Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 25. Zeszyty Naukowe nr. 676. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Jacek Kopeç Katedra Zarzàdzania Zasobami Pracy. Organizacyjny wymiar zarzàdzania zasobami ludzkimi 1. Podmioty zarzàdzania zasobami ludzkimi w firmie W ostatnich latach, na skutek ciàgle zachodzàcych zmian w gospodarce, zauwa˝yç mo˝na rosnàce znaczenie odpowiedniego zarzàdzania zasobami ludzkimi. To ono bowiem decyduje w du˝ej mierze, jak zostanà wykorzystane pozosta∏e zasoby przedsi´biorstwa i czy dana organizacja uzyska przewag´ konkurencyjnà nad pozosta∏ymi. W niniejszym artykule ukazano, jak powinna byç zorganizowana dzia∏alnoÊç personalna w firmie. Rozwa˝ania teoretyczne dotyczàce organizacyjnego wymiaru zarzàdzania zasobami ludzkimi uzupe∏niono badaniami praktycznymi, przeprowadzonymi przez autora w 32 Êrednich i du˝ych firmach, funkcjonujàcych na terenie po∏udniowej Polski. SkutecznoÊç realizacji ka˝dego procesu, a w szczególnoÊci zarzàdzania zasobami ludzkimi jest uzale˝niona od podzia∏u zadaƒ mi´dzy poszczególnymi podmiotami tego procesu oraz od ustalenia zale˝noÊci hierarchicznych i merytorycznych. W przedsi´biorstwach osiàgajàcych sukces na rynku, zarówno krajowym, jak i globalnym, podmiotami zarzàdzania zasobami ludzkimi sà: rada nadzorcza, zarzàd firmy, kierownicy operacyjni, kierujàcy okreÊlonà dziedzinà dzia∏alnoÊci firmy, mened˝erowie personalni, pracownicy, doradca personalny oraz zwiàzki zawodowe. Rada nadzorcza, organ wybierany przez akcjonariuszy, ma za zadanie powo∏aç zarzàd, który by∏by zdolny przynosiç udzia∏owcom odpowiednià wartoÊç ekonomicznà z tytu∏u w∏asnoÊci oraz kontrolowaç jego dzia∏ania zgodnie z wytycznymi walnego zgromadzenia wspólników. Zadaniem rady powinno byç tak˝e dawanie wytycznych dotyczàcych realizowanej w firmie polityki personalnej. Rola zarzàdu firmy w obszarze funkcji personalnej sprowadzaç si´ mo˝e do tego, aby zagadnieniom personalnym nadaç charakter strategiczny, stworzyç.

(2) ZN_676_I_korekta. 26. 7/7/08. 8:42 am. Page 26. Jacek Kopeç. ku temu odpowiednie warunki oraz aby efektywnie wykorzystaç posiadane zasoby ludzkie, zgodnie z celami i misjà danej organizacji. Dzia∏ania zarzàdu firmy majà przynosiç wartoÊci ekonomiczne akcjonariuszom oraz realizowaç potrzeby pozosta∏ych interesariuszy. Zarzàd powinien tak˝e umiej´tnie wytyczaç zadania pozosta∏ym podmiotom zarzàdzania zasobami ludzkimi i egzekwowaç je tak, aby przynosi∏y korzyÊci nie tylko organizacji, ale te˝ pomaga∏y zrealizowaç potrzeby zatrudnionych. Kolejnà omawianà grupà podmiotów z obszaru funkcji personalnej, której rola i znaczenie w tym obszarze b´dzie wzrastaç sà kierownicy operacyjni. To oni na bie˝àco kierujà pracà danej komórki czy zespo∏u, wcielajà w ˝ycie rozwiàzania z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi. Od ich kompetencji zale˝y w du˝ej mierze efektywnoÊç realizacji zadaƒ w obszarze funkcji personalnej przedsi´biorstwa. Aby w tym obszarze firma osiàga∏a sukcesy, kierownicy operacyjni powinni wspó∏pracowaç z dzia∏em czy te˝ komórkà personalnà oraz specjalistami z zewnàtrz w zakresie planowania zasobów ludzkich, rekrutacji i derekrutacji personelu, opracowania systemów oceniania i wynagradzania pracowników, premiowania zatrudnionych oraz szkoleƒ. Osobami odpowiedzialnymi w przedsi´biorstwie za tworzenie i realizacj´ strategii personalnej sà mened˝erowie personalni. Wed∏ug opinii H. Króla, wÊród zadaƒ mened˝era personalnego winny znaleêç si´ dzia∏ania zmierzajàce do zintegrowania zarzàdzania zasobami ludzkimi z ogólnà strategià i celami o rganizacji, przygotowanie propozycji rozwiàzaƒ pojawiajàcych si´ problemów personalnych i udzielanie kierownikom liniowym wsparcia merytorycznego [Król 2002, s. 54]. Z kolei w opinii T. Listwana mened˝er personalny nale˝y do tych „aktorów” ˝ycia organizacji, których trudno wt∏oczyç w gorset formalnych zadaƒ i w y m aganych kompetencji. Wed∏ug tego autora mened˝er ten powinien dobrze znaç firm´, postrzegaç jà holistycznie, posiadaç wysokie kompetencje interpersonalne, byç liderem, dobrym duchem organizacji oraz cz∏owiekiem zaufania. Bowiem niejednokrotnie mened˝erowi personalnemu przychodzi dzia∏aç w sposób niekonwencjonalny, niekoniecznie w duchu sformalizowanych procedur i o rganizacji [Listwan 2001, s. 56]. Weg∏ug D. Ulrich, aby firma osiàgn´∏a sukces mened˝er personalny w najbli˝szym okresie b´dzie musia∏ stawiç czo∏o oÊmiu g∏ównym wyzwaniom. Sà to: globalizacja, ∏aƒcuch wartoÊci, rentownoÊç, koncentracja na potencjale firmy, wprowadzanie zmian w technologii, osiàgnićia i zatrzymywanie talentów, ocena kapita∏u intelektualnego i kompetencji oraz transformacja [Ulrich 2001, s. 14–28]. Sprostanie przedstawionym powy˝ej wyzwaniom wymaga od mened˝era personalnego odpowiednich kompetencji. OdnoÊnie do tych kompetencji mo˝na si´ zgodziç z koncepcjà sylwetki mened˝era personalnego zaproponowanà przez A. Pocztowskiego, wed∏ug którego wyró˝niç mo˝na dwa podstawowe obszary.

(3) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 27. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 27. kompetencji zawodowych, tj.: obszar uniwersalnych kompetencji mened˝erskich, obszar specjalistycznych kompetencji mened˝erskich [Pocztowski 1998]. Do pierwszego obszaru autor zalicza te elementy potencja∏u mened˝erskiego, które wynikajà z istoty pracy ka˝dego wspó∏czesnego mened˝era, tj. potencja∏ wartoÊci, potencja∏ kreatywnoÊci i potencja∏ spo∏eczny. Potencja∏ wartoÊci wià˝e si´ ze znajomoÊcià i uznaniem podstawowych wartoÊci, na których podstawie zosta∏a sformu∏owana misja firmy oraz z których wynika stosunek personelu do klienta, wspó∏pracowników, zysku, jakoÊci i Êrodowiska. Potencja∏ wartoÊci determinuje równie˝ postaw´ mened˝era wobec zmian oraz umiej´tnoÊç myÊlenia koncepcyjnego. Potencja∏ kreatywnoÊci okreÊla zdolnoÊç i gotowoÊç uczenia si´ mened˝era, zdolnoÊç do dzia∏ania w warunkach niepe∏nej informacji, umiej´tnoÊç rozwiàzywania problemów oraz wra˝liwoÊç na sygna∏y powstajàce wewnàtrz i na zewnàtrz organizacji. Potencja∏ spo∏eczny okreÊla mo˝liwoÊci mened˝era w zakresie pracy z grupà i w grupie, umiej´tnoÊç komunikowania si´, post´powania w sytuacjach konfliktowych i umiej´tnoÊç korzystania z us∏ug konsultantów. Natomiast specjalistyczne kompetencje mened˝era personalnego autor ujmuje w nast´pujàcych wymiarach: wiedzy fachowej, znajomoÊci metod i technik zarzàdzania oraz predyspozycji. Do po˝àdanych cech w obszarze wiedzy fachowej mened˝era personalnego A. Pocztowski zalicza wykszta∏cenie wy˝sze z zakresu zarzàdzania z elementami prawa, socjologii i psychologii pracy oraz doÊwiadczenie i umiej´tnoÊci, których nabycie mo˝liwe jest podczas wykonywania pracy lub uczestnictwa w pracach projektowych z tej dziedziny. W zakresie znajomoÊci metod i technik zarzàdzania za minimalne wymagania nale˝y uznaç wiedz´ mened˝era o mo˝liwoÊciach wykorzystania nast´pujàcych technik: analizy pracy, planowania zatrudnienia, naboru kandydatów do pracy, badania uzdolnieƒ pracowników, a tak˝e znajomoÊç systemów oceniania pracowników, wartoÊciowania pracy, rachunku kosztów pracy, analizy czynników wydajnoÊci pracy, technik szkolenia, planowania karier zawodowych, technik negocjacji, form organizacji czasu pracy, audytu personalnego, technik kwestionariuszowych, analizy wskaênikowej i wreszcie systemów informacji personalnej. WÊród najwa˝niejszych predyspozycji, zdaniem autora, wymieniç nale˝y: prawoÊç, odpowiedzialnoÊç, otwartoÊç intelektualnà, stabilnoÊç emocjonalnà, ∏atwoÊç komunikowania si´, odpornoÊç na stres, orientacj´ na przysz∏oÊç oraz pozytywny stosunek do zmian [Pocztowski 1998]. W koncepcji zarzàdzania zasobami ludzkimi pracowników traktuje si´ w s p osób podmiotowy, uwzgl´dniajàc ich potrzeby i oczekiwania przy tworzeniu odpowiednich warunków pracy. Jak pokazujà przyk∏ady licznych firm, takie podejÊcie do pracowników organizacji przynosi lepsze efekty ni˝ traktowanie ich w sposób przedmiotowy. Jest to szczególnie widoczne w tych przedsi´biorstwach, które wprowadzi∏y ró˝nego rodzaju formy partycypacji. Z badania przeprowadzonego w Grecji przez European Foundation for the Improvement of.

(4) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 28. 28. Jacek Kopeç. Work Condition wynika, ˝e wprowadzenie partycypacji finansowej pracowników powoduje podniesienie efektywnoÊci pracy, tworzy bardziej konstruktywny stosunek pracy, zwi´ksza kreatywnoÊç pracowników oraz poprawia dystrybucj´ Êrodków finansowych w firmach [Juchnowicz 2001, s. 138]. Pracownicy muszà byç Êwiadomi tak˝e tego, ˝e aby nadà˝aç za zachodzàcymi zmianami sami powinni w szerszym ni˝ do tej pory zakresie doskonaliç swoje kompetencje. W przedsi´biorstwach, w których istniejà zwiàzki zawodowe dà˝y si´ coraz cz´Êciej do tego, aby w∏àczaç ten podmiot zbiorowy zarzàdzania zasobami ludzkimi w proces zarzàdzania firmà. Nowoczesna rola zwiàzków zawodowych ma si´ sprowadzaç nie tylko do kontroli innych podmiotów w obszarze realizacji zadaƒ z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi, ale tak˝e do ich inspirowania przy uwzgl´dnianiu zarówno oczekiwaƒ pracowników, jak i mo˝liwoÊci ekonomicznych przedsi´biorstwa. Podmiotem zarzàdzania zasobami ludzkimi mo˝e byç, o ile oczywiÊcie zostanie zatrudniony w firmie, doradca personalny. Du˝a konkurencja na rynku i bezrobocie oraz ciàgle zachodzàce zmiany wymagajà przy rozwiàzywaniu problemów personalnych odpowiedniej wiedzy i umiej´tnoÊci. Takimi kompetencjami dysponujà eksperci z zewnàtrz, którzy dodatkowo nie powinni byç zwiàzani uk∏adami z danà grupà zawodowà w przedsi´biorstwie. W przypadku ich zatrudnienia mogà oni pomóc w efektywniejszym rozwiàzywaniu problemów personalnych i tworzeniu bardziej zobiektywizowanych procedur z obszaru funkcji personalnej, wykorzystujàc swoje dotychczasowe doÊwiadczenie. Jak zauwa˝a E. Mas∏yk-Musia∏, konsultant jest odpowiedzialny za kszta∏towanie w∏aÊciwego zarzàdzania zasobami ludzkimi w firmie oraz przygotowanie programów jego doskonalenia. Zdajàc sobie spraw´ ze strategicznego znaczenia zasobów ludzkich w firmie, przygotowuje on podstawy do badaƒ diagnostycznych i interwencyjnych wspierajàcych rozwój jej potencja∏u spo∏ecznego (metody audytu i controllingu personalnego). W programach takich powinny si´ znaleêç informacje na temat wydajnoÊci pracy, mo˝liwoÊci spo∏ecznej, klimatu pracy (w tym o stylach kierowania, o umiej´tnoÊciach kierowniczych), kwalifikacji zawodowych, jakoÊci pracy (w tym tak˝e kultury pracy), kosztów pracy i zarzàdzania, a tak˝e analizy pozwalajàce na okreÊlenie poziomu konkurencyjnoÊci personalnej firmy na tle bran˝y [Mas∏yk-Musia∏ 2000, s. 155].. 2. Modele HR w przedsi´biorstwie Funkcja personalna jest nieco odmiennie realizowana w ma∏ych firmach ni˝ w Êrednich i du˝ych przedsi´biorstwach. W ma∏ych organizacjach problematyk´ zarzàdzania zasobami ludzkimi realizuje prezes firmy, który najcz´Êciej jest jej w∏aÊcicielem lub znaczàcym udzia∏owcem. Je˝eli w ma∏ych przedsi´biorstwach, które zatrudniajà do 50 pracowników, sà wyodr´bnione stanowiska kie-.

(5) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 29. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 29. rownicze, to prezes firmy najcz´Êciej deleguje cz´Êç uprawnieƒ z obszaru funkcji personalnej na kierowników liniowych. Z regu∏y najwa˝niejsze decyzje personalne pozostajà w gestii prezesa, natomiast pozosta∏e sà przygotowywane i realizowane przez kierowników liniowych. Model liniowego zarzàdzania zasobami ludzkimi jest najcz´Êciej stosowany w o rganizacjach zatrudniajàcych niezbyt du˝à liczb´ pracowników. W miar´ wzrostu zatrudnienia w przedsi´biorstwie, aby efektywniej zarzàdzaç zasobami ludzkimi tworzy si´ stanowisko ds. personalnych. W literaturze przedmiotu spotkaç mo˝na ró˝ne opinie na temat tego, kiedy bioràc pod uwag´ liczb´ zatrudnionych tworzyç to stanowisko. W USA, jak podaje J.M. Ivancevich, specjaliÊci z zakresu zarzàdzania personelem (HR Specialists) sà zatrudnieni w organizacjach, które zatrudniajà od 100 do 150 pracowników, natomiast dzia∏y czy te˝ departamenty ds. zasobów ludzkich (HR Depart m e n t s) sà tworzone wówczas, kiedy liczba pracowników w organizacji osiàga 200 zatrudnionych. WysokoÊç tego progu zale˝y oczywiÊcie od specyfiki organizacji [Ivancevich 1998, s. 13]. Z kolei D.A. De Cenzo i S.P. Robbins, powo∏ujàc si´ na badania wskazujà, ˝e jeden specjalista z zakresu zarzàdzania personelem przypada Êrednio na 90 zatrudnionych [De Cenzo, Robbins 1994 s. 49]. Natomiast D. Izbicka, opierajàc si´ na badaniach firmy Pricewaterhouse Coopers, dotyczàcych benchmarkingu funkcji kadrowych, przeprowadzonych w 2000 r. w 977 firmach, podaje, ˝e jeden pracownik dzia∏u personalnego w Europie obs∏uguje Êrednio 57 zatrudnionych, natomiast w firmach Bliskiego Wschodu 33 zatrudnionych [Izbicka 2001 s. 26]. W Êrednich i du˝ych przedsi´biorstwach realizacja funkcji personalnej odbywa si´ najcz´Êciej poprzez model funkcjonalny. W modelu tym kierownik dzia∏u personalnego pe∏ni równorz´dnà rol´ jak kierownicy ds. produkcji, finansów czy marketingu i handlu. W du˝ych i rozbudowanych organizacjach mened˝er personalny z regu∏y jest cz∏onkiem zarzàdu firmy. Natomiast w Êrednich pod wzgl´dem wielkoÊci zatrudnienia organizacjach mened˝er personalny raczej nie pe∏ni funkcji cz∏onka zarzàdu. Uwagi te zosta∏y potwierdzone w badaniach zespo∏u profesora A. Pocztowskiego przeprowadzonych w II kwartale 2000 r. w 500 najlepszych polskich firmach wed∏ug rankingu tygodnika „Polityka”. Wyniki badaƒ uzyskane w 101 przedsi´biorstwach pokazujà, ˝e mened˝er personalny pe∏ni funkcj´ cz∏onka zarzàdu w 11,9% badanych przedsi´biorstw. Jak podajà autorzy, badania wykaza∏y, ˝e wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych zwi´ksza si´ odsetek przedsi´biorstw, w których cz∏onek zarzàdu jest odpowiedzialny za kwestie personalne, co zosta∏o potwierdzone statystycznie. I tak w firmach zatrudniajàcych do 100 osób wyniós∏ on 5%, mi´dzy 101–500 osób – 3,7%, mi´dzy 501–2000 pracowników – 14,7%, od 2001–5000 osób – 16,7% a ponad 5000 – 50% [Praktyka… 2001, s. 22–23]..

(6) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 30. 30. Jacek Kopeç. Rys. 1. Model funkcjonalnej organizacji zarzàdzania zasobami ludzkimi èród∏o: opracowanie w∏asne.. W modelu funkcjonalnym komórka personalna wspó∏pracuje z pozosta∏ymi komórkami w realizacji obszarów zadaniowych z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi, pomagajàc jednoczeÊnie kierownikom liniowym w efektywnym kierowaniu podleg∏ymi pracownikami. W modelu tym tworzone sà grupy stanowisk czy te˝ stanowiska zajmujàce si´ rekrutacjà i derekrutacjà, szkoleniami, wynagrodzeniem, sprawami socjalnymi oraz obs∏ugà administracyjnà personelu (rys. 1). W du˝ych i bardzo du˝ych organizacjach w modelu funkcjonalnym wyró˝niç mo˝na jeszcze szereg ró˝nych stanowisk zajmujàcych si´ pozosta∏ymi zagadnieniami personalnymi, zgrupowanymi w poszczególne komórki czy te˝ dzia∏y (rys. 2). Dzia∏ kadr w zaprezentowanym modelu zajmuje si´ administrowaniem sprawami personalnymi i tworzeniem w tym zakresie odpowiednich rozwiàzaƒ regulaminowych, sprawozdawczoÊcià i statystykà pracy, przygotowaniem planów personalnych, monitorowaniem problemów personalnych, przygotowaniem odpowiednich narz´dzi z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi, przydatnych i wykorzystywanych przez pozosta∏e dzia∏y..

(7) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 31. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 31. Rys. 2. Przyk∏adowy schemat organizacyjny pionu personalnego w bardzo du˝ych firmach èród∏o: opracowanie w∏asne.. Dzia∏ zatrudnienia w obszarze swoich obowiàzków ma planowanie i realizowanie optymalnej struktury zatrudnienia, a w szczególnoÊci zajmowanie si´ rekrutacjà pracowników na zg∏aszane przez inne komórki czy dzia∏y przedsi´biorstwa wakaty oraz derekrutacjà tych, którzy nie spe∏niajà oczekiwaƒ org anizacji lub których stanowiska sà likwidowane. Dzia∏ wynagrodzeƒ zajmuje si´ tworzeniem efektywnych systemów wynagradzania w o rganizacji oraz wyliczaniem wynagrodzeƒ dla poszczególnych zatrudnionych, a tak˝e sprawozdawczoÊcià p∏ac i wszelkiego rodzaju analizami w tym zakresie. Dzia∏ rozwoju personelu analizuje potrzeby szkoleniowe, organizuje i r e a l izuje proces rozwoju zatrudnionych, w szczególnoÊci tych, którzy znaleêli si´ w kadrze rozwojowej oraz bada efekty szkoleniowe. W niektórych firmach specjaliÊci z tego dzia∏u sprzedajà pewne us∏ugi kontrahentom zewn´trznym w ramach posiadanych mo˝liwoÊci (np. wynajem sal wyk∏adowych, wypo˝yczenie budynków, terenów i obiektów wypoczynkowych itp.). Dzia∏ spraw socjalno-bytowych analizuje i realizuje potrzeby socjalne i bytowe zatrudnionych i ich rodzin oraz emerytów i rencistów, którzy ostatnio pracowali w danej firmie. Dzia∏ analiz spo∏ecznych zajmuje si´ prowadzeniem wszelkiego rodzaju analiz zwiàzanych z opiniami pracowniczymi oraz badaniami psychologicznymi i socjologicznymi prowadzonymi zarówno na pracownikach, jak i na kandydatach do pracy. Komórka ds. bhp prowadzi szkolenie i doradztwo w zakresie tworzenia bezpiecznych i higienicznych stanowisk pracy oraz wszelkiego rodzaju analizy zwiàzane z wypadkami przy pracy. W du˝ych przedsi´biorstwach, a w szczególnoÊci tych rozproszonych terytorialnie w obszarze funkcji personalnej w ostatnim okresie zaczyna dominowaç.

(8) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 32. 32. Jacek Kopeç. model dywizjonalny. Jego istota sprowadza si´ do tego, ˝e w ka˝dej filii firmy lub w firmie-córce jest wyodr´bnione stanowisko lub komórka ds. personalnych, która podlega hierarchicznie dyrektorowi filii, oddzia∏u czy te˝ dyrektorowi firmy-córki, natomiast merytorycznie podlega dzia∏owi personalnemu wysoko usytuowanemu w strukturze organizacyjnej przedsi´biorstwa (rys. 3).. Rys. 3. Model dywizjonalnej organizacji zarzàdzania zasobami ludzkimi èród∏o: opracowanie w∏asne.. W modelu tym dzia∏ personalny ma charakter sztabowy i jego rola sprowadza si´ do koordynowania wszelkich zagadnieƒ personalnych w przedsi´biorstwie zgodnie z wypracowanà strategià personalnà, wynikajàcà ze strategii firmy. Ponadto do zadaƒ tego dzia∏u nale˝y negocjowanie zak∏adowego uk∏adu zbiorowego, pomoc merytoryczna pozosta∏ym jednostkom organizacyjnym przedsi´biorstwa, ustalanie planów personalnych dla poszczególnych komórek oraz prowadzenie wszelkiego rodzaju analiz s∏u˝àcych efektywnemu zarzàdzaniu zasobami ludzkimi w organizacji. Z kolei stanowisko czy te˝ komórka ds. personalnych ma obowiàzek wspierania merytorycznego dyrektora filii, oddzia∏u czy te˝ firmy-córki oraz rozwiàzywania wszelkich pojawiajàcych si´ problemów personalnych zgodnie z w y t y c znymi dzia∏u personalnego. Z regu∏y chodzi tutaj o rozwiàzywanie problemów z zakresu rekrutacji i derekrutacji pracowników, oceniania i rozwoju zatrudnionych, ich wynagrodzenia. Modelem organizacji zarzàdzania zasobami ludzkimi, który zyskuje ostatnio coraz bardziej na znaczeniu jest organizacja projektowa. Jej istota polega na tym, ˝e w o rganizacji obok jednostek trwale zajmujàcych si´ sprawami perso-.

(9) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 33. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 33. nalnymi tworzy si´ jednostki do wykonania odpowiedniego projektu z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi. Jednostki te powo∏ywane sà na czas wykonania tego projektu. Cz∏onkami tych projektowych jednostek powinni byç pracownicy i specjaliÊci z ró˝nych komórek organizacyjnych posiadajàcy odpowiednie kompetencje, a tak˝e eksperci z zewnàtrz. Uczestnicy interdyscyplinarnych zespo∏ów projektowych mieliby za zadanie opracowanie ró˝nych narz´dzi przydatnych do efektywnego zarzàdzania zasobami ludzkimi w przedsi´biorstwie. Do tych zadaƒ zaliczyç mo˝na: opracowanie zak∏adowych umów zbiorowych, a w szczególnoÊci regulaminu wynagradzania i premiowania pracowników, zak∏adowego systemu oceniania pracowników, stworzenie programów rozwoju zatrudnionych, wprowadzenie elastycznych form organizacji czasu pracy. Natomiast jednostki trwale zajmujàce si´ zagadnieniami personalnymi swojà uwag´ powinny skupiç na ustaleniu strategii personalnej, prowadzeniu wszelkiego rodzaju analiz w sprawozdawczoÊci personalnej oraz obs∏udze administracyjnej i pomocy merytorycznej dla kierowników liniowych. Praktyka gospodarcza pokazuje, ˝e w ostatnich kilku latach coraz cz´Êciej w obszarze funkcji personalnej wykorzystywany jest model o u t s o u rc i n g u personalnego. Jego istota polega na tym, ˝e cz´Êç zadaƒ z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi jest wydzielana na zewnàtrz przedsi´biorstwa i realizowana przez inne podmioty, Dzia∏anie takie ma na celu obni˝k´ kosztów, bowiem wydzielajàc zadania na zewnàtrz organizacja z regu∏y zwalnia tak˝e wykonujàcych je pracowników. Jak podaje I. Kubeczek, badania przeprowadzone na Êwiecie i w Polsce (wg Raportu Instytutu Zarzàdzania „Rynek pracy 2001”) wykazujà, ˝e ponad 70% czasu w dzia∏ach p∏acowo-kadrowych zajmujà czynnoÊci administracyjne (w szczególnoÊci prowadzenie akt osobowych, wystawianie zaÊwiadczeƒ, naliczanie p∏ac, sporzàdzanie deklaracji wymaganych przepisami prawa, rejestracja czasu pracy i absencji), a tylko 30% zasobów poÊwićanych jest na zarzàdzanie zasobami ludzkimi [Kubeczek 2002, s. 185]. Obecnie powstaje coraz wićej firm, które na zasadzie zlecenia wykonujà dla swoich kontrahentów czynnoÊci z zakresu funkcji personalnej. Najcz´Êciej w praktyce outsourcing personalny jest stosowany w zakresie: prowadzenia dokumentacji personalnej, sporzàdzania listy p∏ac, organizowania szkoleƒ, zarzàdzania zak∏adowym funduszem socjalnym, rozliczania czasu pracy. Zlecanie pewnych us∏ug na zewnàtrz powinno byç dzia∏alnoÊcià przemyÊlanà. Z procesem tym mo˝e byç zwiàzane szereg ró˝nego rodzaju problemów. W opinii Z. Pawlaka outsourcing mo˝e si´ jednak okazaç ma∏o efektywny w du˝ych przedsi´biorstwach. Jego zdaniem firma us∏ugowa nie gwarantuje bowiem realizacji polityki personalnej naczelnego kierownictwa, a ponadto nie jest zainteresowana doskonaleniem i poszerzaniem zakresu swej us∏ugi w ramach comiesićznych sta∏ych op∏at. Z. Pawlak uwa˝a, ˝e w p r z e d s i ´ b i o rstwie sà sprawy personalne i kadrowe, których prowadzenia nie powinno si´ zlecaç na zewnàtrz, chocia˝by ze wzgl´du na poufnoÊç. Z tych te˝ powodów,.

(10) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 34. 34. Jacek Kopeç. zdaniem autora, outsourcing personalny polecaç mo˝na jedynie firmom ma∏ym, w których nie op∏aca si´ tworzyç s∏u˝by pracowniczej [Pawlak 2003, s. 43].. 3. Rola dzia∏u zasobów ludzkich w organizacji SprawnoÊç funkcjonowania dzia∏u zasobów ludzkich w przedsi´biorstwie zale˝eç b´dzie nie tylko od przyj´tego modelu organizacji zarzàdzania zasobami ludzkimi, ale tak˝e od roli, jakà ten dzia∏ b´dzie pe∏ni∏ w o rg a n i z a c j i . W opinii A. Pocztowskiego dzia∏ zasobów ludzkich (na podstawie studiów literatury przedmiotu, opinii wypowiadanych na konferencjach naukowych przez specjalistów i konsultantów ds. personalnych oraz wyników badaƒ empirycznych) powinien pe∏niç nast´pujàce role: – strategicznego partnera, – eksperta administracyjnego, – integratora interesów, – wewn´trznego doradcy, – agenta zmiany, – mistrza globalizacji [Pocztowski 2001]. Pe∏nienie roli strategicznego partnera ma wyra˝aç si´ przez tworzenie i wdra˝anie w ramach posiadanych kompetencji strategii personalnej, b´dàcej elementem strategii ogólnej firmy. Skutkiem pe∏nienia tej roli w tym obszarze b´dzie ustalenie strategicznych dzia∏aƒ w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej przedsi´biorstwa. Odgrywanie roli strategicznego partnera ma tak˝e sprowadzaç si´ do projektowania i ciàg∏ego ulepszania rozwiàzaƒ strukturalnych i o rganizacyjnych, majàcych na celu efektywniejsze funkcjonowanie przedsi´biorstwa i coraz lepsze zaspokojenie potrzeb klientów zarówno zewn´trznych, jak i wewn´trznych. Dzia∏aniem wspierajàcym przez dzia∏ zasobów ludzkich realizacj´ strategii firmy w kwestii strategii personalnej mo˝e byç przeprowadzanie audytów organizacyjnych, a w szczególnoÊci audytów personalnych w celu ukazania s∏abych stron organizacji. Rola eksperta administracyjnego ma polegaç na takim tworzeniu infrastruktury przedsi´biorstwa, aby zarówno organizacja, jak i poszczególni pracownicy osiàgali wysokà efektywnoÊç pracy. Komórka personalna ma podejmowaç dzia∏ania umo˝liwiajàce jej pracownikom wykonywanie zadaƒ z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi na jakoÊciowo wy˝szym poziomie, szybciej i efektywniej oraz przy ni˝szych kosztach. Pe∏nienie roli integratora interesów ma sprowadzaç si´ do takiego dzia∏ania, aby efektywniej koordynowaç zachodzàce procesy w firmie w kontekÊcie szybko zmieniajàcej si´ rzeczywistoÊci gospodarczej. Ponadto bycie integratorem polega na udzielaniu wsparcia dla kierowników operacyjnych w p o d e j m o-.

(11) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 35. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 35. waniu decyzji personalnych z punktu widzenia nie tylko interesów danej komórki, ale przede wszystkim ca∏ej organizacji. Mened˝erowie i specjaliÊci personalni powinni umieç szybko identyfikowaç i zaspokajaç potrzeby klientów zarówno zewn´trznych, jak i wewn´trznych. Pracownicy dzia∏u zasobów ludzkich powinni umiej´tnie wspó∏dzia∏aç ze wszystkimi jednostkami org a n izacyjnymi przedsi´biorstwa przy uwzgl´dnieniu ró˝nic kulturowych wyst´pujàcych w filiach i oddzia∏ach zagranicznych. Kolejnà omawianà rolà dzia∏u zasobów ludzkich jest doradztwo wewn´trzne. Wynika ona z tego, ˝e jednym z podstawowych zadaƒ ka˝dego pracownika tego dzia∏u jest s∏u˝enie pomocà innym zatrudnionym, a w szczególnoÊci kierownikom liniowym w efektywnym kierowaniu podleg∏ymi pracownikami. Doradztwo wewn´trzne z regu∏y dotyczyç mo˝e zagadnieƒ zwiàzanych z rekrutacjà i derekrutacjà personelu, przemieszczeniami zatrudnionych oraz ocenianiem, szkoleniem i wynagradzaniem pracowników. Doradztwo to wykorzystane mo˝e byç przy tworzeniu nowych narz´dzi, projektów i procesów zarówno z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi, jak i ze sfery spoza tego obszaru. Mened˝er personalny powinien byç tak˝e odpowiedzialny za doradztwo przy zakupie z zewnàtrz us∏ug z zakresu zarzàdzania personelem i za wdro˝enie opracowanych przez ekspertów z zewnàtrz rozwiàzaƒ. Wobec ciàgle zachodzàcych zmian w gospodarce rola agenta zmian zaczyna dla komórki personalnej nabieraç nowego wymiaru. Aby nadà˝aç za tymi zmianami, mened˝erowie oraz specjaliÊci od zasobów ludzkich powinni umiej´tnie tworzyç nowe rozwiàzania w zakresie kultury organizacyjnej. Projektowanie nowej kultury organizacyjnej jest dzia∏aniem, które wymaga uwzgl´dnienia wielu wp∏ywajàcych naƒ czynników. Globalizacja ma bardzo istotny wp∏yw na sfer´ zarzàdzania zasobami ludzkimi. Rola „mistrza globalizacji” sprowadza si´ do tego, ˝e komórka personalna musi uÊwiadamiaç pracownikom danej firmy, jakie kompetencje nale˝y rozwijaç, aby móc efektywnie funkcjonowaç w takiej organizacji. Zadaniem dzia∏u zasobów ludzkich jest dobór i utrzymanie odpowiednich pracowników, potrafiàcych funkcjonowaç w ró˝nych krajach i kulturach oraz tworzenie procesów personalnych umo˝liwiajàcych firmie efektywne dzia∏anie w Êwiecie gospodarki globalnej. W ostatnim okresie zauwa˝yç mo˝na jeszcze jednà rol´ dzia∏u zasobów ludzkich. Mo˝na jà nazwaç rolà architekta procesu zarzàdzania wiedzà. Proces ten w konkurencyjnej gospodarce nabiera coraz wi´kszego znaczenia i niejednokrotnie decyduje o przetrwaniu firmy na rynku. Rola dzia∏u personalnego sprowadza∏aby si´ do stworzenia takich rozwiàzaƒ organizacyjnych, aby pozyskana i wytworzona przez dane przedsi´biorstwo wiedza sta∏a si´ êród∏em przewagi konkurencyjnej. W literaturze przedmiotu spotkaç si´ mo˝na z r ó ˝nymi zaleceniami w tej kwestii. Zdaniem A. Ludwiczyƒskiego wprowadzenie kompleksowego programu zarzàdzania wiedzà w o rganizacji wymaga:.

(12) ZN_676_I_korekta. 36. 7/7/08. 8:42 am. Page 36. Jacek Kopeç. – pozyskania wiedzy z otoczenia i tworzenia wiedzy wewnàtrz organizacji, – systematycznego transferu i wykorzystania wiedzy wewnàtrz organizacji przez wszystkich jej uczestników, – uczenia si´ ludzi i kreowania organizacji uczàcej si´, – tworzenia klimatu spo∏ecznego sprzyjajàcego dzieleniu si´ wiedzà z innymi, – szacowania aktywów wiedzy i liczenia kosztów pozyskania wiedzy, – budowania i utrzymywania aktywów wiedzy w organizacji, – pozbywania si´ przestarza∏ej wiedzy oraz sprzeda˝y wiedzy na zewnàtrz organizacji, – tworzenia i wykorzystywania narz´dzi oraz baz wiedzy niezb´dnych dla efektywnego zarzàdzania wiedzà w o rganizacji [Ludwiczyƒski 2003, s. 389].. 4. Organizacja procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w wybranych firmach Aby sprostaç pojawiajàcym si´ tendencjom i osiàgnàç sukces na rynku, firmy w wi´kszym ni˝ do tej pory zakresie powinny zwróciç uwag´ na realizacj´ funkcji personalnej przedsi´biorstwa oraz wykonujàcych jà pracowników i mened˝erów. W celu zorientowania si´, jak wyglàda organizacja procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w przedsi´biorstwie w lipcu i sierpniu 2003 r. przeprowadzono badania ankietowe w 32 Êrednich i du˝ych firmach funkcjonujàcy na terenie po∏udniowej Polski, w kilku przypadkach rozszerzone o wywiad pog∏´biony. Liczba zatrudnionych w ankietowanych przedsi´biorstwach waha∏a si´ od 250 do 11 425 pracowników. Odpowiedzi udzieli∏o 25 mened˝erów personalnych i 7 pracowników dzia∏u personalnego. SpoÊród badanych przedsi´biorstw 17 osiàgn´∏o zysk w ostatnim roku, 9 strat´, a 6 firm wynik finansowy na poziomie zerowym. Badane jednostki charakteryzowa∏y si´ zró˝nicowanà dzia∏alnoÊcià produkcyjno-us∏ugowà oraz formà w∏asnoÊci. W ankietowanych organizacjach 1 pracownik dzia∏u personalnego przypada∏ Êrednio na 135 zatrudnionych, przy czym najni˝sza relacja wynosi∏a 1:25, a najwy˝sza 1:250. Analizujàc rang´ mened˝era personalnego, zauwa˝yç mo˝na, ˝e w zdecydowanej wi´kszoÊci badanych firm zagranicznych pe∏ni on funkcj´ cz∏onka zarzàdu firmy. Natomiast wÊród wszystkich ankietowanych tylko w 25% mened˝er personalny jest cz∏onkiem zarzàdu firmy. Porównujàc przedstawione rozwiàzania z sytuacjà w tej kwestii w innych krajach, zaobserwowaç mo˝na znaczne zró˝nicowanie. Jak podaje M. Rybak, powo∏ujàc si´ na badania przeprowadzone w latach 1990–1991 przez firm´ Price Waterhouse, w Szwecji, Hiszpanii, Norwegii w czterech na pi´ç organizacji notuje si´ obecnoÊç reprezentantów obszaru zarzàdzania zasobami ludzkimi na najwy˝szym szczeblu strategicznego zarzàdzania. Z kolei zdaniem autorki w Niemczech.

(13) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 37. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 37. i we W∏oszech funkcja zarzàdzania zasobami ludzkimi jest reprezentowana na szczeblu zarzàdu jedynie w mniej ni˝ w 20% badanych przedsi´biorstwach [Rybak 2000, s. 33]. W zdecydowanej wi´kszoÊci ankietowanych organizacji dzia∏ zasobów ludzkich podlega bezpoÊrednio prezesowi firmy. Tylko w kilku przedsi´biorstwach dzia∏ ten podlega bezpoÊrednio pod jednego z cz∏onków zarzàdu firmy. W b a d aniach pytano tak˝e o najwa˝niejsze zadania realizowane przez dzia∏ zasobów ludzkich. W swych wypowiedziach respondenci najcz´Êciej wskazywali, ˝e najwa˝niejszym zadaniem mened˝era personalnego i jego podw∏adnych jest sprawna obs∏uga personalna firmy we wszelkich jej obszarach zadaniowych, takich jak: rekrutacja i derekrutacja pracowników, ocenianie i doskonalenie personelu, ich efektywne wynagradzanie oraz kszta∏towanie odpowiednich warunków pracy. Wielu ankietowanych podkreÊla∏o, ˝e dzia∏ zasobów ludzkich powinien w ich organizacjach s∏u˝yç pomocà i doradztwem kierownikom liniowym w sprawnym i efektywnym kierowaniu podleg∏ym personelem. W badaniach analizowano tak˝e modele struktur organizacyjnych z punktu widzenia zarzàdzania zasobami ludzkimi. W niewiele ponad 80% badanych przedsi´biorstw stosowany jest model funkcjonalny zarzàdzania zasobami ludzkimi, natomiast w nieca∏ych 20% model dywizjonalny. Ten ostatni model jest stosowany g∏ównie w du˝ych i bardzo du˝ych przedsi´biorstwach o wielu oddzia∏ach w ró˝nych krajach i miastach. W tym przypadku stanowisko ds. personalnych lub komórka sà tworzone w zale˝noÊci od liczby zatrudnionych w danym oddziale firmy. Taka sytuacja wystàpi∏a tylko w kilku badanych firmach. W wi´kszoÊci przypadków by∏y to oddzia∏y banków oraz oddzia∏y firm globalnych, g∏ównie produkcyjnych. Respondenci podawali tak˝e, ˝e prawie w ka˝dej badanej organizacji w zale˝noÊci od potrzeb w zakresie zarzàdzania zasobami ludzkimi tworzone sà odpowiednie zespo∏y do wykonania danego projektu, sk∏adajàce si´ z pracowników ró˝nych komórek i dzia∏ów. Najcz´Êciej zespo∏y takie zosta∏y powo∏ane po to, aby stworzyç motywacyjny system wynagrodzeƒ, a w szczególnoÊci regulaminy premiowania oraz aby przeprowadziç proces restrukturyzacji zatrudnienia. W badaniach zwrócono tak˝e uwag´ na wyzwania, przed jakimi stojà pracownicy dzia∏u zasobów ludzkich ankietowanych przedsi´biorstw. Wi´kszoÊç wypowiadajàcych si´ stwierdzi∏a, ˝e obecnie najwa˝niejszym wyzwaniem jest dokoƒczenie przeprowadzanej w firmach restrukturyzacji, a w szczególnoÊci restrukturyzacji zatrudnienia. Pojawiajàce si´ w tej kwestii wyzwania i p r o b l emy badane przedsi´biorstwa próbujà najcz´Êciej przezwyci´˝yç poprzez redukcj´ zatrudnienia najmniej wydajnych pracowników i likwidacj´ zb´dnych stanowisk pracy oraz zmian´ zakresu czynnoÊci pozosta∏ym pracownikom. Ponad 25% respondentów twierdzi, ˝e ich firmy zamierzajà w wi´kszym ni˝ do tej pory zakresie uelastyczniç zatrudnienie, a tak˝e podjàç inne dzia∏ania, które sprzyja∏yby obni˝eniu kosztów pracy. WÊród badanych niewiele ponad.

(14) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 38. 8:42 am. Page 38. Jacek Kopeç. 40% wskazuje, ˝e pracuje obecnie nad wdra˝aniem nowym rozwiàzaƒ informatycznych s∏u˝àcych poprawie obs∏ugi zatrudnionych. Niektórzy wypowiadajàcy si´ na ten temat podawali tak˝e, ˝e znaczàcà barierà jest brak pieni´dzy na tego typu wdro˝enia z uwagi na inne, wa˝niejsze potrzeby, a tak˝e opory zatrudnionych w dziale zasobów ludzkich przed wprowadzeniem nowych rozwiàzaƒ, które mog∏yby spowodowaç utrat´ pracy przez niektórych pracowników tego dzia∏u. Respondenci wskazywali tak˝e, ˝e wa˝nym wyzwaniem mened˝era personalnego i jego podw∏adnych jest umiej´tne zarzàdzanie zmianami w celu lepszego zaspokojenia ciàgle zmieniajàcych si´ potrzeb klienta i dbanie o popraw´ wizerunku firmy w oczach pracowników. Dla kilku wypowiadajàcych si´ powa˝nym wyzwaniem b´dzie stworzenie nowej kultury o rganizacyjnej po fuzji przedsi´biorstw. Kolejnà rozwa˝anà kwestià by∏a analiza wykorzystania outsourcingu personalnego w badanych przedsi´biorstwach. WÊród respondentów tylko oko∏o 25% korzysta z outsourcingu personalnego. Szczególnie jest on wykorzystywany w firmach o niezbyt du˝ej liczbie pracowników w dziale personalnym. Z regu∏y wydzielane na zewnàtrz jest naliczanie p∏ac oraz dobór i doskonalenie zatrudnionych. W ponad 50% ankietowanych przedsi´biorstw korzysta si´ z us∏ug ekspertów z zewnàtrz. Najcz´Êciej zadaniem eksperta jest, zdaniem respondentów, pomoc w stworzeniu przez danà firm´ odpowiednich narz´dzi z zakresu zarzàdzania zasobami ludzkimi. Ekspertami z zewnàtrz w opinii wypowiadajàcych si´ bardzo cz´sto sà pracownicy naukowi ró˝nych uczelni albo przedstawiciele firm konsultingowych specjalizujàcych si´ w doradztwie personalnym. Ankietowanych pytano tak˝e, jakà widzà przysz∏oÊç dla komórki ds. personalnych czy te˝ dzia∏u ds. zasobów ludzkich. Zdaniem ponad 80% udzielajàcych odpowiedzi jej rola w przysz∏oÊci b´dzie ros∏a. Z kolei u 20% mened˝erów personalnych zauwa˝yç mo˝na pewne obawy zwiàzane z dalszym funkcjonowaniem tej komórki czy te˝ dzia∏u. Respondenci ci wskazali, ˝e zarzàd danej firmy zastanawia si´, czy nie zlikwidowaç tych komórek, a cz´Êç zadaƒ zleciç na zasadzie o u t s o u rcingu innym podmiotom gospodarczym. Gdyby taka sytuacja zaistnia∏a, pozosta∏e obowiàzki i zadania dzia∏u ds. zasobów ludzkich przej´liby kierownicy liniowi oraz inni pracownicy przedsi´biorstwa. Literatura De Cenzo D.A., Robbins S.P. [1994], Human Resource Management, Concepts and Practices, J. Wiley & Sons, New York. Ivancevich J.M. [1998], Human Resource Management, Irwin, McGraw-Hill, Boston. Izbicka D. [2001], Benchmarking funkcji kadrowych [w:] Mened˝er personalny na progu XXI wieku, pod red. P. Bohdziewicza, Wydawnictwo Ibidem, ¸ódê..

(15) ZN_676_I_korekta. 7/7/08. 8:42 am. Page 39. Organizacyjny wymiar zarzàdzani a zasobami ludzkimi. 39. Juchnowicz M. [2001], Partycypacja jako narz´dzie polityki personalnej [w:] Zarzàdzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, pod red. K. Makowskiego, Poltext, Warszawa. Król H. [2002], Strategie kadrowe organizacji [w:] Szkice z zarzàdzania zasobami ludzkimi, pod red. H. Króla, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koêmiƒskiego, Warszawa. Kubeczek I. [2002], Outsourcing funkcji personalnych w firmie – rozwiàzania praktyczne [w:] Najlepsze praktyki zarzàdzania kapita∏em ludzkim, pod red. A. Ludwiczyƒskiego, Wydawnictwo PFPK, Warszawa. Listwan T. [2001], Wp∏yw mened˝era personalnego na sukces firmy [w:] Mened˝er personalny na progu XXI wieku, pod red. P. Bohdziewicza, Wydawnictwo Ibidem, ¸ódê. Ludwiczyƒski A. [2003], Rola doradztwa w budowaniu systemów zarzàdzania wiedzà w przedsi´biorstwie [w:] Zarzàdzanie wiedzà w p r z e d s i ´ b i o r s t w i e, pod red. B. Wawrzyniaka, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koêmiƒskiego, Warszawa. Mas∏yk-Musia∏ E. [2000], Strategiczne zarzàdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Politechniki Warszawskiej, Warszawa. Pawlak Z. [2003], Funkcja personalna firmy, Poltext, Warszawa. Pocztowski A. [2001], Dzia∏ zasobów ludzkich wobec wspó∏czesnych wyzwaƒ, „Zarzàdzanie Zasobami Ludzkimi” nr 3–4. Pocztowski A. [1998], Sylwetka mened˝era personalnego wobec nowych wyzwaƒ [w:] M e n ed˝er u progu XXI wieku, pod red. S. Borkowskiej i P. Bohdziewicza, WSH-E, Warszawa. Praktyka zarzàdzania zasobami ludzkimi i jej wp∏yw na rynek pracy [2001], A. Pocztowski, A. MiÊ, T. Sapeta, J. Purga∏, Warszawa. Rybak M. [2000], Od zarzàdzania personelem do strategicznego zarzàdzania zasobami ludzkimi [w:] Strategia personalna firmy, pod red. M. Juchnowicz, Wydawnictwo Difin, Warszawa. Ulrich D. [2001], Liderzy zarzàdzania zasobami ludzkimi, nowe wyzwania, nowe ro l e, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.. The Organisational Dimension of Managing Human Re s o u r c e s This article presents a model for how companies should organise their personnel. First the role human resources managers play and tasks they perform are examined. Next the characteristics of recommended literature on human resources management are discussed. In the last part of the article the results of research conducted on 32 large- and medium-sized companies operating in the south of Poland are presented. This research addresses how those companies structure their human resources management..

(16)