może być: l) sytuacja w branży (bądź na rynkach zbytu). 2) pozycja przedsiębiorstwa na rynku oraz jego słabe i mocne strony (punkty). 3) otoczenie przedsiębiorstwa (tzw. czynniki środowiskowe). 4) ograniczone w czasie. charakterystyczne dla przedsiębiorstwa konflikty i sytuacje problemowe [R. KUlm 1980}. Spośrod wielu czynników o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym. mających wpływ na sukces lub porażkę przedsiębiorstwa. jedynie ich część jest identyfikowana jako krytyczne. czyli mające szczególne znaczenie dla efektów działania firmy (zob. tabela 2). w której jedną z czołowych pozycji zajmuje produkt Uakość. nowość. rozwój itp.). Trafna identyfikacja i ocena ważnych przyczynowo czynników sukcesu jest szczególnie istotna. ponieważ decyzje i środki dotyczące długookresowych działań przedsiębiorstwa skierowane są na optymalizację właśnie tych czynników. tzn. na wykorzystanie szczególnych szans lub unikanie zagrożeń oraz rozbudowę silnych stron łub usuwanie słabości przedsiębiorstwa..

(5) Macierz. czynników sukcesu .... Tabela 2. Krytyczne czynniki sukcesu Wewnątrzorganizacyjne. Stevensona (1976) Ił. =50 menedżerów nmerykańs kich. ) . Organizatorskie czynniki sukcesu 2. Personalne czynniki sukcesu (wiedza, doświadczenie. poziarn zatrudnienia) 3. Marketingowe czynniki sukcesu (jaKość produklu, image filmy. obsluga klienta) 4. Produkcyjne czynniki sukcesu (rozwój produktu, urządzenia, technologie produkcyjne) 5. Finansowe czynniki sukcesu (zysk z kapilalu, zapolrzebowonie na kapilal). według badań. empirycznych. krytyczne czynniki sukcesu według:. Hofmanna (1986). ,,= 17 pl~ledsicbiorslw. Profitlmpact or Market Strategy (1991). niemie.ckich. l. System celów przedsiębiorsIwo. 2. Kultura organizacyjna 3. Struktura organizacyjna 4. System informacyjny Wf<\Z z systcmem wczesnego rozpoznania 5. Jakość ZRl'Zljdzania i potencjalludzki 6. Dzialalność marketingowa 7. Potencjal produkcyjno-technologiczny (szczególnie jego elastycznoś ć oraz innowacje produktowe i technalogiczne). l. Intensywność. inwestowania 2. Produktywność 3. Pozycja rynkowa 4. Wzrost przemysłu. 5. Jakość produktów i. usług. 6. Inoowacje produklowe i zróżnicowanie produklóW 7. Inlegracja pionowa 8. Atrakcyjność kosztowa 9. Zdolność do zmi<U1y kluczowych wartości. 10. Dodalkowe inwestycje w produkty mające dobrą. Pabiana (1993) fł. = 17 przed s iębiorstw polskich. 1. Dostosowanie prodnkcji (uslug) do życzeń klienlów 2. Jakość produktów (uslug) 3. Elastyczna polityka cenowa 4. JnkośC 7.l\fZądzani. i kwalinJmcje Jl"I'Onelu 5. Styl kierowania 6. Reputacja finny 7. Technologia 8. Zasoby finansowe 9. Wsp6lprnca z zagranicą. 10. Sprawny system informacji 11 . Organizacja pracy. Żródła: opracowanie własne na podstawie: [K.F. Ackcl'mann, M. Hofmano 1990. s,14; j, Penc. 1997,s. 13; A. Pabian 1994,s. 151 .. 3. Produkt lako wyznacznik przewagi konkurencylnel firmy Miarą sukcesu przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa, jaką udało mu się zająć na tle konkurentów w danej dziedzinie działałności. W gospodarce rynkowej firmy dążą do zbudowania pozycji dającej im przewagę konkurencyjną . Osiągnięcie czołowej lub znaczącej pozycji na rynku jest wynikiem podporządkowania się firmy wymaganiom i oczekiwaniom klientów. Dlatego też firma oferując swój produkt lub usługi na rynku powinna dać nabywcy pełną i oczekiwaną satysfakcję z jego użytkowania lub korzystania z wybranej usługi. Dla klienta miarą sukcesu jest wybór właściwej dla siebie oferty, która jest zarazem wynikiem końcowym przedsiębiorstwa w postaci produktu lub usługi.. Obecnie nabywcy nie wystraczy niska cena produktu (co na pewno stanowi element konkurencji). Obok tego kryterium przy zakupie brane są pod uwagę także inne równie ważne kry teria, jak: jakość produktu lub usługi, spełnianie funkcji, obsługa, serwis pogwarancyjny itp. Klienci często rozpatrują produkt.

(6) I. JolalIta Lidia Walas. jako ofertę kompleksową, tzn. taką, która charakteryzuje się spójnymi i wzajemnie wzmacniajacymi się cechami, np.: wzór wyrobu, funkcjonalność, zróżnico wanie asortymentu, szybkość obslugi oraz dodatkowe uslugi związane z zakupem produktu [H. Piekarz, J. Walas 1997, s. 1-2]. Wyroby lub uslugi zaspokajają potrzeby nabywców, które jednak zmieniają się w czasie i przestrzeni. Glówne potrzeby koncentrują się wokół funkcji produktu, usług towarzyszących oraz ceny. Z punktu widzenia klienta istnieje powiązanie między funkcjami wyrobu i usługami oferowanymi przez producenta, między wyrobem (rzeczą) i usługą. Nabycie produktu wiąże się z kupnem usług - w trakcie zakupu oraz w wypadku ewentuałnej obsługi posprzedażowej. Dła tego często o zakupie przesądza nie sam wyrób i jego parametry, ale sposób jego sprzedania, czyłi usługa. Praktycznie nie ma wyrobów, które zaspokajają tylko jedną, wybraną potrzebę. Zazwyczaj jest to wiązka potrzeb; zawsze jednak istnieje potrzeba wiodąca, którą wyrób zaspokaja. Dlatego też różne potrzeby poczucie bezpieczeństwa, wygody, satysfakcji, dostępności, estetyki, funkcjonalności itd. - powinny być zaspokajane w tym samym czasie. Ważnym aspektem dła producenta jest istnienie zmienności potrzeb w czasie, co powinien on uwzgledniać w swoich ofertach. Przedsiębiorstwo, które uważ nie obserwuje rynek, w porę dostrzeże trendy zmian albo samo będzie je kreować. Należy również uwzględniać w ofercie fakt, iż potrzeby konsumentów kształtowane są przez różne czynniki, np. gusta, przyzwyczajenia, hierarchię potrzeb. Dlatego też przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces, powinno mieć w swojej ofercie bardzo zróżnicowany asortyment, a zarazem pamiętać o wprowadzaniu innowacji do swoich produktów czy usług. Klient musi postrzegać produkt lub usługę jako coś odmiennego, nowszego i lepszego od tego, co oferują konkurenci. Niezbędnym elementem wiążącym się z produktem łub usługą jest jego jakość. Wyznacznikami jakości produktu mogą być: niezawodność, nowoczesność, wzornictwo, symbolizm, funkcjonalność, ekonomiczność, użyteczność, stosowana technika i technologia, trwałość itp. Kierownictwo budując strategię produktu powinno brać pod uwagę następujące zagadnienia: - kształtowanie struktury asortymentowej (oferty rynkowej), - badanie i analizę cyklu życia produktu, - przygotowanie i projektowanie nowej produkcji, - rozwój produktu, - wprowadzanie do produkcji i na rynek nowych produktów, - różnicowanie produktu. - wdrażanie systemów zapewniania jakości zgodnych z normami serii ISO 9000, - określanie pozycji produktu na rynku (wykorzystując metody port/oUo), - wycofanie produktów z rynku, - prognozowanie wielkości sprzedaży produktu, - okreśłenie polityki cen, - wybór formy promocji, reklamy i dystrybucji [B. Siuta 1996, s. 58-59]..

(7) Macierz kluczowych czynników sukces" .... I. Firma, która precyzyjnie formułuje strategię produktu lub uslugi oraz skutecznie zarządza oferowanymi produktami, przyczynia się zarazem do wypracowania przewagi konkurencyjnej w tej dziedzinie oraz podnoszenia efektywno ś ci mierzonej osiąganiem zysków.. 4. Ogólny model zarzqdzanla produktem Zmiany rynkowych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przede wszystkim powstanie rynku konkurencyjnego oraz wyraźny wzrost indywidualnych wymagań klientów wymuszają na przedsiębiorstwie zmiany dotychczasowego sposobu zarządzania i wytwarzania. Zasadniczym celem zarządzających jest zapewnienie swoim firmom trwalej przewagi konkurencyjnej, co znajduje wyraz w trzech podstawowych obszarach: - zyskowności, - udziału w rynku, - rynkowej wartości firmy. Cel ten firmy osiągają poprzez uaktywnianie posiadanych zasobów pienięż nych , model społecznego zarządzania firmą, elastyczność i szybkość działania oraz formułowanie i wdrażanie określonego typu strategii konkurencyjnej. Jednym z podstawowych atutów przedsiębiorstwa w walce konkurencyjnej jest wysokiej jakości produkt, jaki może ono zaoferować na rynku. Jakość produktu jest kompleksową charakterystyką, na którą składają się: - wymagania techniczne i użytkowe, - wymagania dotyczące estetyki, wzornictwa, - cena sprzedaży i koszt wytworzenia, - przewidywany popyt na produkt, - czas i terminowość dostaw produktów na rynek, - zgodność z przepisami prawnymi (m.in. aspekt ekologiczny). Inną istotną charakterystyką z punktu widzenia strategii firmy jest cykl ży cia produktu, ponieważ: - długość życia produktu jest ograniczona w czasie i zależy od wielu czynników, - sprzedaż produktu podlega wahaniom i ściśle zależy od fazy cyklu życia tego produktu, - wielkość zysków firmy wzrasta i obniża się w kolejnych fazach cyklu życia produktu, - w każdej fazie cyklu życia produktu musi być stosowana odmienna strategia działania firmy, tj.: marketingowa, produkcyjna, finansowa, sprzedażo wa, organizacyjna, personalna itp. Znajomość tego parametru pozwala na kierowanie uwagi przede wszystkim na produkty przyszłościowe oraz znajdujące się w stadium dojrzałości, które umożliwią sfinansowanie rozwoju innowacji produktowych..

(8) I. Jolanta Lidia Walas. Tradycyjny proces rozwoju produktów lub usług prowadził do powstawania barier pomiedzy poszczególnymi działami'. Zmiana podejścia tradycyjnego na zintegrowane wymaga jednak wykonywania poszczególnych czynności w odniesieniu do pozostałych i utrzymania drożnych kanałów komunikacyjnych. (zob. rys. 2 i 3). Wymagana jest przede wszystkim praca zespołowa.. Czas. Rys. 2. Tradycyjny sekwencyjny proces rozwoju produktu Źródło:. [A.P. Muhłemann , I .S. Oaklaod, K.O. Lockyer 1995 ,s. 83].. Produkt. ł. Czas. Rys. 3. Podejście zintegrowane do procesu rozwoju produktu Źródło: [A.P. Muhlemann, I.S. Oaklalld, K.O. Lockyer 1995, s. 85].. Uzyskanie produktu spełniającego założone wymagania wymusza na kierownictwie podjęcie wielu uporządkowanych działań we wszystkich fazach procesu przekształcania potrzeb konsumenckich w produkt rynkowy. Jednocześnie zakłada się potrzebę integracji jednostek organizacyjnych będących uczestnikami tego procesu. Podstawą odniesienia sukcesu firmy w dłu ższym okresie może być tylko synergiczny związek między funkcjami marketingowymi, projektowymi i wykonawczymi danej organizacji. 2 Rodzaje barier pow stałych pomiędzy działami omówione I.S . Oaklaod, K.O. Lockyer ł995 , s. 83-841.. są. w pracy: [A.P. Muhlemnnn,.

(9) I. Macierz kluczowych czynników sukcesu .... Decyzje związane z zarządzaniem produktami w przedsiębiorstwie są bardzo i skomplikowane, czego dowodem są problemy wielu firm, które nie potrafią dostosować swoich ofert produktowych do potrzeb rynkowych. Najczę ściej przyczyną tego stanu jest nieodpowiednia organizacja firmy, niedostateczny przepływ informacji między różnymi szczeblami zarządzania, występowanie destrukcyjnych oddziaływań stmktur nieformalnych, niekompetentny personeł oraz nieprawidłowo opracowana strategia. Zadaniem kierownictwa jest zbudowanie takiego systemu zarządzania, który pozwalałby na kontrolowanie produktu oraz dawałby jednocześnie możliwość decydowania i działania pracownikom - uczestnikom procesu powstawania produktu. Potrzeba włączenia kierownictwa firmy w proces podejmowania ostatecznej decyzji co do produktu jest oczywista, choćby z uwagi na fakt, iż każdy dział ma własne szczególne interesy związane z produktem, które nie zawsze mogą być zgodne z interesami innych komórek organizacyjnych firmy. Rołą kierownictwa jest koordynowanie interesów poszczególnych dzialów i polepszanie kondycji ekonomicznej całej firmy [H. Mruk, LP. Rutkowski ł994, s. 157-158]. Zakres wprowadzanych zmian w produkcie ma określone konsekwencje dla działalności badawczo-rozwojowej, produkcyjnej, organizacyjnej, finansowej oraz marketingowej. Tworzenie strategii produktu, która ma wpływ na rozwój firmy, należy rozpatrywać globalnie, tzn. ujmując wszystkie sfery dzialalności firmy biorące udział w wytwarzaniu produktu. Szczególną uwagę należy poświęcić sferze zarządzania, która pozwala na właściwą integrację poszczególnych czynników przyczyniających się do rozwoju produktu, a zarazem firmy. Podstawowym problemem dla kierownictwa jest opracowanie koncepcji formułowania strategii produktu ze szczególnym uwzględnieniem podejścia skierowanego na rozwój organizacji, określanego jako "zarządzanie zmianą". ważne. 5. Zachowania firm w zakresie produktu. kształtowania. strategII. Warunkiem niezbędnym do istnienia firmy w dynamicznym otoczeniu jest wypracowanie strategii umożliwiającej przedsiębiorstwu nie tylko utrzymanie się na rynku i stabilizację, ale także rozwój i ekspansję. Wybór odpowiednich strategii produktu w przedsiębiorstwie jest uwarunkowany doskonałą znajomością rynku, na którym ono działa, oraz znajomością cech swoich produktów i ich zdolności do zaspokajania potrzeb nabywców. Prawidłowa charakterystyka rynku i produktu ma dla wyboru określonej strategii firmy często bardziej decydujące znaczenie niż wiele innych czynników. Przedsiębiorstwa wytwarzają wiele produktów (konsumpcyjnych, przemysłowych bądź uslugowych) o różnorodnym charakterze, ich klasyfikacja zaś pozwala wybrać trafne strategie rynkowe dla wyodrębnionych produktów. W literaturze zachodniej omówione są różne zestawy czynników "gwarantują cych" sukces finny. Według tzw. koncepcji 7S, opracowanej przez A.G. Athosa.

(10) I. Jolanta Lidia Walas. i R.T. Pascale'a, sukces przedsiębiorstwa z~leży m.in. od sformułowania strategii produktowo-rynkowej [J. Penc 1997, s. 12]. Kryteriami różnicującymi rodzaje występujących strategii w zakresie produktu są: - rodzaj produktu w aspekcie rynkowym, technologicznym, możliwości jego substytucji w zakresie zaspokajania konkretnych potrzeb, jego opakowanie, oznakowanie, - sprzedaż produktu, kształtowanie się popytu , chłonności i pojemności rynku, - cykl życia produktów - faza, w której produkt się znajduje, - charakterystyczne cechy odbiorców, klientów zgłaszających popyt na ten produkt, ważne dla ich rynkowych zachowań oraz reakcji na instrumenty marketingu-mix lE. Urbanowska-Sojkin 1996, s. 29]. Biorąc pod uwagę obszar, jakim jest produkt, można wyróżnić kilka kryteriów (elementów), które pozwalają na osiągnięcie przez firmę sukcesu; w ramach strategii rozwoju produktu (nowe i modernizowane wyroby) są to m.in.: l) modernizowanie produktów dotychczas wytwarzanych (wiąże się to z posiadaną bazą techniczną i technologiczną); 2) podwyższanie poziomu jakości i nowoczesności wyrobu w odniesieniu do: - podobnych wyrobów krajowych, - wyrob6w zagranicznych; 3) różnicowanie wersji funkcjonalnych i jakościowych; 4) dywersyfikacja produktów i usług; 5) wprowadzanie do produkcji nowych wyrobów i rodzajów usług (uważanych jako unikatowe, niespotykane); 6) korzystanie z obcego potencjału naukowo-badawczego; 7) badanie światowych trendów rozwoju wyrobów; 8) wykorzystanie własnego potencjału naukowo-badawczego. Przyjmując odpowiednią skalę punktową, powyższy zestaw elementów może posłużyć do dokonania oceny firmy ze względu na prowadzoną przez nią strategię produktu w porównaniu z firmami konkurencyjnymi. Obserwacja i analiza pozycji produktu na rynku, zmian po stronie popytu i podaży oraz własnych możliwości firmy wymaga niejednokrotnie podejmowania decyzji strategicznych, dotyczących: - utrzymania istniejącego produktu w niezmienionej postaci, - usprawnienia bądź doskonalenia produktu i jego wyposażenia, - uproszczenia produktu i jego wyposażenia, - wprowadzenia na rynek nowego produktu, - wycofania produktu z produkcji i sprzedaży. Należy jednak pamiętać, iż rodzaj przyjętej przez firmę strategii dotyczącej produktu wiąże się zazwyczaj z określonymi strategiami w zakresie ceny, dystrybucji i promocji. To one razem stanowić powinny kompatybilną całość w oddziaływaniu na otoczenie. właściwej.

(11) Macierz kluczowych czynników sukcesu .... I. 6. Opis I zastosowanie macierzy kluczowych czynników sukcesu (wskaźników strategicznych) Każda firma funkcjonująca na rynku poszukuje czynników pozwalających na odniesienie sukcesu. Dlaczego zidentyfikowanie znaczących KCzS jest tak ważne dla wielu firm? Można powiedzieć, iż znalezienie czynników sukcesu dla przedsiębiorstwa traktuje się jako wytyczne przy ustalaniu wskaźników problemów strategicznych, które określają, w jakich sferach działałności firmy należy podejmować decyzje o charakterze strategicznym. Jednym z narzędzi pozwalających na zidentyfikowanie istotnych czynników sukcesu firmy jest procedura ustalania wskaźników problemów strategicznych opracowana przez R. KUhna. Wykorzystywana jest ona w celu określenia czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa. Procedura ta składa się z siedmiu następujących faz: - faza l: analiza rynku przeprowadzona dla własnych produktów w celu restrukturyzacji istniejącego zbioru relacji produkt-rynek; - faza 2: określenie czynnikÓW sukcesu dla każdej relacji, traktując je jako alternatywne strategie cząstkowe; - faza 3: wybór strategii krytycznych, istotnych dla osiągnięcia celów firmy (analiza i ocena alternatywnych strategii cząstkowych); - faza 4: wypracowanie tzw. strategicznych przesłanek (dotyczą przewidywanych zmian stanów firmy oraz otoczenia - rynek); - faza 5: sporządzenie macierzy ocen zawierającej czynniki sukcesu (strategie cząstkowe) w kolumnach oraz przesłanki decyzji w wierszach. Dokonanie oceny wartości przesłanek decyzji według skali od -3 do +3) - zob. tabela 3; - faza 6: ustalenie dla każdego czynnika sukcesu i przesłanki decyzji sumy ocen pozytywnych i negatywnych (możliwe jest tutaj uwzględnienie dodatkowych czynników sukcesu i przesłanek decyzji); - faza 7: ustalenie zbioru przesłanek decyzji; ustala się go na podstawie sumy ocen pozytywnych i negatywnych (w przypadkach wątpliwych stosuje się dodatkowe kryteria) [R. KUhn 1980]. Procedura ta została zastosowana w jednej ze średnich firm. Produkcja tej firmy jest zdywersyfikowana i jednym z wielu finalnych produktów jest system odczytujący dane z wykorzystaniem karty elektronicznej. Karty wraz z systemem jako produkty są wprowadzane na rynek po relatywnie wysokich cenach (w stosunku do pozostałych oferowanych produktów), gdyż są to produkty nowe, co wymaga zwrotu poniesionych nakładów badawczo-rozwojowych w krótkim okresie. Zakłada się, iż system ten będzie jednym z markowych produktów tej firmy. Przedsiębiorstwo to zostało wielokrotnie nagrodzone na różnego rodzaju prestiżowych międzynarodowych targach. Posługując się kolejno omówionymi fazami tej procedury, ustalono 8 czynników sukcesu (często określanych jako strategie cząstkowe - faza 2 i 3), dla których umotywowania w fazie 4 sformułowano 12 przesłanek decyzji uzna-.

(12) I. Jolanta Lidia Walas. nych za istotne. Na podstawie ustaleń w fazach 5 i 6 opracowano macierz ocen czynników sukcesu i przesianek decyzji (tabela 3). Tabela 3. Przykładowa macierz ocen czynników sukcesu i przesianek decyzji Przesłanki. decyzji Dl D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 DIO Suma pozytywnych ocen czynników. Czynniki sukcesu (strategie cząstkowe). Suma. Suma. pczytywnych. negatywnych ocen przesIanek decyzji. ocen. SI S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8. przesIanek decyzji. O 3 3 2 O 2 O O O -I O-I -2-1 O I O 2 I -1 -1 3 l l O l 1-1 -2 l O O 0-1 l 2 -2-1 O I O 3 2 O -1 -1 0-1 O 3 3 O O O O O -1 O -1 -I -2 I O O 2 3 3 2 l 2 2 2 O -I I O O 3 -3 O. 10 O 8 6 4 7 5 I 17 I. O -6 -2 -2 -4 -2. -8. x. 2 15 14 6 I 9 3 8. x. x. x. -I -3 -3 -4-10-6 -3 -2. x. x. x. O. Suma negatywnych. x. x x. -6 O. sukcesu ocen cz.ynników sukcesu. PnesJanki decyzji z wysokim ryzykiem zmian. Źródlo: opracowanie własne na podstawie: [R. KUhn 1980; K. Fabiańska, J. Rokita 1986].. W ramach tej macierzy dokonano pewnych obliczeń (wskazując w ten sposób na przesłanki negatywne i pozytywne), co pozwoliło na zidentyfikowanie znaczących czynników oraz przesłanek decyzji, w szczególności w ceł u określenia zarówno dalszych kierunków działania firmy w zakresie formułowania strategii produktu, jak i ograniczeń utrudniających realizację wyznaczonej już strategii. Proponowane dla firmy przykłady w zakresie strategii cząstkowych: SI - strategię marketingu dła systemu odczytu karty ełektronicznej nałeży skoordynować ze strategią pozostałych grup wyrobów. S2 - system odczytu karty ełektronicznej powinien być uznawany za produkt markowy, charakteryzujący się wyższą wartością użytkową niż produkty konkurencyjne (odczytujące karty magnetyczne). S3 - wyższą wartość systemu odczytu karty elektronicznej uzupełniają korzyści produkcyjne, tj. łatwość instalacji systemu, obslugi serwisowej i specjalizacja, S4 - reklama załet systemu pozwoli na zdobycie szerszego grona odbiorców. S5 -tworzenie nowych, własnych kanałów dystrybucji..

(13) Macierz kluczowych czynników s"kcesu .... I. S6 - różnicowanie wersji funkcjonalnych i jakościowych w zakresie tworzenia systemów z zastosowaniem katty elektronicznej. S7 - jakość wyrobów zależy od jakości użytych podzespołów. S8 - co najmniej 30% budżetu należy zaangażować do popierania działal ności marketingowej tego produktu (w tym handlu). Proponowane dla firmy przykłady w zakresie przesłanek decyzji: Dl - ważniejsze grupy klientów znają i akcentują "wyższość" produktów finny. D2 - rynek opracowanego systemu z wykorzystaniem karty elektronicznej jest niedojrzały lub w fazie wzrostu. D3 - systemy z wykorzystaniem karty elektronicznej są tworzone na zamówienie. D4 - finna preferuje produkcję systemu służącego do odczytu wykorzystania czasu pracy. D5 - sektor odbiorców systemu z wykorzystaniem karty elektronicznej jest mocno rozproszony i nowy. D6 - niewielka konkurencja w zakresie produkcji systemu pozwala na ustalanie wysokich cen. D7 - produkcji systemu odczytu karty elektronicznej nie zagraża w najbliż szym czasie pojawianie się na rynku krajowym substytutu. D8 - firma preferuje większych odbiorców z uwagi na możliwość obniżania kosztów manipulacyjnych. D9 - firma podejmuje działania w celu wdrożenia systemu ISO 900 l dla wszystkich produktów. DIO - system prawny ogranicza możliwość zakupu podzespolów do produkcji systemu odczytu karty elektronicznej po atrakcyjnej cenie i w krótkim terminie. Wymienione w tabeli 3 przesłanki decyzji podzielono na dwie grupy. W pierwszej grupie znalazły się te zalożenia, dla których suma bezwzględnych wartości ocen pozytywnych i negatywnych była równa lub większa od 9 (Dl, D3, D6, D9, DIO). Zdecydowano , że prowadzić się będzie systematyczną kontrolę tych zalożeń i uznano je za adekwatne wskaźniki problemów. W drugiej grupie znalazły się te decyzje, dla których wartość bezwzględna kształto wała się na średnim poziomie (D4, D5 i D8). Regularnej kontroli tych zalożeń zaniechano. Dwa pozostałe założenia (D2 i D7) uznano za nieprzydatne w ustalaniu wskaźników problemów strategicznych. Podobnego podziału dokonano w odniesieniu do czynników sukcesu wyróż nionych w tabeli 3. Czynniki S l i S7 zakwalifikowano do pierwszej grupy i uznano za czynniki malo znaczące . W drugiej grupie znalazły się czynniki S2, S3, S4, SS, S6 i S8. Jako strategie cząstkowe wszystkie te czynniki zawierają mierniki oceny krótkotrwałych planów marketingowych i konkretnej aktywności marketingu, dlatego też włączono je do problemów strategii firmy. Powiązanie przesłanek decyzyjnych ze strategiami cząstkowymi w firmie można przedstawić następująco. Przesłanka decyzji D l, która zakłada, iż waż-.

(14) I. Jolanta Lidia Walas. niejsze grupy klientów znają i akcentują ..wyższość" produktów tej firmy, pozwoliła na stwierdzenie, że wizerunek firmy, jaki zastal już stworzony, pozwał i istotnie wpływać na zainteresowanie zakupem systemu odczytu karty elektronicznej przez dotychczasowych klientów. Z uwagi na fakt, iż rynek tego produktu jest niedojrzaly (w fazie wzrostu), sektor odbiorców jest bardzo rozproszony (nowy), a karty tworzone są tylko na zamówienie - firma musi tworzyć kanały dystrybucji wykorzystując dotychczasowe powiązania z firmami oraz poszukiwać możliwości współpracy z firmami infOlmatycznymi, które odciąży łyby znacznie firmę od kosztów manipulacyjnych (prowadzenie instalacji systemu do karty oraz serwisu). Strategia S2 została określona jako znacząca, gdyż uznanie systemu odczytu karty ełektronicznej za produkt markowy firmy, charakteryzujący się wyższą wartością użytkową niż produkty konkurencyjne (karty magnetyczne), pozwoliło określić wpływ poszczegółnych przesłanek decyzji na formułowanie strategii dla pozostałych grup produktów firmy. Istotny wpływ na kształtowanie się czynników sukcesu mają przeslanki decyzji związane z: preferowaniem przez firmę większych odbiorców, podejmowaniem działań w celu wdrożenia systemu ISO 900 I dla wszystkich produktów oraz oceną wplywu systemu prawnego na możliwości zakupu podzespołów do produkcji systemu odczytu karty po atrakcyjnych cenach w krótkim terminie. Ważną przesłanką decyzji jest istnienie niewielkiej konkurencji w zakresie produkcji systemu (D6) oraz duże prawdopodobieństwo niepojawienia się w najbliższym czasie substytutu krajowego tego produktu (D7), co pozwala firmie na ustalanie wysokiej ceny i szybki zwrot nakładów poniesionych na opracowanie karty. Firma podejmuje działania mające na celu różnicowanie wersji funkcjonalnych i jakościowych w zakresie tworzenia systemów z zastosowaniem kart elektronicznych. Dotychczas największą popularnością cieszyl się moduł funkcji karty stosowany w celach pomiaru czasu wykorzystania pracy w przedsiębiorstwie. Firma posiada jeszcze inne aplikacje systemu z kartą elektroniczną, wykorzystywane w celu zapewnienia dostępu i ochrony danych przez osoby uprawnione, obslugi parkingu, wydawania posiłków, odzieży ochronnej i materiałów, a także wykorzystywane w różnych głosowaniach itp.. 7.. Zakońcxenle. Określenie poszczególnych przesianek decyzji i ocena ich wplywu (negatywnego czy pozytywnego) na wyodrębnione czynniki sukcesu pozwala na sformułowanie precyzyjnych kroków postępowania w budowaniu strategii np. dla danego produktu. Praktyczne wdrożenie tej procedury w celu formulowania ostatecznych strategii powinno być poprzedzone ustaleniem, czy i w jakim stopniu opłaca się kontrolować poszczególne założenia decyzyjne i czynniki sukcesu, charakteryzowane odpowiednimi wskaźnikami problemów strategicznych..

(15) Macierz kluczowych czynników sukcesu .... I. Zaprezentowaną macierz oceny czynników sukcesu i przesłanek decyzji można zastosować w odniesieniu do wybranych fragmentów działalności firmy, ponieważ nie ujmuje ona zagadnień w sposób kompleksowy. W celu opracowa-. nia tej macierzy należy posługiwać się metodą ekspercką, co pozwala uwzględ niać opinie specjalistów. Przedstawiona firma posługiwała się do tej pory metodami analizy konkurencji w odniesieniu do poszczególnych grup wyrobów. Analizy te nie dawały jednak pełnego obrazu wacenie czynników sukcesu, które należałoby uznać jako znaczące w stosunku do każdego produktu. Firma stara się poszukiwać czynników sukcesu bazując na swoich wyróżnikach, tzn. trudności transferu zasobów oraz bazowaniu na technologii i fachowej wiedzy specjalistów. W przyszłości jednak może powstać możliwość skopiowania tych zasobów i umiejętności. Określenie czynników sukcesu i ich ocena powiązana z decyzjami strategicznymi stanowi więc istotny krok w formułowaniu strategii nie tyłka jednego produktu, ale także strategii dla całej firmy. Literatura Certo C., Peter J.P. [1987], Strategic Management. ConceplS alld Applications, Random House, New York. Fabiańska K., Rokita J. [1986), Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Faulkner D.C., Bowman C. [1996], Strategie konkurencji. Podstawy zarządzania, Gebethner & Spólka, Warszawa. Hoffmann F. [1986), Kritische Erfolgsfaktoren- Elfahrungen h, grossellllnd mitrelstandischen Unternehmunge!l, ,,2eitsehrift fUr Betriebswirtschaft", nr lO.. lrmovatives Arbeitszeit- und Betriebszeitmallageme1l1 [1990], K.F. Ackermann. M. Hofman" (Hrgb.), Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York. Karlóf B., Óstblom S. [1995], Benchmarking. Równaj do najlepszych, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa. KUhn R. [1980], Unternehmungspolitik, Paul Haupt, Bem. Mruk H., Rutkowski l.P. [1994], Strategia produktu, PWE, Warszawa. Muhlemann A.P., Oakland 1.S., Lockyer K.G. [1995), Zarządzallie. Produkcja i uslugi, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa. Oblój K. [1994), Strategia sukcesllfirmy, PWE, Warszawa. Olszewska B. [1995], Czynniki efektywnego wdrażania strategii, AE we Wrocławiu, Zeszyty Naukowe, Wroclaw, nr 703. Pabian A. [1994J,Jak zapewnić sl/kces przesiębiorstwa na rynku, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr l. Pene J. [1997), Strategiczne czynniki sl/kcesu, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr 6. Piek.rz H., Walns J. [1997], Zarządzanie kll/czowymi czynnikami sl/kcesu w firmie [w:] Ewoll/cja zarządzania polskimi przedsiębiorstwami w latach dziewięćdziesiątych, materialy konferencyjne, Jurata-Sopot. Porter M . [1992), Strategia konkl/rellcjl . Metody analizy sektorów i konkl/relltów, PWE, Warszawa. Siuta B. [1996], Strategia zarządzania produktem, TNOiK, Bydgoszcz..

(16) I Strategor [1996] .. Jo/anta Lidia Walas Zarządzanie firmą.. Strategie. struktltry. decyzje.. toŻSam o.ić.. PWE.. Warszawa. Urbanowska-Sojkin E. [1996]. Strategie rynkowe podmiotów gospodarczych [w:] Strategie przedsiębiorstw IV procesie przechodzenia do gospodarki rynkowej. AE w Poznaniu , Zeszyty Naukowe. Poznań.. The Key Success Factor Matrix as a Tool o, the Product Strategy Selectlon The variety, changeability and uncertainness af the environment requires that fi firm functioning in it should adopt a sel of various patterns and ways ar behaviour. apply reliable melhods of delermining future direclions of development. formulate the procedures of decision mak ing as regnrds the determination of the management strategy, At presem, a special place in Ihal slr.tegy is laken by the producI strategy. II is concerned wilh producI. concepts, fulure directions in the design of new products, testing af the CUlTent products. qualily formation and development or the market and assortment strategies. The .im of lhe paper is lo present Ihe existing sources of success Ih.1 could be exploited by Polish and foreign firms, and in particular, to disclIss the notion of the product as a detenninnnt of the competitive supremacy of a firm. The paper contains a description of a general model of producl managemenl and firms' behaviour as regard, Ihe form.lion of the produet strategy as a factor of success. In the paper the authar presents the characterization and appJication of the key success factor matrix (strategie indicator matrix) for a seleeted fjnn..

(17)