• Nie Znaleziono Wyników

Powstawanie oporów wobec innowacji oraz sposoby ich przełamywania w zarządzaniu przedsiębiorstwem

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Powstawanie oporów wobec innowacji oraz sposoby ich przełamywania w zarządzaniu przedsiębiorstwem"

Copied!
12
0
0

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 799. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Małgorzata Kosała Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Agnieszka Pichur Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Powstawanie oporów wobec innowacji oraz sposoby ich przełamywania w zarządzaniu przedsiębiorstwem 1. Wprowadzenie Współcześnie działające przedsiębiorstwa, by móc sprostać regułom rynku i pozostawać konkurencyjne, powinny przystosowywać się do zmieniającego się otoczenia. Powinny także wywoływać zmiany, wprowadzając innowacje. Czasem jednak napotykają opór. Konieczne jest zatem poznanie jego istoty, źródeł i możliwości pokonania go. 2. Istota oporu Opór wobec zmian może wynikać z obawy członków organizacji, że spowodują one pogorszenie ich obecnej sytuacji1. Takie zachowanie uczestników może spowodować inercję, bezwład i bezsilność organizacyjną. Znana reguła przekory zakłada „oporność” wobec zmian niezależnie od ich charakteru. Zgodnie z nią układ w równowadze poddany działaniu czynnika zewnętrznego będzie dążył do Projektowanie systemów zarządzania. Materiały do ćwiczeń, red. J. Skalik, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 108. 1.

(2) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 88. zmniejszenia wpływu tego czynnika. Prawo to zostało sformułowane przez fizyków2. Opór związany z wprowadzaniem zmian jest naturalny, ponieważ wywołuje ono obawy dotyczące przyszłości3, wynikające m.in. z braku informacji, zagrożenia pozycji, lęku przed porażką, niedostrzegania korzyści, panującej w organizacji atmosfery nacechowanej nieufnością, przywiązania do tradycji, utraty panowania nad własnym losem, rozluźnienia relacji w zespole i ze stresu4. Ogrom kosztów (czasu, energii, zaniechania), jakie ponosi się w związku z nim w przedsiębiorstwach, skłania do szczegółowego zidentyfikowania jego źródeł oraz analizy możliwości jego przełamania. Skoro opór jest związany z obawą przed nieznanym, jedynie zrozumienie danego zjawiska, jego przyczyn i skutków, jest w stanie go pokonać. Opór przed zmianami w organizacjach ma zatem dwie główne przyczyny: lęk przed utratą osiągniętego bezpieczeństwa, przed koniecznością rezygnacji z tego, co zwyczajne oraz dobrze znane, i znalezieniem się w sytuacji niepewnej oraz obawa, że zmniejszą się możliwości zaspokajania własnych potrzeb, a nowa organizacja pracy spowoduje utratę kompetencji bądź prestiżu5. W innej koncepcji opisującej zjawisko oporu przed zmianą wskazuje się następujące czynniki, które go wywołują: partykularny interes, niezrozumienie zmiany i brak zaufania między członkami zespołu, zróżnicowanie ocen wkładu pracy w zależności od stanowiska zajmowanego w hierarchii organizacyjnej oraz małą tolerancję na zmiany. Ludzie kierują się partykularnym interesem, kiedy obawiają się utraty tego, co dla nich cenne (władzy, wpływów, możliwości podejmowania decyzji, warunków pracy, przyjaciół), a interes organizacji i współpracowników nie liczy się lub jest mniej istotny. Niezrozumienie przyczyn i konsekwencji zmian w organizacji pojawia się przede wszystkim wtedy, gdy nie ma zaufania między członkami organizacji a inicjatorami tych zmian. W organizacjach o wysokim poziomie nieufności poczucie niezrozumienia towarzyszy każdej zmianie organizacyjnej. Ludzie różnie postrzegają zmianę (jej przyczyny, skutki i wpływ na jednostkę), dlatego inaczej ją oceniają. Inicjatorzy zmian widzą ich pozytywne rezultaty, a osoby nieuczestniczące w ich inicjowaniu, lecz odczuwające ich skutki, dostrzegają przede wszystkim koszty, które muszą ponieść. Zazwyczaj wynika to z braku informacji. Mała tolerancja zmian jest związana z mogącą wystąpić koniecznością A. Francik, Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003, s. 101. 2. 3 Zob. także: L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 97; G.W. Dalton, P.L. Lawrence, L.E. Greiner, Organizational Change and Development, RD Irvin Inc., Homewood 1972; J.H. Donnelly, J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, Fundamentals of Management, RD Irwin Inc., Homewood 1992. 4 5. L. Clarke, op. cit., 139–140.. Projektowanie systemów…, s. 108..

(3) Powstawanie oporów wobec innowacji…. 89. pozyskania nowej wiedzy, kompetencji, umiejętności i obawą dotyczącą sprostania tym wymogom. Poza tym jednostki mogą mieć świadomość konieczności wprowadzenia zmian, ale nie są w stanie poddać się przekształceniom z powodów emocjonalnych. Niska tolerancja występuje również u osób, dla których opór przed zmianą jest formą walki, a zaakceptowanie proponowanych modyfikacji jest równoznaczne z przyznaniem, że ich poprzednie decyzje, działania i postawy były niewłaściwe6. Jednostki i grupy mogą stawiać opór wobec zmian, by: – chronić pozycję społeczną, – chronić istniejący sposób życia, – chronić przed dewaluacją kapitał zainwestowa­ny w istniejące urządzenia, – chronić się przed zmniejszeniem zarobków wynikającym z obniżenia wartości posiadanej wiedzy i umiejętności, – zapobiec zlikwidowaniu posady, – uniknąć kosztu zastąpienia lub modyfikacji istniejących systemów7. Zgodnie z innym opracowaniem8 obawy wywołane wprowadzaniem zmian są związane z: – osobowością pracowników, ich systemem wartości i posiadanymi kwalifikacjami, – samą innowacją, jej sensem, złożonością, zgodnością z przyjętymi w organizacji normami i wartościami, korzyściami czy sprawdzalnością, – sposobem przygotowania procesu wprowadzania zmian aktualnych i przeszłych, stosowanymi metodami zmieniania postaw i zachowań podczas przełamywania oporu. 3. Źródła oporu w przedsiębiorstwie Do sprawnego kierowania wprowadzaniem zmian niezbędne jest sporządzenie diagnozy sytuacji istniejącej w organizacji, zidentyfikowanie struktur, grup i osób, które są skłonne zaangażować się aktywnie w ten proces, oraz tych, które będą się mu przeciwstawiać, mniej lub bardziej otwarcie. Czynnik psychologiczny jest jedną z barier, które najtrudniej przełamać, lecz nie jedyną, na jaką natrafia się w przedsiębiorstwach. Kolejną przeszkodą jest inercja organizacyjna, która oznacza nieprzystosowanie przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian. Innym ważnym czynnikiem warunkującym działania innowacyjne jest otoczenie organizacji, które nie jest w stanie zaspokoić potrzeb przedsiębiorstwa, np. dostarczyć odpowiednich zasobów. Bariery wprowadzania innowacji można 6 7 8. Ibidem…, s. 148.. R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990, s. 477. A. Francik, op. cit., s. 104..

(4) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 90. zatem sklasyfikować ze względu na trzy główne czynniki powodujące ich powstawanie: czynnik psychologiczny, inercję organizacyjną i otoczenie organizacyjne. Prawdopodobieństwo pojawienia się oporu zwiększa się, gdy: – innowacja jest sprzeczna ze zwyczajami społecznymi, modami, gustami i przyzwyczajeniami, – zmiana jest sprzeczna z istniejącym prawem (które mogło być zaprojektowane po to, aby chronić status quo), – zmiana ma być wprowadzona w dużej, biurokratycznej organizacji, w której panują ściśle określone zasady działania, – członkowie zorganizowanych grup są skłonni do konformizmu, – jednostki i grupy niechętnie naruszają równowagę organizacji lub społeczeństwa9. Jeśli opór jest bardzo silny, prawdopodobnie popełniono błędy podczas przygotowywania procesu wdrażania zmian. Można wyodrębnić cechy innowacji, determinujące jej wprowadzenie. Są to: – relatywna korzyść wynikająca z innowacji (stopień, w jakim innowację uważa się za lepszą od dotychczasowego rozwiązania), – zgodność innowacji z obowiązującymi wartościami, potrzebami i doświadczeniami, – złożoność innowacji (trudność w rozumieniu jej i sto­sowaniu), – podzielność, sprawdzalność innowacji (to, czy innowacja może być wypróbowana w ograniczonym wymiarze, czy można przeprowadzić eksperyment na małą skalę), – zauważalność innowacji (stopień, w jakim efekty wprowadzenia innowacji są możliwe do zaobserwowania i opisania)10. Wśród wymienionych właściwości jedynie złożoność innowacji negatywnie wpływa na jej wdrażanie, co oznacza, że im trudniej zrozumieć zasadność zmiany, tym większy wyzwala ona opór. Pozostałe czynniki zwiększają prawdopodobieństwo powodzenia tego procesu. Należy podkreślić pozytywne aspekty wprowadzania innowacji lub tak ją zmodyfikować, by ograniczyć opór. 4. Przełamywanie oporu Zdecydowanie łatwiej wprowadza się zmiany w organizacji, której pozycja jest zagrożona. W takiej sytuacji zazwyczaj niewiele jest już do stracenia, poziom ryzyka zatem, nawet jeśli jest znaczny, przestaje być istotny. Działania inno9. R.A. Webber, op. cit.. Ph. Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 8th ed., Prentice-Hall International, Inc., Engelwood Cliffs, New Jersey 1994, s. 350. 10.

(5) Powstawanie oporów wobec innowacji…. 91. Stopień akceptacji ryzyka związanego ze zmianą. wacyjne obarczone dużym ryzykiem są również chętnie podejmowane w przedsiębiorstwach wiodących na rynku. Jest to wynik oceny skutków podjęcia ryzyka w odniesieniu do sytuacji przedsiębiorstwa i ewentualnego zagrożenia obecnego stanu. Często nawet zdecydowanie się na duże ryzyko nie zagraża dominującej pozycji przedsiębiorstwa. Skłonność do wprowadzania zmian można wyrazić jako funkcję dwóch zmiennych: stopnia akceptacji ryzyka i pozycji firmy na rynku (rys. 1).. skłonność do zmiany. zagrożenie istnienia. stabilna pozycja na rynku. dominująca pozycja na rynku. Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa. Rys. 1. Skłonność przedsiębiorstwa do zmiany Źródło: opracowanie własne.. Gotowość przedsiębiorców do podejmowania ryzykownych działań jest wysoka w sytuacji zagrożenia istnienia firmy i maleje wraz ze stabilizacją pozycji rynkowej. W wypadku firm o stabilnej pozycji, które jednak nie osiągnęły istotnej przewagi rynkowej, skłonność ta osiąga minimum: „W fazie dojrzałości firma osiąga wreszcie stabilizację, zapewniającą utrzymanie równowagi dynamicznej. Jest to sytuacja, która zachęca przedsiębiorców i menedżerów do utrzymania status quo, pozornie bowiem lub rzeczywiście nie występują wtedy żadne problemy ze sprzedażą, wydajnością, konfliktami pracowniczymi czy ryzykiem finansowym. Jest to jednak okres, kiedy stale zmienia się otoczenie, rozwija konkurencja i rośnie niepewność”11. Następnie w miarę wzrostu przewagi rynkowej firmy chętniej podejmują działania innowacyjne. Skłonność do podejmowania ryzyka jest wynikiem dwóch zmiennych: szacowanego poziomu ryzyka i oporu, które wiążą się ze speJ. Targalski, System innowacji i przedsiębiorczości w województwie krakowskim, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 519, Kraków 1998, s. 11. 11.

(6) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 92. cyfiką organizacji (skłonność do ryzyka = poziom ryzyka × opór). Opór narasta, kiedy sytuacja przedsiębiorstwa stabilizuje się, każda zmiana niesie bowiem z sobą określone ryzyko, związane najczęściej bezpośrednio z zainwestowanym kapitałem, a pośrednio z pogorszeniem pozycji firmy i konsekwencjami ewentualnego niepowodzenia. Świadomość wystąpienia nawet niewielkiego ryzyka powoduje hamowanie działań innowacyjnych. W nieco odmienny sposób możliwości wprowadzania innowacji w organizacjach przedstawia L. Clark, twierdząc, że jeżeli niezadowolenie z obecnego stanu nie przekroczy kosztów ewentualnej zmiany, wtedy nie nastąpi przesunięcie do nowego stanu12: Z = (ABD) > X Zmiana (Z) jest zatem wynikiem niezadowolenia ze status quo (A), celowości proponowanych zmian (B) oraz możliwości wprowadzenia praktycznej zmiany (D; minimum ryzyka/zaburzenie porządku), które łącznie muszą przeważyć nad kosztami zmiany (X). By zatem właściwie postępować w trakcie wdrażania innowacji, gdy decyzje o jej wprowadzeniu zostały już podjęte, należy przede wszystkim zdiagnozować przyczyny oporu oraz spróbować go wykorzystać. Ważna jest znajomość determinantów zmiany oraz umiejętność wykorzystywania ich w procesie wprowadzania innowacji. Zmiana wiąże się zarówno z szansami, jak i zagrożeniami, ale w większości sytuacji dostrzega się o wiele więcej negatywów niż pozytywów. Dokładne określenie źródła oporu pozwala zaplanować potrzebne działania oraz przedstawić zmianę w taki sposób, by podkreślić szanse, jakie daje jej wprowadzenie (tabela 1). Tabela 1. Czynniki wywołujące opór wobec zmian Czynniki wyzwalające opór. Utrata kontroli. Niezrozumienie przyczyn wdrażania zmiany Niepewność i niejednoznaczność 12. Podłoże oporu. Metody przełamywania oporu. postrzeganie zmiany jako delegowanie uprawnień, prawo decydonarzuconej z zewnątrz, pozba- wania w procesie wprowadzania zmian wienie władzy w ramach „twardych ograniczeń”. zmiany nie są tak samo oczy- wytyczenie kierunku zmian, rozpoczęcie wiste na wszystkich szczeblach wprowadzania ich od naczelnego kiew strukturze organizacyjnej rownictwa, zaangażowanie pracowników w proces odkrywania wdrażania tych innowacji ryzyko związane ze zmianą. L. Clarke, op. cit., s. 147.. komunikacja, dzielenie się informacjami.

(7) Powstawanie oporów wobec innowacji…. 93. cd. tabeli 1 Czynniki wyzwalające opór. Podłoże oporu. Niespodziewane zaskakiwanie pracowników wprowadzanie zmiany reorganizacją. Metody przełamywania oporu wybór właściwego momentu na wprowadzenie zmiany, informowanie o tym zamiarze z wyprzedzeniem, danie podwładnym czasu na przyzwyczajenie się do zmiany. Obawa przed krytyką. odbieranie zmiany jako krytyki. wyjaśnienie, że dotychczasowe rozwiązania, z powodzeniem wykorzystywane w przeszłości, nie sprawdzą się w przyszłości. Konieczność sprostania nowym wyzwaniom. obawa przed utratą kompeten- stworzenie atmosfery zaufania, przycji, zagrożenie poczucia wła- gotowywanie szkoleń, pozytywny stosnej wartości sunek do pracowników. nagradzanie i docenianie dodatkowego Nadmierne obciążenie świadomość, że zanim sytuobowiązkami acja się poprawi, nastąpi jej wysiłku, małe i częste gratyfikacje pogorszenie, powodujące dyskomfort psychiczny i stres związany z przeciążeniem Źródło: opracowanie na podstawie: L. Clarke, op. cit., s. 108–115.. Metody przełamywania oporu w organizacji (tabela 2) opierają się przede wszystkim na umiejętnym przedstawieniu celu zmiany, wyjaśnieniu, na czym ona polega i z jakimi konsekwencjami się wiąże. Najlepszym sposobem jest zatem zaangażowanie jak największej liczby pracowników w proces wprowadzania innowacji, który powinien być uzupełniony szkoleniami oraz przekazywaniem bieżących informacji, a w razie konieczności powinno się również wspierać osoby najbardziej dotknięte zmianami. Tabela 2. Metody przełamywania oporu wobec zmiany Sposób. Technika. Szkolenie wyjaśnienie poszczei komugólnym osobom, nikowanie grupom, a nawet całej organizacji, konieczności zmiany i jej logikę. Sytuacja, w której stosuje się dany sposób. Zalety. Wady. niedobór informacji jeżeli przekona się jeżeli dotyczy wielu albo informacje ludzi, często poma- ludzi, może być bari analizy są niegają wdrożyć zmianę dzo czasochłonny dokładne.

(8) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 94. cd. tabeli 2 Sposób. Technika. Uczestnic- proponowanie człontwo i zaan- kom organizacji gażowanie uczestnictwa w projektowaniu zmiany. Ułatwianie informowanie, i wsparcie zapewnienie czasu wolnego, emocjonalne wsparcie i zrozumienie osób ponoszących konsekwencje zmiany Negocjacje negocjacje z poteni dochocjalnymi przeciwnikami zmiany, a nawet dzenie do poro- staranie się o wyrazumienia żenie przez nich zgody na piśmie Maniprzyznawanie klupulacja czowym osobom i kooptacja pożądanej przez nich roli w procesie projektowania lub wdrażania zmian Jawne lub groźba zwolnienia domnie- z pracy, przeniesiemane nia, wstrzymania wymuawansu itp. szenie. Sytuacja, w której stosuje się dany sposób. Zalety. Wady. zaangażowanie we wdrażanie zmiany, wszystkie istotne informacje będą ujęte w planie zmian. może być bardzo czasochłonny, zaprojektowanie nieodpowiedniej zmiany. najskuteczniejsza metoda rozwiązywania problemów dostosowania. może być czasochłonny, kosztowny, bez gwarancji skuteczności. niektóre osoby lub grupy dysponujące sporą siłą przeciwstawiania się wyraźnie stracą w wyniku zmian inna taktyka byłaby nieskuteczna lub zbyt kosztowna. niekiedy jest to stosunkowo łatwy sposób uniknięcia poważnych oporów. może być zbyt kosztowny, jeżeli inni zażądają prowadzenia z nimi negocjacji. zasadnicze znaczenie ma szybkość, a inicjator zmian dysponuje dużą władzą. jest szybki i może może być ryzykowny, przezwyciężyć opór jeżeli spowoduje każdego rodzaju gniew wobec inicjatorów zmian. inicjatorzy nie mają wszystkich informacji potrzebnych im do zaprojektowania zmiany, pozostali mają duże możliwości stawiania oporu opór jest wynikiem trudności z dostosowaniem się. może prowadzić do może być stosunkowo szybkim i nie- dalszych problemów drogim sposobem rozwiązywania problemu oporów. Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 405.. Idealnym rozwiązaniem jest stworzenie kultury organizacyjnej wspierającej proces wprowadzania innowacji (rys. 2), w której rozumie się istotę zmian, częstotliwość występowania i natężenie oporu są więc nieznaczne. Prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu we wdrażaniu zmiany (z uwzględnieniem oporu elementarnego) zależy od jej ingerencji w kulturę organizacyjną. Siła oporu jest z kolei uzależniona od stopnia zagrożenia i tempa wprowadzania zmiany (im więcej czasu można na to poświęcić, tym opór jest mniejszy)..

(9) Powstawanie oporów wobec innowacji…. 95. duży mały. Wpływ na kulturę organizacyjną. Największe prawdopodobieństwo, że wprowadzanie zmiany zakończy się powodzeniem, występuje, kiedy wywołuje ona mały opór i w niewielkim stopniu ingeruje w dotychczasową kulturę organizacyjną. Jeśli natomiast budzi duży opór i w istotny sposób wpływa na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, nie można liczyć na sukces.. Średni poziom głębokości zmiany. Zmiana głęboka. Przeciętne prawdopodobieństwo powodzenia. Małe prawdopodobieństwo powodzenia. Zmiana płytka. Średni poziom głębokości zmiany. Wysokie prawdopodobieństwo powodzenia. Przeciętne (do wysokiego) prawdopodobieństwo powodzenia duży. mały Opór wobec zmiany. Rys. 2. Wpływ głębokości zmiany na kulturę organizacyjną i powodzenie we wdrażaniu zmiany Źródło: Projektowanie systemów…, s. 136.. Ważne jest również identyfikowanie źródeł i przyczyn oporu, zanim wystąpi, tzn. przed planowym wprowadzeniem innowacji, oraz przeciwdziałanie mu bądź skuteczne minimalizowanie go przez stosowanie określonych zasad postępowania. Kluczowe w przedstawieniu trudności w pozytywnym świetle są umiejętności menedżera, pozwalające przewidzieć ewentualny opór i przeanalizować jego powody13. Jeżeli opór jest bardzo silny, lepiej odroczyć wprowadzanie innowacji. O wyborze tempa wdrażania zmian powinny decydować następujące czynniki: – rodzaj reorganizowanego procesu, – kultura organizacyjna, – zasoby, którymi się dysponuje, – wielkość instytucji, – rodzaj współpracy między komórkami organizacyjnymi, – czas, którym się dysponuje, – poziom kadry kierowniczej14. 13 14. L. Clarke, op. cit., s. 97.. Projektowanie systemów…, s. 136..

(10) Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. 96. Warto również zaznaczyć, że menedżerowie są zobowiązani do przezwyciężania ograniczeń, szczególnie tych, których sami są źródłem. Powinni np. doskonalić wiedzę menedżerską, umiejętności w zakresie pracy zespołowej i komunikacji interpersonalnej. 5. Rola komunikacji w ograniczaniu oporu W przełamywaniu oporu przed innowacjami zasadniczą rolę odgrywa sprawny i efektywny sposób komunikacji. To właśnie dzięki niemu powstaje możliwość wyjaśnienia wszelkich wątpliwości, jakie mogą się pojawić w trakcie wprowadzania zmian. Przygotowanie pracowników na zmianę polega na pokonaniu ich oporu przez stwarzanie w organizacji „sytuacji zachęcających” oraz różne formy mediacji (posiedzenia, spotkania, konferencje, sympozja, indywidualne rozmowy)15. Lepiej przekazać zbyt wiele informacji niż niedoinformować pracowników. W komunikacji podstawowym narzędziem wykorzystywanym do zjednania uczestników procesu wprowadzania innowacji staje się język. Nawet najlepsze pomysły pozostają niezauważone, jeśli nieodpowiednio się je przedstawi, np. stosując niewłaściwe słowa klucze. Powinno się unikać niejednoznacznych sformułowań i frazesów – zmniejsza to opory słuchaczy wobec innowacji16. Dobra komunikacja pozwala mobilizować pracowników do uczestniczenia w procesie wprowadzania zmian i likwidować lub ograniczać opór przed nimi. Pozwala także na dokonywanie niezbędnych modyfikacji przyjętego wcześniej planu zmian. Nie powinna się jednak ograniczać tylko do informowania – powinna stać się narzędziem kształtowania postaw wobec zmian oraz formą oddziaływania na wszystkich członków organizacji. Komunikacja nie polega tylko na przekazywaniu informacji o planie wprowadzenia zmiany, ale także na inspirowaniu do szukania nowych pomysłów, które mogą usprawnić ten proces. System komunikacyjny powinien zapewniać swobodę wymiany myśli i dostęp do informacji. Intensywne komunikowanie się powinno dotyczyć przynajmniej czterech podstawowych etapów procesu wprowadzania zmian: – przedstawienia informacji dotyczących wizji zmian; – poinformowania o podstawowych kierunkach działania, organizacji procesu, o strukturze i składzie zespołów wyznaczonych do prac związanych z wprowadzaniem zmian, zespołów wspierających, harmonogramie działań, sposobie kontrolowania wyników i zasadach przedstawiania ich załodze; 15 16. A. Francik, op. cit., s. 106.. Ibidem, s. 7..

(11) Powstawanie oporów wobec innowacji…. 97. – przedstawienia koncepcji i szczegółowego planu wdrażania zmiany, bezpośrednio przed zastosowaniem go; – informowania na bieżąco o realizacji przyjętego planu, o stanie jego realizacji, osiągniętych wynikach, napotykanych trudnościach17. Przekazanie informacji, które dotyczą zidentyfikowanego problemu, proponowanych sposobów jego rozwiązania, użytych w tym celu sposobów i zastosowanych środków oraz poznanie i zrozumienie wizji zmian przez wszystkich pracowników jest warunkiem przyjęcia na siebie odpowiedzialności, aktywnego uczestnictwa w procesie wprowadzania zmian, a więc również zmniejszenia oporu przed nimi18. 6. Podsumowanie Wprowadzanie zmian (innowacji) często budzi opór, ponieważ mimo że niesie z sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia, w większości sytuacji dostrzega się głównie negatywne strony tego procesu. Oporem wobec zmian określa się najczęściej blokadę, którą tworzą członkowie organizacji w obawie przed pogorszeniem się ich sytuacji. Poznanie źródeł tego zachowania pozwala określić działania wpływające na jego ograniczenie i postrzeganie zmian w kategorii szans. Metody przełamywania oporu w organizacji dotyczą przede wszystkim umiejętnego przedstawienia celu zmian, wyjaśnieniu, na czym one polegają i z jakimi konsekwencjami się wiążą. Zasadniczą rolę odgrywa w tym sprawny i efektywny sposób komunikacji. To właśnie dzięki niemu istnieje możliwość wyjaśnienia wszelkich wątpliwości, jakie mogą się pojawić w trakcie wprowadzania innowacji. Poznanie przyczyn oporu i możliwości pokonania go jest konieczne, aby skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem. Literatura Clarke L., Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1997. Dalton G.W., Lawrence P.L., Greiner L.E., Organizational Change and Development, RD Irvin Inc., Homewood 1972. Donnelly J.H., Gibson J.L., Ivancevich J.M., Fundamentals of Management, R.D. Irwin Inc., Homewood 1992. Francik A., Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003. Kotler Ph., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 8th ed., Prentice-Hall International, Inc., Engelwood Cliffs, New Jersey 1994. 17 18. Projektowanie systemów…, s. 150–152. Ibidem, s. 152..

(12) 98. Małgorzata Kosała, Agnieszka Pichur. Projektowanie systemów zarządzania. Materiały do ćwiczeń, red. J. Skalik, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1997. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001. Targalski J., System innowacji i przedsiębiorczości w województwie krakowskim, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 519, Kraków 1998. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990. Organisational Resistance towards Innovation and Techniques to Overcome it within Company Management Organisational resistance towards innovation is one of the main obstacles to organisational change. Recognising and understanding the sources of that resistance is crucial for entrepreneurs and managers in organisations of different kind and size. The authors suggest techniques on how to cope with and overcome resistance to innovators’ efforts. The article presents literature research on the subject and constitutes a basis for further empirical research..

(13)

Cytaty

Powiązane dokumenty

Istotnym forum, które bardzo silnie uwydatnia związek pomiędzy inno­ wacjami i jakością są zjawiska uczenia się (chodzi zwłaszcza o krzywe doświadczenia mierzone tu

Traktat o stabilności, koordynacji i zarządzaniu w Unii Gospodarczej i Walutowej, którego uczestnikami jest większość państw członkowskich Unii Europejskiej, i

W związku z 1600 rocznicą powstania tego oryginalnego i fascynującego po dziś dzień tysiące czytelni­ ków wczesnochrześcijańskiego dzieła, nawiązującego w pewien

Jeżeli jednak scena staje się powoli w tej sztuce domem, to nie tylko dzięki przestrzeni widzianej, lecz także dzięki zasceniu, które tu taj żyje: mąż szuka

Grudziński przeczytał Zapiski z martwego domu raz, lecz książki nie oddał, choć więzienny instynkt samozachowawczy nakazywał mu to uczynić. Instynkt zwyciężony zostaje

w zespole norm prawnych nakaz niejawnego zorganizowania i przeprowadzenia mediacji, aby w pełni zagwarantować ochronę dokumentacji oraz zachowanie w tajemnicy treści, o których

W rozdziale trzecim zawarte jest omówienie wiedzy jako jednego z zasobów przed- siębiorstwa, który posiada szczególne właściwości i ma różne rodzaje. W kontekście

Co jednak niezwykle istotne, od 1 stycznia 2018 roku dokumentacja medyczna prowadzona w postaci elektronicznej będzie udostępniania za pomocą Systemu Informacji Medycznej,