Wstęp do typologii kultur organizacyjnych

Pełen tekst

(1).. ,. •. ",. AkademII Ekonomlcznel w Krakowie. Anna Pietruszka-Ortyl Katedra Zachowań OrgalllzacYlnych. Arkadiusz Potocki Katedra. Zachowań. Orgaftlzacylnych. Wstęp. do typologii kultur organizacyjnych l. Istota I wyznaczniki kultury organlzacYlnel Pozornie. może. się wydawać. że. wszystkie nowe koncepcje i trendy w zarządzaniu sięgaj'ł początków nauki organizacji i zar"ldzania i z wielkim uproszczeniem można powiedzieć, że "wszystko już było". Jednak jest to pogląd mijający się z prawdą. Sądzono bowiem, że taylorowska filozofia zarządzania oparta na szczegółowym planowaniu i podziale zadań jednostek i stanowisk organizacyjnych, od najwyższego do najniższego szczebla piramidy organizacyjnej, zapewnia niezawodn'ł realizację celów instytucji. Z czasem zorientowano się, że dehumanizacja pracy na najniższych szczeblach i centralizacja decyzji na szczeblach najwyższych tłumią inicjatywę, uniemożliwiają osiągnięcie efektów wynikających z uczestnictwa pracowników w zarządzaniu. Ponadto panujące na początku lat 80. przekonanie, że aby właściwie zarządzać organizacją, należy rozumieć jedynie jej strategię i strukturę, uległo dezaktualizacji. Już wtedy dowiedziono, że w organizacji występujfl także inne czynniki, które decydują o współczesnej przewadze konkurencyjnej i są źródłem sukcesu w gospodarce globalnej. Związane są one z tzw. miękkimi sferami zarz'ldzania, a najbardziej podstawowym z nich jest kultura organizacyjna, której pojęcie zapożyczono z antropologii. Jednak przełom w zainteresowaniu kulturą organizacyjną nastąpił wtedy, gdy zwrócono uwagę na osiągnięcia przedsiębiorstw japońskich na rynkach światowych. Stosowane w nich metody zarządzania zwróciły uwagę teoretyków i praktyków na znaczenie kultury narodowej, a zwłaszcza organizacyjnej, w zarządzaniu instytucjami. Dlatego też obserwowane obecnie wielkie.

(2) Alina Picfrtls:.ka- Ortyl. Arkadiusz Potocki. zainteresowanie problematyL! kultury organizacyjnej wynika nic tyle z "mody",. ile z jej wagi w. osiąganiu. przewagi konkurencyjnej.. Zgodnie z najbardziej rozpowszechnion,! definicj'! E. Scheina: "kultura organizacyjna to zespól rozsądnych regul postępowania, odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę, slul.,!cych do zmagania się z problemem wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki wystarczająco dobremu dzialaniu wytyczaj,! nowym czlonkom sposób mySlenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych problemów" IZbiegieli-Maciąg 1999, s. 161. Wedlug E. Jacquesa kultura organizacji to "zwyczajowe czy tradycyjne sposoby myślenia i dzialania w większym lub mniejszym stopniu wspólne dla wszystkich czlonków organizacji, których nowi czlonkowie muszą się nauczyć i przynajmniej w części uznać za wlasne, aby ich przyjęto do slużby na rzecz firmy" IStoner, Freeman, Gilbert 2001, s. !921. Z kolei M. Romanowska i M. JarosiJiski proponują, aby kulturę organizacyjną rozumieć jako "wytworzony przez grupę schemat myślenia, odczuwania i reagowania, któremu podporządkowują się czlonkowie grupy, a który uczy ich rozróżniać, jakie postawy i zachowania "! pozytywne, a jakie negatywne". Kulturę organizacyjną autorzy ci porównujq do programu danej grupy, kodu genetycznego zapisanego w świadomości spolecznej i powodujqcego powtarzalność zachowań indywidualnych i zbiorowych I Romanowska, Jarosiński 2001, s. 1211. Kulturę organizacyjn,! można również postrzegać poprzez pewne podstawowe elementy, powszechnie Iqczone obecnie z tym pojęciem, które niejako są glównymi tezami charakteryzującymi kulturę, a mianowicie ISteinmann, Schreyiigg 1998, s. 442-4431: - kultura przedsiębiorstwa to zjawisko nie posiadajqce oddzielnego quasi-fizycznego bytu, który można by obserwować bezpośrednio. Zatem kultury przedsiębiorstw to wspólne przekonania wywierajqce wplyw na pojmowanie oraz identyfikację wlasnej organizacji, - kultury przedsiębiorstwa są przeżywane, ich wzorce orientacji są oczywistymi zalożeniami tkwi,!cymi u podstaw codziennej dzialalności, - kultura przedsiębiorstwa to zjawisko zespolowe, które cechuje dzialalność poszczególnego czlonka organizacji, i odnoszqce się do wspólnych ukierunkowań czy wartości. Kultura wplywa więc na jednolitość i spójność dzialalności organizatorskiej, - kultura przedsiębiorstwa jest rezultatem procesu uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej, w zwiqzku z tym zawsze posiada swOjf! historię rozwoju, - kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez czlonkóworganizacji, - kultura przedsiębiorstwa jest przekazywana w procesie socjalizacji, rzadko uczy się jej świadomie..

(3) Wstęp. do IY/JoJoK;; kil/tli f ()f~lJIli::'ll(yjnych. Ponadto kulturę organizacyjn'l firmy m oż na rozpatrywać w aspekcie procesów organizacyjnych wchodz'lcych w jej skład oraz czynników determinujących te procesy, a mianowicie I Ulrich lOO!. s. 184- 186]: - przepływu pracy. który zalei.y od stopnia ukierunkowania na pracę indywidualną łub zespołową. dysponowania potencjałem warunkuj ący m zmiany i decydującym o innowacyjności przed s iębi orstwa . polityki firmy zw iązanej z zarządzaniem wydajnośc i 'l i kontrolowaniem SIrat. podejśc ia do priorytetów w pracy, - przepływu informacji (komunikacji), determinowanego przez swobodę dostępu pracowników do informacji. modeł e rozpowszechniania informacji funkcjonujące w firmie, inne środki wykorzystywane w organizacji do przekazywania informacji, - przepływu decyzji i uprawnkń uzalci.n ioncgo od szczebla. na którym podejmowane są najważniejsze decyzj e dot ycz'lce firmy. szybkości podejmowania decyzji, sposobu porównywania krótko- i długoterminowych potencjałnych konsekwencji powzięt ych decyzji, sposobu i za kresu odpowiedzialności organizacji za podejmowane przez nią decyzje, - przepływu zasobów ludzkich, który wyznaczony jest przez sposób reakcji organizacji na błędy popełniane przez pracowników, źródła , z jakich firma czerpie niezbędne kompetencje pracownicze. stopie li akceptacji i s kuteczność zarz ądzania odmiennośc ią osobowościow'l pracow ników, stosunek organizacji do jednostki, a także stopień zaa ngażowania pracowników w sprawy firmy .. 2. Typologie kultur organlzacYlnych oparte na lednym kryterium klasyflkacYlnym W literaturze przedmiotu istnieje co najmniej kilkanaście kłasyfikacji kultury organizacyjnej. Bada się ją w wiełu aspektach , rozpatruje rozmaite czynniki decydujące o jej charakterze, a także definiuje jej wyznaczniki . Dłatego też dotychczas opracowano już kilka typolog ii (tabela 1). Pierwsza z nich stanowi rezultat badań nad zasadnością wprowadzania zmian kultury organizacyjnej ce łem zwiększenia efektywności organizacji, prowadzonych przez J. Kotlera i J. Hesketta. Autorzy ci zdefiniowali dwa poziomy kultury: widoczny - wzory i style zachowań pracowników oraz nicwidoczny - wspólne wartości i założenia obowiązujące w długich okresach. Odkryli tak i.c, że tyłko niektóre kultury korporacji sprzyjają dostosowywaniu się do zmian i utrzymaniu efektywności organizacji. W ten sposób wyróżnili kultury elastyczne (dostosowawcze) i s7.tywne (niedostosowawcze) oraz zdefiniowali podstawowe wartości i zwyczajowe zachowania charakterystyczne dła obu rodzajów kultury. Elastyczne kultury wyznaczane są poprzez troskę większości kierowników o klientów, akcjonariuszy i pracowników. Menedżerowie zarządzający.

(4) AIII/a Pietrlls;:ka- Ortyl, Arkadius,:, Potocki. organizacjami o tego typu kulturze organizacyjnej cenią ludzi i procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian (np. do przywództwa na rozmaitych poziomach hierarchii), a ponadto zwracają uwagę na wszystkich interesariuszy, zwlaszcza na klientów. Ponadto inicjuj'l zmiany leżące w uzasadnionym interesie organizacji, nawet jeżeli wi~lż.e się to z pewnym ryzykiem. Tabela I. Typologie kultur organizacyjnych oparte na jednym kryterium kIas y fi kacyJny 111 Rodzaje. Kryterium Dostosowywanie S19 dn zmian. utrzymanie .. efektywno,~('i organizacji Stopień. ..... _.,-,~. .... _.,.. .... " ..... --". -- ......... ,' .. _., .,,,, ....., . , ........., .... ...... , . ". ... StopiCli ot wartnści o["ga 1l11..h:.J I , podejmowania ryzyka ,,, . _ _ . . . " • • N' __ '". .. _, ......... _. .. _".""-".,,--.,,. ......... ~,,--.--. .... ...... .. _.... _. ... _.. -- ..... -- .. ---- ..... --_.". sklollllOŚL'. ..... ,,,....... _ , ....... .... ---. silne. slabe. pozytywne (konst ruk t yWlle). negatywne (biu ropatolog ie). .. .. _------". do. .. -. -----_ ...... _.... --., ....... ,,,. ,. '". ~,.,. ...... _.. _". ._"------------ ..... -'. ........... ............... " , ....... , .... .....,,--..... ......... ...... ". ... . .. .... Zakres stosow;lnia n:guf og ran iczaj '1cyc h . dowolnoSć zachowall I stopie!l biurok rat yzacj i. ..,.... __. ._-----''''~.,,.. "0--''' .... - .. _ - - - , - - - _ · _ . - _ .. ·_--_ .. · _ - - _ · __ .... -. zachowawcze (konserwatywne). lnnowacYJlll'. _. -----------~_. i nt rowt'rtycl.nc. ckst rawertycl.l1e. ---- .... ,', .... - .. -- ------------_ .. - -- .. --------- --_ ...... -- .... _.. - .. __ ..... Ukierunkowame przed s i9biorst wa na . x .. ,L przyszlość h'ldz prz'szlus'.. --._ ... -- .. ..... -- .. ----- ... --_ .. --_ .. _..... _...... sztywne (n iedostosowawcze). •. ., ,---_. kultur. elastyczne (dostllsowawcze). oddzialywania na organlzaCJ9. Relacje mit;dzy pract)wnikami. wyróżnionych. .. ............... .. ............... -- -- .. _........... _.... _---- .... -- ............... __ .......... ---. .............. , ........ biuH)kratyczne. pragmatyczllc (użyteczne). .. Wysh;powanie rozn IC w hierarchii wladz\'. • drobiazgowa selekcja na Slallowiska. egalitarne. ditarne. Wplyw etyki prott'stanck iej na rOl.woJ. zachodnie. wschodnie. •. ... przedsiębiorezosc i ..... ~. ... ~~. . . , . . . - - . - . . , . . . . . . . . -- ------ . . . . . . -- -. .... ,. Wykorzystywany. _.... --. .-------". .............. u. Otwanosć. .... _. .... _____ ... . _ - - _ .. ,. ____ o . . _. .... _. układ. ..... - ". .... --_ ....... -- ... -- ..... --_ ..... _--- -- .......................... --. czasu w. .......... " ...... ""--.,, .. ...... .... ". na arguIllcntacj9. u. .. ... .... ......... ............ .... -- ... ...... ...... ----. ..... _.... -- .. -- ......... -. .... .... ........ UM ..... ............. -. ...... -- ........ -- .. ---_ ..... --"". wysokiego kontekstu. .. .. --" . -- --_ .... _... __ ... _....... -... _-- .......... -- ------. miękkie. .. .. ____ 0 .. ------ .... --_. ....... --~. .. _... _-- ------_.- --_ .. -- .. _--_. -- -----._ ... --._ . -- .. " .... niskiego kontekstu. - .... ---- ...... ..... __ " " . . . .. u " ........... .......... " ...... , ... --" .... _.. twarde. Zródło: opracowanie własne,. Kierownicy dzialający w przedsiębiorstwach, w których panuje sztywna kultura organizacyjna, troszcz,! się glównie o siebie, wlasn'l grupę roboczą albo o wyrób (lub technologię) wi'lŻ'lCY się z tą grup;l. Znacznie wyżej cenią uporz'ldkowane procesy zarz'ldzania ograniczające ryzyko niż inicjatywy przywódcze. W konsekwencji zachowują się w sposób zaściankowy, biurokratyczny i politykierski, dlatego nie zmieniaj'l dostatecznie szybko strategii, aby się dostosować lub aby wykorzystać zmiany zac1lOdZilce w otoczeniu IStoner, Freeman, Gilbert 2001,s. 1941. Wedlug kolejnej typologii, ze względu na stopieli oddzialywania na organizację, istnieją silne i slabe kultury organizacyjne. Wymiarami decydującymi o sile danej kultury są: wyrazistość (jednoznaczność i czytelność wzorców, norm i symboli), stopieli upowszechnienia (akceptacja i przestrzeganie w praktyce wzorców kulturowych przez czlonków organizacji) i glębokość zakorzenienia (zakres przyswojenia przez czlonków organizacji jej wzorców i symboli oraz.

(5) WSlfP do typologii kultllf dlugotrwalość. ich stosowania). Zgodnie z tymi determinantami silna kultura organi zacyjna charakteryzujc się dużą wyral.i stości'l. upowszechnieniem i glębo kim za korzenien iem IRomanowska. Jarosi ńsk i 20()ł. s. 1241· Klasy fikacja kultur organizacyjnych. pochodz'lca z POCZ<ltku lat XO .• dzieli je na kultury pozytywne (konstruktywne) i kultury negatywne (hillrop"(%gie). Zgodnie z nią biuropat olog i ę wyznacza IZbieg icń-Maciąg 1999. s. 55 1: - chlód emocjonalny objawi"j'ICY się unikanicm pobzywa nia lub dzielenia s ię. z innymi swoimi uczuciami lub emocjami.. - depersonalizacja relacji polegają ca na tym. że pracownicy s tarają się nie wskazywać osób. o których wyrażają swojc opinie. licz,! bowiem. że ich rozmówcy sami domyślą się. o kim mowa. - subordynacja. czyli bierne oczekiwanie na pomoc innych (np . kierownictwa. bardziej kompetentnych wspólpracown ików) w rozwiązywaniu problemów organo z"cJ) . - konserwatyzm. którego przejawem jcst upór i brak elastyczności w nowych sytuacjach. - izolowanie się i wykonywanie tylko czy nności pozo stają cyc h w sferze od pow iedzialności poszczególnego pracownika oraz unikanie ingerowania poza obszar przydzielonych obowiązków. - antypatia prowadząca do traktowania wspólpracowników jako konkurentów. a nie sojuszników. Jeszcze inni autorzy. badając rodzaje kultur organizacyjnych przedsię biorstw. wyróżniają kultury introwertyczne i kultury ekstrawcrtyczne. Firma rep rezen tuj ąca kulturę introwertyczną koncentruje się na sprawach wewnę trznych i wewnętrznych zasobach. ma awersję do podejmowania ryzyka i przekonanie o samowystarczalności. W rezultacie może wykazywa ć niechęć do komunikowania się z otoczeniem. a przez to izolować się od zew nętrznych kontaktów i nie zwracaĆ uwagi na otoczenie rynkowe. W tak iej organizacj i nie zatrudnia się ludzi nowych . gdyż występuje wyhlcznie wewnętrzna rekrut"cja . Przedsiębiorstwo o kulturze ekstrawertyczncj jest otwarte na uczestnictwo w ()\oczeniu i jednocześnie sklonne do podejmowania ryzyka. a jego wzorce kulturowe są zazwyczaj pochodzenia zewnętrznego. Dlatego tei. pracownicy nic czuj'l się zintegrowani i nic odczuwają potrzeby glębszych więzi ze sobą i z firmą IZbiegień-Maciąg 1999. s. 56- 571 . W literaturze przedmiotu znależć moż na t a k że podzial kultur organiz,,cyjnych na kulturę zachowawczą (konserwat yw n ą) i kulturę inn owacyjną . Podstawowym dzialaniem przed siębiorstw" posiadającego z"c how"wczą kulturę organizacyjną jest ukierunkowanie na przeszlość. czego przejawem są portrety zalożycieli. tytulowanie. ceremonia ly. obrzędy. przywi'lz.anie do ladu i porządku. Formalne reguly i przepisy " I przestrzegane. dają poczucie pewności i bezpieczeństwa. a pracownicy maj" sillHI potrzebę stabilizacji. czyli s łabsze ambicje rozwoju. slabą motywację os i :l gn ię ć. Rozwój wywoluje zatem •. ••.

(6) Anna P;etrus;:.ka- Ortyl, Arkadius::. Powek;. silny opór, każda zmiana k(!jarzy się bowiem z pogorszeniem sytuacji, odbiera chęć i energię, Firma cechująca się innowacyjną kulturą organizacyjną ma łatwość przysto, sowywania się do nowych, burzliwych, ciągle zmiennych warunków otoczenia i dlatego chętnie podejmuje ryzyko, Największy nacisk kładzie zaś na przyszłość, Kulturze tej towarzyszy nastawienie na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych, ambitnych i niepokornych, a same wartości "I respektowane, jednak z czasem zastępuje się je nowymi. Stąd motywy działania "l bardziej racjonalne niż emocjonalne [Zbiegień-Maciąg 1999, s, 57-58], Zgodnie z następną typologią, istnieją biurokratyczne i pragmatyczne (użyteczne) kultury organizacyjne. Gdy przedsiębiorstwo przyjmuje reguły ograniczające dowolność zachowań i wszystko jest regulowane przepisami, to reprezentuje kulturę biurokratyczną. Wtedy to pracownicy domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą akceptować jakiejkolwiek swobody w wykonywaniu i sposobie realizacji powierzonych im zadań, ponieważ w takiej sytuacji czują się bezpiecznie. Dlatego też istnieje dążność do ujednolicenia procedur, wszyscy pracują i zachowują się tak samo, a łamanie przepisów jest konsekwentnie represjonowane. Jeżeli zaś w firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych zasad działania, pracownicy ich nic przestrzegają, a organizacja tego nie sankcjonuje, to jest to przedsiębiorstwo o pragmatycznej kulturze organizacyjnej. Ponadto w tej formie kultury stosuje się kryteria skuteczności działania i preferuje się wiedzę indywidualną i mądrość grupową [[Zbiegień-Maci'lg 1999, s. 59-60]. Rezultaty prowadzonych badań wskazują także na działalność przedsię biorstw o elitarnej i egalitarnej kulturze organizacyjnej. Cechą charakterystyczną organizacji posiadającej elitarną kulturę organizacyjną jest zatrudnianie wyłącznie absolwentów określonych, renomowanych uczelni, będących prymusami z dobrych rodzin lub z określonym statusem w biznesie. W konsekwencji w tego typu kulturach uzasadnione są zdecydowane różnice w hierarchii władzy i drobiazgowa selekcja na stanowiska. Sama kultura zaś jest rozpoznawalna po różnorodnej symbolice: ubiorze, wystroju wnętrz, odznakach, identyfikatorach, ceremoniach, rytuałach. W przeciwieństwie do elitarnej, kultura egalitarna oparta jest na zasadzie równości wszystkich między sobą. Dlatego nie spotyka się w takich firmach tytułowania i wszyscy pracownicy są ostrożni, aby nie sprawiać wrażenia służalczości, czołobitności. Władza zaś wydaje się zbędna [Zbiegień-Maciąg 1999, s. 60]. Przyczynkiem do powstania kolejnej klasyfikacji stała się weberowska hipoteza o wpływie etyki protestanckiej na rozwój przedsiębiorczości. Według niej, kultury organizacyjne można podzielić na zachodnią i wschodnią. W kulturze zachodniej, charakterystycznej dla protestanckich narodów europejskich i północnoamerykańskich, ceni następujące wartości: indywidualizm, szczerość,.

(7) · kit/tuf (lrgwli:.lIcyjnych przebojowość, wykształcenie, wydajność, punktualność, godność ludzką,. równouprawnienie kobiet, szacunek dla mlodych i pieniądze. Kultura ta nobilituje pierwszeństwo, czyli uznanie dla osób, które pierwsze decydują się na podjęcie dzia lań. Uznawana za pasywną i kontemplacyjną, kultura wschodnia wywodzi się od narodów Pólwyspu Indyjskiego i skupia się na takich wartośc iach. jak: autorytaryzm. macierzytistwo. okazywanie wdzięczności. skromność, pokój, poszanowanie środowiska, patriotyzm, karman (przekonanie, że czlowiek jest efektem nie tylko swych obecnych starati, ale i zaslug osiąganych w jego poprzednich wcieleniach), kolektywna odpowiedzialność, szacunek wohec starszych IMikulowski Pomorski 1999, s. 101 - 103]. Glówna zasada, na której oparty jest następny podział kultur organizacyjnych, dowodzi, że kultury żyj" w swoisty sposób dzięki czasowi. Można bowiem stwierd zić, że każda kultur;! wyposażona jest we wlasny uklad czasów, z którego korl.ysta . W konsekwencji spotykamy kultury wysokiego i niskiego kontekstu, czyli kultury żyjące w różnyc h kompozycjach czasu i różniące się sposobami, za pomocą których konkretyzuj" przedmiot porozumiewania się. Treści kultury wysokiego kontekstu zapisane se, w zwyczajach grupy, gdzie wyrażnie oddziela się swoich od obcych i ma się większe oczekiwania wobec osób należących do wlasnej grupy. W tej kulturze osoby na kierowniczych stanowiskach są odpow iedzialne za swoich podwładnych, a komunikowanie opiera się w dużym stopniu na intuicji . Przedstawiciele tej kultury są odpowiedz,;alni za swoich najbliższych, a ponadto występuje pojęcie "twarzy", czyli przestrzegania zasad postępowania przyjętych przez grupę. "Utrata twarzy" przez jednostkę jest więc równocześnie kompromitacj" grupy. W kulturze niskiego kontekstu treści są wyrażane indywidualnie, a jej przedstawiciele są indywiclualistami zdanymi tylko na siebie i za siebie odpowiedzialnymi. Komunikowanie w niskim kontekście jest wyrażane w słowach i jednoznacznych gestach I Mikulowski Pomorski ł999, s. ł04 - 1061 . Sposób podejmowania decyzji to czynnik podzialu charakterystyczny dla typologii identyfikującej kultury aktywne linearnie, multiaktywne i reaktywne. Osoby wychowane w kulturze aktywnej linearnie są introwertyczne, opanowane i malomówne. Koncentrują się w działaniu na jednym zadaniu i nie odstępują od niego, zanim go nie doprowadzą do poż'ldanego efektu. Osoby z kultury wicloaktywnej są ekstrawertyczne, rozmowne, dynamiczne. Dzielą swoją uwagę między kilka spraw naraz. Z kolei osoby z kultur reaktywnych,jako opanowani i milczący introwertycy, nic przejawiają inicjatywy, zanim nie wysłuchają propozycji z drugiej strony i nic wyrobią sobie poglqdu na dany temat I Mikulowski Pomorski 1999. s. 120- 1211 . Analizując najbardziej efektywne organizacje , coraz częściej w literaturze przedmiotu wskazuje się na przedsiębiorstwa o miękkiej (otwartej na argumen-.

(8) Anna Pieffll.\' z.ka -. , Arkadius: Potocki. tacje) kulturze organizacyj nej jako te. które posiadają największe atut y. Do cech takiej kultury zaliczyć moi.na [Steinmann. Kamiński 2001. s. II]: - możliwość popełniania blędów - blędy nic są traktowane jako straty. lecz szansa uczenia się czy zmiany i dlatego nie wiążą się z karą. Jest to szczególnie istotne w warunkach dynamicznego otoczenia. gdzie przed podję c iem dzialań trudno jest ocenić ich sens. - nonkonformizm i indywidualizm - wynalazcy, wizjonerzy, geniusze uznawani s ą za zawodowe subkultury i wciągnięci w funkcjonowanie przedsię biorstwa. aby można by lo spojrzeć na problemy z innej perspektywy i znaleźć dzi ęk i temu lepsze ich rozwiązanie. - przejrzystość komunikacji - formy komunikowania się mają charakter swobodny. otwarty i bezpo ś redni dla każdego czlonka organizacji, różnice w statu sie bądź w hierarchii nic mogą hamowa ć przeplywu informacji. - instytucjonalizacja procesów samoorganizacji - elastyczność i brak tradycyjnych mechanizmów sterowania i kontroli wią żą się z nową rolą przelożonego. którego dzialanie ogranicza się do dawania impulsów zaklócających n iew laściwie funkcjonujące procesy samoorganizacji, - ukierunkowanie na argumentację - kierownictwo nie ma monopolu na okre ślanie jednego systemu wartości ohowiązujących w przedsiębiorstwie, lecz sprzyja ich wielośc i, a wlasne postępowanie i zalożenia poddaje dyskusji, w celu znalezienia rozsądnego kierunku dzialań przez wymianę i weryfikację argumentów.. 3. Zaawansowane typologie kultur organlzacylnych Najciekawsze i zarazem najbardziej cenione Iypologie kultur organizacyjnych to takie, które wyróżniaj" więcej niż dwa rodzaje kultur przed siębiorstw. Są one wynikiem rozwa żań polegających na określeniu i badaniu wymiarów decydujących o postaci kultury organizacyjnej firmy (tabela 2). Pierwsza taka propozycja podzialu kultur pochodzi z lat 70. i jest autorstwa R. Harrisona i C. Handy 'ego. Autorzy ci, korzystając z terminów: wladza, rola, zadania i ludzie identyfikują cztery rodzaje organizacji tworzących specyficzne kultury organizacyjne: organizacje o orientacji na władzę, organizacje o orientacji na rolę, organizacje o orientacji na zadania, organizacje o orientacji na ludzi. Organizacja o orientacj i na wladzę (o kulturze wladzy, symbol graficzny - sieć pajęcza) zaciekle broni swojego terytorium i jest twardym konkurentem. dlatego slabsze organizacje traktuje jako latwy lup. Operuje ścislą wewnętrzną kontrolą w strukturze hierarchicznej, ale silne jednostki mogą osiągną ć w niej sukces. Jednakże nie gwarantuje poczucia bezpieczeństwa przeciętnym pracownikom, gdyż może tracić za dużo swoich zasobów i energii na nadzór zatrudnionych..

(9) Tabela 2. Zaawan ~ ow;.\nc podzialy ku ltu r organi /.<lcyjnych Kryterium. 'Ii' py zilknl yfiknw:.tnyc h ku ltu r. Sposób podejmowania decyzj i. -._ ... _--_.. - --._._---_._- -----,-.a nllC.. -,. Wlad/.a, rola , l 'l(J:ln;a . I ludz ie. __ . . . . _ _ _ _ _ , _ _ ' _0 _ _ -. ,, _ _ _ .. _. Ryzyko podej muwanych działan, szybko.S<:: informacji zwrotnej z rynku .. .. .......... ............. • """",'- ' ".. -- ... " ". " . ,, _.. ".".". mulI ia ki y WilI..'. akly wl1c line --. ,_ . .. _.. () or icIH.u:ji wladzt;. ~---. nic (lwllllnl indywiduali slÓw). tlcterminucja w dzi.daniu, zakres sprawowania konInIIi , nnwaga Innowa cyjno ść ,. .. .... .. ' _____ -. Innowacyjne. - ____ , ______ , --'.0" •• 0 •. - -. ro!~. _________ -. ----- _ _ -.0 ••• _. .. ch leba. ig rzysk" (kultura hazarJzislów) I. . . . . . . . . . 0 _ _ _ ·_00 . . ____ _. iI.'HJ:m i:1 ,. ". . n o .. _ _ _ _ • _____ .... " proccslI" (kultura ruI yniar zy) ,. kontroli. -. ----_._._--_._... ---- ._--(lor je lllacj i na o orientacji na. _. . _. o ori('· lllucji lIa. n :ł. -_ .-,- - -,------. "w szy~ lk{) albo . ,.. "",,".". -. reakt ywne. "" """. tl zial:ln ia. .... huJ zi. .-_._--- --- ----- - ---- ---- .--.--. ,.ana lilyo.na przc(\s it;wzi~ć" (kultura zrównowai.ona ) harmonii. Źród ło: opracowanie wła s ne.. Przcciwicńslwcm. organi zacji o oricnIacj i na w lad zę jesl organizacja o orientacj i na rolę (o kullUrlc roli, symbol graficzny - świ'! l y nia grecka) , cec huje ją bowiem: porozumienie, reguly, lega ln ość, ok re ś l one procedury i odpow ied zia ln ość . Ponadto w takich firmach prawa i przywileje są jasno okre ś lone , a same przedsiębiorstwa zm ieniają s ię stosunkowo wol no, Mia,,! efektywnośc i organ izacji o orientacji zadan iowej (o ku lturze zadaniowej, symbol gr<tficzny - sieć) jest osiągnięcie określonego zadania lub celu , Pracownicy oceniani są pod kątem posiadanej wiedzy i kompetencji. Jed nocześnie nie mogą zatrzymywać się w swoim rozwoju, w przeciwnym ra zie są zwalniani lub przenoszeni na inne stanowiska, W organi zacjach o orientacji personalnej (o kulturze osobowej , symbol graficzny -- grono) nie dopuszcza się do rywalizacji między pracownikami, Przeciwnie, oczekuje się, że będą oni ze sob;1 ściśle wspó l pracować. a także równomiernie dzielić się odpowiedzialności,! i nagrodami, co ma sprzyjać dobrym komaktom międzyludzkim w firmie IZbiegieli -Maci 'lg 1999, $ , 63- 65]. T Ocal i A. Kennedy. wykorzyslUj,!C dwa wymiary: ryzyko podejmowanych d zia lań i szybkość informacj i zwrolnej z rynku. przedstawili koncepcję , zgodnie z kló,,! firmy p()siadaj~ na slępuj,! CC kultury: "wszystko albo nic" (k ultura indyw idual istów), "chleba i igrzysk" (kultura hazardzistów), procesu (kultura rutyniarzy), analitycz",! kulturę przedsięwzięć (ku ltura zrównoważo na ) , Kultura "wszySlko albo nic" to świat indywidua li stów. gdzie dynamiczne działanie i nie konwencjonalne pomysly "! wysoko cenione, dlatego język firmy jest pełen neologizmów, Sukces jest głównym celem dziala nia i w związku z tym równie spektakularnie świętuje się sukcesy, jak obnaża porażki. Miarą pracownika je SI zatem nie pochodzenie. wykształc e nie czy pleć, ale sukces i to z nim wlaśnie wiążą si ę poważanie, dochody, wladza ..

(10) AI1I1(/ PiN rus:.ka -(Jrry!, ArkadiI/s:, Potocki. W organizacjach o kulturze "chleba i igrzysk" dewizą jest orientacja na zewnątrz, ponieważ to właśnie tam tkwią największe moż.\iwości. W konsekwencji kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujqce zachowanie oraz nieskomplikowaną pracę w zespole, a szczegółn'l zalet'ljest aktywność. Kto jest bowiem spokojny, zapewne nic nie robi. Język firmy jest zwięzły i bogaty w zagadkowe skróty. Ponadto urządza się często uroczystości, przyznawane są odznaczenia i nagrody. Firma reprezentująca analityczlHj kulturę przedsięwzięć jest w największym stopniu skoncentrowana na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie traktuje jako zagrożenie i próbuje nad nim zapanować, wykorzystując szczegółowe analizy i długookresowe planowanie. Dlatego ufa naukowo-technicznej racjonałności, a zwoływanie narad jest kultywowaną tradycją. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko ma być dobrze i starannie przemyśłane. Dynamiczne działanie nie jest pożądane, a ideałem jest raczej stateczna i dojrzała osobowość. Ponadto język i formy obejścia są bardzo uprzejme, a okazywanie emocji bardzo. naganne, Dła przedsiębiorstwa posiadającego kulturę. procesu cel. ogółny. odgrywa podrzędną rołę, ponieważ wszystkie działania koncentrują się na procesie. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadali stoi na czele wartości, a najdrobniejszy nawet zabieg jcst skrupulatnie rejestrowany. Panujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. Wzorem pracownika jest człowiek pracujący bezbłędnie, bez względu na okoliczności. Kontakty międzyłudzkie wyznacza więc porządek hierarchiczny. Język jest poprawny i drobiazgowy, a emocje odczuwane jako zakłócenie [Steinmann, Schreyiigg 1998, s. 448-449], [Masłyk - Musiał 1997 [. Jedne z najbardziej klarownych typów kultur organizacji prezentuje modeł 1. Petersa, który wskazuje: kułturę innowacyjną, kulturę kontrołi, kulturę działania i kulturę harmonii. Autor stworzył go na podstawie anałizy czynników składających się na współczesIHj kulturę organizacji, które warunkuj'!, - innowację, kreatywność, zmianę i wprowadzanie nowości, - działanie, osiągnięcia, energię i wysiłki, - kontrołę, konsolidację, ochronę i konserwatyzm, - harmonię, rozwagę, porozumienie i zabezpieczenie. Pracownicy przedsiębiorstwa o kulturze innowacyjnej czują się bardziej związani z firmą i zdolni do podejmowania dużego ryzyka oraz pracy w zwię kszonym wymiarze. W takim przedsiębiorstwie nie obowiązuje ściśle okreśłona hierarchia i w ramach wewnętrznej polityki nie odgrywają roli formałne instrukcje organizujące pracę ani ł(lrInalne sposoby jej oceny. Dominuj;j więe kontakty nieł(lrmałne. Postępowanie firmy posiadaj'lcej kulturę działaniajest oparte na założeniu, że tyłko silny i ekspansywny przedsiębiorca przetrwa na rynku. Dlatego miłe widziana jest inicjatywa, jednak błędy są surowo karane. Nagradza się i pro-.

(11) .. kullllf. muje tych, których osi~gnięcia '" zgodne z ogólnymi celami organizacji. Silę tej kultury stanowią: prężn ość i energia, zdolność do dostosowywania się do wymagań rynkowych oraz handlowe ambicje. Przedsiębiorstwo. w którym istnieje kultura oparta na kontroli, jest wysoce. zbiurokratyzowane. Pracownicy mogq czuć. się talll. bezpiecznie. lecz. są. ograni-. czeni. Struktury firmy s~ zhierarchizowane, stosowana jest skrupulatna rejestracja godzin pracy, a najbardziej cenieni s~ lojalni pracownicy. Komunikacja wewn:,trz organizacji jest bardzo formalna, oparta glównie na pisemnej lub notatkowej formie przekazu. Podstawą organizacji o kulturze harmonijnej jest zalożenie, że ludzie są najważniejsi. W zwi:,zku z tym większość przedsięwzięć jest podejmowana zespolowo, zwyczajem jest prezentowanie osi',gnięć i otrzymywanie nagród na forum grupy. Na dzialanie firmy najbardziej wplywają wartości kulturowe, ponieważ na ich podstawie ksztaltowane S" obszary strategicznych decyzji. Ponadto pożądanymi cechami pracowników " l dyspozycyjność i lojalność. Komunikacja wewnętrznli w firmie jest otwlirta. ji.i\vna. organizowane są liczne zebrania i spotkania pracownicze oraz występuje regularny system ocen [Zbiegień-Maci'Jg 1999, s. 72- 75).. 4. Wielowymiarowe modele kultur organlzacYlnych Najbardziej znaną typologi" kultur organizacyjnych jest typologia zaproponowana przez G. Hofstede . Autor ten rozważa poszczególne typy kultur organizacyjnych opieraj'lc się na czterech takich wymiarach,jak: - dystans wladzy, czyli zakres oczekiwań i akceptacji dla nicrównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wplywowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji, - kolektywizm i indywidualizm, rozumiane jako skala podporządkowania interesów jednostkowych grupowym i stopień ich akceptacji, - kobiecość i męskość, dotycząca podstawowych wartości decydujących o sposobie dzialania czlonków instytucji lub organizacji, tzn. wartości męskich - zarobki, uznanie, awans, wyzwanie oraz wartości kobiecych - relacje z przeło żonym, wspólpraca, miejsce zamieszkania, gwarancja zatrudnienia, - unikanie niepewności, definiowane poprzez zakres, w jakim ludzie czuj') się zagrożeni w sytuacjach nieokreślonych, braku zasad czy instytucji, które moglyby chronić przed niepewnośc i". G. Hofstede traktuje wymiar jako pewien aspekt kultury, dający się zmierzyć i pozwalający określić pozycję danej kultury wobec innych kultur I Hofstede 2000, S. 51 i nas!.). Zidentyfikowane przez tego badacza wymiary daly podstawę wyodrębnienia czterech typów kultur organizacyjnych..

(12) AllIla P iet rus;:.ka - Ortyl, ArkadilIs;:, Porod i. Typ A: Kultura. w której dominuje nastawienie na stabilizację i bezpieczelistwo, a przestrzeganie formalnych reguł i procedur postrzegane jest jako podstawowy wymóg. Cechujc się dużym dystansem władzy. silnym unikaniem niepewności. Charakteryzuje męskie, "autorytarne" i indywidualne organizacje o sztywnej strukturze oraz rygorystycznych proccdurach. które "lukierunkowane na kontrolę swoich członków. Typ B: Kultura o dominuj'lcym nastawieniu na strukturę i rutynowe procedury. a także kalkulowane zaangażowanie w realizację wspólnych celów. Jest kolektywna. kobieca i ma umiarkowanie duży dystans władzy. Ponadto silnie unika niepewności. Typ C: Męska i indywidualna kultura ukierunkowana na wspieranie zaaJlgażowania, twórczego podejścia dl) problemów, o umiarkowanym stopniu unikania niepewności i stosunkowo małym dystansie władzy. Charakteryzuje organizacje. w których jednostki i grupy rywalizuj,! między sob,!. Typ D: Kolektywna i kobieca kultura wyróżniaj'lca się nastawieniem przede wszystkim na realizację celów. zwykle posiadaj,!ca .. płYl1lu( strukturę. która budowana jest na bazie procesów i stylu kierowania ukierunkowanych na przywództwo i zaangażowanie. Dlatego też posiada mały dystans władzy i słaby stopie li unikania niepewności IKrupiliska. Stobińska 19971. W toku prowadzonych badali. do swych podstawowych wymiarów G. Hofstede dodał kolejny - zorientowanie na ccle bliższe i dalsze. Twierdzi on bowiem, że pewne organizacje mogLł być nastawione także na czas osiągania celów. Organizacje zorientowane na bliskie cele cechują: szacunek do tradycji, przestrzeganie zobowi,!zaJi społecznych bez względu na koszt, nacisk społeczny na postępowanie naśladuj,!ce wzorce zachowali - nawet jeśli dotyczy życia ponad stan. drobne oszczędności. brak pieniędzy na inwestowanie, oczekiwanie szybkich rezultatów, dbałość o zachowanie twarzy, przywi'lzywanie wagi do posiadanych racji. Organizacje zorientowane na cele odległe charakteryzują: dostosowywanie tradycji do współczesnych warunków. przestrzeganie zobowiązali społecznych w granicach rozs'ldku, oszczędność, nawet sk,!pstwo, gromadzenie dużych oszczędności i przeznaczanie pieniędzy na inwestycje, oczekiwanie powolnych rezultatów. a także gotowość do uległości, gdy trzeba osi'lgnąć ccl, oraz respektowanie wartości moralnych [Mikułowski Pomorski 1999, s. 1191. Bardziej rozwinięte typologie modeli kultury organizacyjnej powstały w wyniku badań H.1. Ansoffa i C. Sikorskiego. H.1. Ansof'f. rozpatruj'lc znaczenie kultury organizacyjnej przy opracowaniu i realizacji strategii przedsiębiorstwa. określa j'l jako charakterystyczne dla konkretnej firmy "aspiracje osi'lgania określonych rezultatów, jak i określonych sposobów działania" IAnsoff 1985. s. 1581. Działania strategiczne polegają na wartościowaniu, przejawiaj'lcym się tym, że zarówno jednostki, jak i organizacja jako całość preferuj'l pewne typy zachowali. Ten preferowany sposób zachowali.

(13) ... ku/tur orgal1i::.ac '. do. organizacyjnych odpowiada określonemu typowi ciągu strategicznego i typowi kultury organizacyjnej. H.1. Ansoff za podstawę swojej typologii przyjmuje dwie orientacje zachowall organizacyjnych. tj, przedsiębiorczą i marketingowrI· Orientacja przedsiębiorcza preferuje w organizacji tradycyjny ci'lg dzialał] "produkt - rynek - technologia" [Ansoff 1985. s. 94], a orientacja marketingowa charakteryzuje się agresywnością dzialań dotycqcych zarówno otoczenia. jak i wnętrza organizacji. które są zdecydowanie podporządkowane tej funkcji przedsiębiorstwa. Jest ona czynnikiem dominuj'leym. narzucaj'lcym zachowania organizacyjne. a zatem i kreującym typ kultury organizacyjnej. 1-1.1. Ansoff wyróżnia pięć typów kultury organizacyjnej: stabilny, reaktywny, antycypacyjny, ekspoloraeyjny, kreatywny. Wszystkie wymienione modełe kultury charakteryzowane są za pomocą tak ich atrybutów, jak:. - orientacja czasowa. - obszar wyboru alternatyw. - obszar koncentracji uwagi (do wewnątrz -- na zewnątrz). -- sklonność do zmian (czynniki wyzwalaj'lce zmiany).. - akceptowany stopiell. nieciągłości.. -- sklonność do ryzyka. Jako dodatkow'l cechę charakterystyczną dla poszczególnych modeli kultury organizacyjnej H.1. Ansoff wyróżnia odpowiedni slogan określający istotę modełu. Orientacja czasowa to inaczej mówiąc czas, w jakim zarówno osoby zajmujące stanowiska kierownicze, jak i zespoly pracowników reagują na zmiany zachodzące na zewnątrz i wewnątrz organizacji. Występują tu dwie skrajności -- natychmiastowe reagowanie na zmiany lub wysoce opóźniona reakcja. Dodać także należy, że obszar czasowy dotyczy także przewidywanych skutków zamierzonych zmian organizacyjnych. Obszar wyboru alternatyw zawiera się według H.1. Ansoffa między dotychczasowymi wariantami fl)Związał] organizacyjnych, przez ich wykorzystanie w następnych, przez korektę wynikając,! z dotychczasowych korzystnych doświadczeń, przez przewidywanie nowych możliwości (możliwości dostrzegane w dalszej perspektywie czasu), a kOl]czy się możliwościami wynikającymi z kreatywnego działania pracowników. którzy mogą dostarczyć organizacji wicie możliwych rozwi,!zań, dotyczących zarówno bieżącej, jak i przyszłej działalności.. Obszar koncentracji uwagi dla poszczególnych modeli kultury organizacyjnej zawiera się w trzech zasadniczych możliwościach, tj. koncentrowaniu się na sprawach zewnętrznych, wewnętrznych i otoczeniu, preferowaniu działał]. nakierowanych na otoczenie organizacji. Skłonność walającą. do zmian mol.e być powodowana kryzysem organizacji. niezadoefektywnością, przewidywanym i skalkulowanym spadkiem obecnej.

(14) Anna Pietrllsz.ka-Ortrl, Arkculius: Potocki efektywności,. aby uzyskać lepsze wyniki w przyszłości, stałym poszukiwaniem twórczych, nowatorskich zmian. Akceptowany stopieJr nieciągłości zmian zawiera się w obszarze, począwszy od działań polegających na przeciwdziałaniu wszelkim zmianom, a więc na zachowaniu slarus quo, dopuszczeniu niewielkich zmian, przez akceptowanie zmian cząstkowych, preferowanie ciągłych zmian w organizacji do akceptowania wszelkich, ale nowatorskich zmian. Skłonność do ryzyka moźe występować w postaci podejmowania działań, które nie wymagają ryzyka (lub niepodejmowania, zaniechania działań), podejmowania dzia!;"i z minimalnym ryzykiem (przyjmuje się, że nalei.y podejmować ryzykowne przedsięwzięcia, ale ustala się pewien dopuszczalny stopień ryzyka), wprowadzania mechanizmu analitycznego, pozwalaj'lcego na ocenę relacji ryzyko - przewidywane korzyści, preferowania dzialali ryzykownych, bez nakładania barier, pozostawi'U'lC ocenę stopnia ryzyka pomysło dawcom i wykonawcom. Stabilna kultura organizacyjna charakteryzuje się opóżnioml reakcją na zmiany, usprawnienia, poleganiem na korzystaniu z przeszłości firmy, a więc na stosowaniu już wypróbowanych metod działania. Zmiany są wymuszane nic przez potrzeby, lecz przez kryzys. Działania nakierowane są przede wszystkim na wnętrze organizacji, a głównym ich celem jest zachowanie slatus quo, co pociąga za sobą unikanie ryzyka. Slogan, który jest odpowiedni do tego modelu, brzmi: "nie przeciągaj struny". Organizacje o reaktywnym typie kultury są nastawione na teraźniejszość, przy wyborze alternatyw działania opierają się głównie na sumie dotychczasowych doświadczeń, są skoncentrowane na wewnętrznych sprawach instytucji, a czynnikiem powodującym zmiany organizacyjne jest niezadowalająca efektywność organizacji. Jednak zakres zmian jest niewielki i polega na pewnych korektach istniejącego stanu, gdy ryzyko niepowodzenia jest minimalne. Idea tego modelu sprowadza się do sloganu: "trzymaj rękę na pulsie". Antycypacyjna kultura organizacyjna jest charakterystyczna dla instytucji, które są nastawione w działaniach na bliską przyszłość, przewiduj'l swoje możliwości, które dotyczą zarówno wnętrza firmy, jak i jej otoczenia. Istotne jest także, że w takich organizacjach dopuszczalny jest pewien przewidywany przejściowy spadek efektywności, aby wyeliminować go w dalszym czasie. Zmiany organizacyjne nic są kompleksowe i mogą być dokonane przy określonym niskim poziomic ryzyka. Stosowny slogan dla tego klimatu organizacyjnego to: "planuj". Organizacje o kulturze eksploracyjnej są nastawione w swych przedsię wzięciach na nicokreśloną przyszłość, staraj'l się wykorzystywać swoje możliwości, nastawione są głównie na otoczenie, stale poszukuj,! zmian, akceptowany jest proces ciągłych zmian, byle tylko bilans ryzyko - przewidywane korzyści był dodatni. Ta tendencja do ciągłych zmian, oddziaływanie na.

(15) . do. , kllltur .. otoczenie powoduje. .. .. ciosem.. że. odpowiedni dla takich organizacji jest slogan:. "idź. za. Kultura kreatywna jest charakterystyczna dla organizacji stale nastawionych na wdrażanie zmian nowatorskich i perspektywicznych. Wykorzystuje się kreatywność pracowników. zdecydowana większość zmian nastawiona jest na otoczenie. W takich przedsiębiorstwach istnieje tendencja do stałego poszukiwania nowatorskich pomysłów i tylko takie mają szansę na akceptację. przy czym poziom ryzyka nic jest ograniczony. Idea przewodnia tej kultury zawarta jest w sloganie: .. stwórz przyszłość". Jak stwierdza H.I. Ansoff. kulturę stabilną i reaktyw"'l "wydaje się cechować awersja do ryzyka. koncentracja uwagi na wydarzeniach zachod"lcych w samej organizacji oraz występowanie oporu wobec zmian. Kultury na drugim kOlieu skali - eksploracyjna i kreatywna - S'l otwarte na nowe informacje i wpływy. poszukuj'l i wprowadzają zmiany. Pośredni typ - kulturę antycypacyjną. charakterystyczną dla wielu dzisiejszych przedsiębiorstw - cechuje sklonność do zmian. dopóki działania strategiczne odbywaj'l się na znajomym "terytorium" [Ansoff ł985. s. 1591. Podstaw'l opracowanej przez C. Sikorskiego typologii modeli kultury organizacyjnej jest jego rozumienie tego pojęcia. "Kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór norm i wartości stanowiących ideologiczną podstawę określonych rozwiązali organizacyjnych. Spośród norm i wartości kulturowych członków instytucji interesuj'lnas zatem tylko te. które mają znaczenie dla sprawnego jej funkcjonowania w ramach danego modelu organizacyjnego. Te same wzorce kulturowe mogą być zatem oceniane pozytywnie z punktu widzenia przyjętych rozwiązali organizacyjnych lub negatywnie. jeśli rozwiązania te ulegną zmianie. Można więc mówić o rÓŻnym stopniu zgodności między kulturą organizacyjną członków danej instytucji a organizacją, która w tej firmie obowiązuje. Brak tej zgodności powoduje obniżenie sprawności funkcjonowania instytucji. Decydują o tym postawy pracowników, mających inną hierarchię ważności spraw i celów aniżeli ta. która wynika z przyjętego modelu organizacyjnego" [Sikorski 1988. s.12[. Głównym tematem rozważań u C. Sikorskiego jest odpowiednie zachowanie pracownika. będ'lce reakcją na pewne preferowane wartości w organizacji. sposób zbieżności z wartościami indywidualnymi i możliwościami udziału w procesach organizacyjnych firmy. Typologia C. Sikorskiego oparta jest na uwzględnieniu trzech zasadniczych aspektów organizacji: - strategii instytucji. - jej struktury organizacyjnej. - sposobu realizacji zadali. Te trzy aspekty pozwalają na określenie najbardziej istotnych cech organi.. . zacJI. tj.:.

(16) Anna. Pierrlłs:ktl-Orty/,. ArkadiI/s: Potocki. - stosunku przedsiębiorstwa do otoczenia, sposobu reagowania na zachodzące w nim zmiany, - statycznej struktury organizacji określanej takimi czynnikami, jak rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, podział pracy, _. sposobu funkcjonowania organizacji w zakresie osi'!gania jej celów. Pierwszy czynnik określany jest odpowiednim zachowaniem uczestników organizacji, zgodnym z określonymi wartościami. Odpowiedzią na określoną strategię firmy jest także sposób zachowania się organizacyjnego pracowników, wyrażający się głównie ich otwartością na działania do wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Te działania przejawiają się zarówno określonymi decyzjami, jak i sposobem ich realizacji. Tak przyjęta konstrukcja metodologiczna spowodowała, że w tym aspekcie C. Sikorski wyróżnia cztery modele kultury. Jednym z nich jest model produkcyjny, który charakteryzuje się nastawieniem bardziej do wewnątrz niż na zewnątrz. Decyzje podejmowane są na podstawie określenia dotychczasowego funkcjonowania instytucji, a strategia podporządkowana jest wykorzystaniu dotychczasowej bazy wytwórczej. Ona też jest w centrum zainteresowania kierownictwa, które stara się, aby procesy wytwórcze były stabilne i niczym nie zakłócane. Stąd nazwa tego modelu. Przeciwieństwem modelu produkcyjnego jest model rynkowy. Charakteryzuje go nastawienie na otoczenie. Instytucja stara się szybko adaptować do wymagali rynku,jednak dostosowanie polega głównie na zmianach wewnętrznych, a nie na dynamicznym oddziaływaniu na otoczenie. Skutkiem takiej kultury organizacyjnej jest ciągła zmiana asortymentu produkowanych dóbr i świadczonych usług. Model charakteryzujący się fuzją wysokiego stopnia spoistości organizacyjnej wewnętrznej i prognostycznego sposobu podejmowania decyzji C. Sikorski określa mianem technokratycznego. Objawia się to zamknięciem do wewnątrz Uak w modelu produkcyjnym), ale cenione jest w organizacji inicjowanie nowych, pomysłowych metod działalności. Stąd, nie uwzględniając potrzeb otoczenia, wprowadza się nowe wyroby, udoskonala dotychczas wytwarzane, prowadzi się eksperymenty techniczne i organizacyjne. Nie zwraca się uwagi na reakcję otoczenia (jak kształtuje się popyt) i koszty tych przedsięwzięć. "W opozycji do modelu technokratycznego pozostaje model biurokratyczny" [Sikorski 1988, s. 13J. Cechuje go wysoki stopień spoistości organizacyjnej firmy z otoczeniem oraz diagnostycznymi metodami podejmowania decyzji. Ten model jest charakterystyczny dla organizacji zachowawczych, w których dominuje formalizacja; poszanowanie hierarchii organizacyjnej przeważa nad upodmiotowieniem pracowników. Tym modelom kultury organizacyjnej odpowiadają odpowiednie sposoby zachowań organizacyjnych, które C. Sikorski nazywa orientacjami. I tak poszczególnym modelom towarzyszą odpowiednio następujące orientacje:.

(17) -. model produkcyjny - orientacja defensywna. model technokratyczny - orientacja na niezależność. model rynkowy - orientacja ofensywna, model biurokratyczny - orientacja na d()minacj~ . Z punktu widzenia drugiej przeslanki. tj. struktury organizacyjnej i jej wpływu na z~lchowania organizacyjne czlonków organizacji. C. Sikorski wymienia takie modeł e kultury organizacyjnej. jak: mechanistyczny. organiczny, kooperacyjny, autarkiczny 11988, s. 14- 151. Tu zasadniczymi skrajn ymi cechami klasyfikacji "I takie pary, jak: - wszechstronność - specjalizacja (podzial pracy). - centralizacja ·- decentralizacja (uprawnienia do podejmowania decyzji). Wla ś nie skrzyżowanie tych czterech cech na odpowiedniej skali wytwarza odpowiednie modele kultury. Model mechanistyczny dlilrakteryzuje się pol~czeniem centralizacji ze specjalizacją, stabilnością zarówno w zakresie ustalania celów instytucji. jak i struktur y organi zacyjnej . W przedsiębiorstwach u tym typie kultury organizacyjnej zaklada się niezmiennosc warunków zewnętrznyc h lub posiada się w jakimś zakresie istolm) przewagę nad otoczeniem. Kultura organiczna jest skutkiem poł<lczenia decentralizacji i wszechstronności . W organizacjach () tej kulturze kladzie s ię nacisk na wykorzystanie możliwo ści pracowników. Organizacje takie charakteryzują się zwykle splaszczon,! struktur~ organizacyjn'l, uwzgl9dnieniem oczekiwali otoczenia poprzez zmian~ asortymentu produkowanych dóbr. W organizacjach. w których centralizacji odpowiada wszechstronność, charakteryzują się autarkicznym madeJem kultury. W takich przedsiębiorstwach działania nastawione S<I głównie do wn~trza organizacji, ogranicza się kontakty z otoczeniem , a także stara się stabilizować asortyment świadczonych usług lub produkowanych dóbr. Struktura organizacyjna nic jest traktowana jako coś niczmiennego i jest cZ9sto modyfikowana. Kooperacyjny model kultury organizacyjnej wykazuje cechy decentralizacji i specjali zacji . W instytucjach o tej kulturze szczególnie cenione "I więzi wspólpracy, samokoordynacja dzialań jednostek i komórek organizacyjnych. Korzyści wynikaj~cc ze specjalizacji Iqczy się z korzyściami wynikaj'lcymi z zaanga żowania pracowników. W takich firmach cz~sto pozytywnym efektem organizacyjnym jest wytworzenie się w ś ród pracowników poczucia wspólnoty. Trz.ecim kryterium klasyfikacji jest sposób funkcjonowania organizacli. który opisany jest dwoma następuj,!cymi przeciwstawnymi parami przesIanek: - niska formalizacja - wysoka formalizacja. - partycypacyjny stył kierowania - autorytarny styl kierowania (cecha sposobu realizacji zadań). Fuzja niskiego stopnia formalizacji i autorytarnego stylu kierowania prowadzi do wytworzenia się mencdi.erskicj kultur y organizacyjnej . Jest ona cha rak-.

(18) AnlUl PiNnu: ka-. terystyczna dla tych organizacji, w któryc h zasadniczy ci~żar reali zacj i zadań instytucji spoczywa na barkach kadry kierown iczej. W taki ch instytucjach kierownicy zlecają w sposób detaliczny realizacj~ zadań swym podwladnym, ingerują w ich przebieg , często zmieniaj;, swoje pierwotne decyzje . Pracownicy są biernymi wykonawcami, wn;cz instrumentem w ręku przełoi.onego. W wyniku polączenia wysokiej formalizacji i partycypacyjncj!,o stylu kierowania powstaje model samorz;,dowy, który jest przec iwstawny w stosunku do modelu menedżerskiego. W kulturze samorz"dowcj pracownicy mają dostęp do informacji, ale wysoki stopieli formalizacji ogranicza ich wplyw na funkcjonowanie instytucji. Działania pracowników S4 zatem ograniczane różnego rodzaju regulaminami, instrukcjami oraz procedurami kolegialnego podejmowania decyzji . C. Sikorski uważa , że polączenie autorytarnego stylu kierowania z wysokim stopniem sformalizowania dzialali w instytucji prowadzi do deterministycznej kultury organizacyjnej. Idea tego modelu sprowadza s ię do tego, że realizacja dzialań oparta jest na przekonaniu, ż.e można szczegółowo zaplanować przebieg różnyc h procesów organ izacyjnych, moi.na go ująć w odpowiednie ramy (sformalizować), a kierowanie sprowadza się do kontrolowania przebiegu dzialali i eliminowania odc hyłcli w stosunku do sliJrlmtłizowanego planu. W takim modelu zaklada si~ deterministyczne następ stwo: jest określona przyczyna - jest także określony skutek. Modelem przeciwstawnym w stosunku do deterministycznego jest probabilistyczny typ kultury organizacyjnej. Charakteryzuje go niski stopień formalizacji i partycypacyjny styl kierowania. Pracownicy mają wtedy dużą swobodę zarówno w doborze zadali, jak i sposobie ich realizacji. Umożliwia im to niski stopień forma I izacj i. Wielowymiarowe modele kultur organizacyjnych zawarto w tabeli 3. Tych kilka przykladowo wymienionych koncepcji kultury organizacyjnej, jej poziomów i typologii wskawje , że może ona być ważnym instrumentem za rzą dzania, niezbęd nym do osiągania sukcesów instytucji. Jednak zasadniczym problemem jest to, w jaki sposób rozpoznać poż.ądany typ ( modeł) kultury organizacyjnej i adaptować go do preferowanego w organizacji modelu zarządzania . Aby tego dokonać, należy wykonać następujące dzialania : - opracować diagnoz~ istniejącej kultury organizacyjnej na tle funkcjonowa. . .. ma IIIstytuCJI, - nakreślić pożądany typ kultury org,mizacyjnej dla przedsiębiorstwa, - u stalić , jak ie zmiany organizacyjne "I niezbędne, aby wdrożyć "wzorcowy" model kultury organizacyjnej, - rozpoznać funkcjonowanie takiego modelu w innych instytucjach i ocenić, czy może on być "przeniesiony" do organizacji, - ustalić metody adaptacji "obcej" i krcow'lI1ia elementów wlasnej kultury (obok benchmarkingu jedną z niezwykle efektywnych metod pozyskiwania.

(19) kultur. i adaptacji. pożądanego. moż.e być. modelu kultury organizacyjnej. alians strate-. giczny), - wprowadzać pożądane zmiany w kulturze organizacyjnej w instytucji, - dokonywać okresowych ocen "jakości" własnej kultury organizacyjncj na tle rynkowej pozycji przedsiębiorstwa. Tabela 3. Wielowymiarowe modele kultur organizacyjnych Autor. Wymiary. ,. C Hofstede dystans. Wskazane modele kultur. kolektywizll1 I indywidualizm, kobiecość . I J11~skość , unikanie . • nlepewnosCl, ukil'runkowanil' na cele . bl ... iźsze I dalsze _. .... ---_.------.- --.-----lU Ansoff oriclltacja czasowa, obszar wyboru alternatyw, obszar . kom:ent racji lIWaf'1 e' sklonfHl,~ć 00 • Zl1l1an, akceptowany stopicil nieci<'lgłośc i,. ... '--'.' ,- ,. ,. ""-~'. ...... ,,-- .. "._.. władzy,. skłonność ._"". .... --. " ... " .... ". ryzyka. ....... . ..... " ... _. , ..---. C. Sikorski. ............... . .. -- .. . _... Typ B. Typ A. .. -- ... --_ ....... -- .... _---. stabilny. .. --.--- ... _..... .,,,. -. Typ D. Typ C. --_ ..... , _.. ",,--,,-- --_.--._ ... -..... _.. -- •..... ----- -,,---- -----. reaktywny antycypa. cyJny. . _--.---- ._----. ckspolorakreatywny . eyJl1y. do. --.-- _.-------_._-_ ... .._ ...... -- .. _..... _ ... .... --....... _..... .. . ...... _... _..... " " .. ..... _... _. --.--" .. , .-- ... ..... . .... ",. produkrynkowy technokra- hiurokraIyewy tyczny cyJny .- .... .... ----.-----_ - _.----_._--- ----._-_._---- ------- _---------_._ ... -------- ----- --------- ----,,---,,- _-- .. .. ,wtar.'itruktura orgalllza- meehaniorgakoope. . styczny !liczny racyJl1y k------_iezny..- CYJna --_ .... --------_ ------._----------- ---_-" ,,----sposób realizacji mene· samodetcrmini- prohahiJizad;:u'l rZ;ldowy di.crski stycmy styczny. ... _....... -- ..... -"._---~.--._-,_._.". "". ... "" ............... .. ........ _... ........ ... ... .. . . .............. ............ _...... .. ...... ... -~-. ....... ,,-- ... --~,,_. ....... ....... _.. ,,- ... ... ". ..... " ...... -. strategia instytucji ". ~----~. --_..._. -.. -,,----- ......... .. "". ,,-,,-. __ o. __ . " . _ , , __ ,. ". ••. . -" ... --. -. Źródło: opracowanie własne.. Jak wynika z powyższych uwag, zarys opracowanej typologii kultury organizacyjnej mOŻe być szczególnie przydatny w kształtowaniu pożądanej kultury organizacyjnej w firmie. Zmiany w kulturze organizacyjnej s'l procesem dlugotrwałym i wynika to z pracochłonności ww. działali, jak również. z długości czasu potrzebnego na dokonywanie zmian w zachowaniach organizacYJnych. mencdżerów. i personelu. przedsiębiorstwa.. Literatura. Anso/T H. I. !19X51. Zar:ąt!:.anie sfmtegic:'fli', PW I:. Warszawa. HofslCdc G. !2000], KI/ltury i orgalli:,mjc. Zal'rogrlllnowanil' IIII/)'sll/.. PWL~,. Warszawa..

(20) AnI/a Pietruszka-Ortyl, Arkadiusz. Potocki Krupińska. G., Stobi l)ska K. [1997], KOIl./iujaliski dynamizm, cz)'1i ;,arz,ąd::anit> ku/turą H' korpormji ponodnarodmt'(), "Personel", nr 3. Maslyk-Musial E. [1997], Wplyw rd:norodn(}.\;ci kU/lIlrmvcj na style zarz,ądzania w prz'edsiębiorstwach l'uropl)skich, ,.Personel", nr 3. Mikulowski Pomorski J f19991, Komunikacja mi{'dz,ykl//turoH'o. Wprowadz,enie, \Vydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Romanowska M., Jarosiński M. [20011. Ku/tura organiz'mji [w:] Podstawy or;.:aniz.acji i zarz.ądzania, pod red. M. Romanowskiej, Difin. Warszawa. Sikorski C. [1986], Sztuka kierowania. Szkice () kulturze organiz'acyjnej. IWZZ, Warszawa. Sikorski C. [1988]. Badania ku/wry orgalli::.acyjnej kadry kierownica:j. "Przegląd Organizacji", nr 7. Stcinmann H., Kamillski R.[2001]. Miękka kultura prz.edsiębior.\'lwa a teoria zarzą dzania przet!.\·ifhiorstwel1!, ,.Organizacja i Kierowanie", nr 3. Steinmann H., Schrcyógg G.11998J, Zarządzanie. Podsrml'y kierowania przedsiębior sl\\·OII. K01/ce!,(je, .fl/11J.:(jc, pr::,yJ.:lady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrncław.. Stoner 1., Frccman R., Gilbert D. Jr [2001]. KiermV(ll1ie, PWE, Warszawa. U l rich D. 12001 J, Lider::,y za rzą dza /I ia zus uha 1/1 i lud::,k il/l i. Nowe \I'YZ \\'(1/1 ia, nowe 1'0/ e, Oficyna Ekonomiczna, DOI11 Wydav.'niczy ABC, Kraków. Zbieg ień -Maci <)g L. [ 1999], Kił /tu tli H' orgal/ i ::,mj i. / dl'l1 t yfikwja kulI u ry zna Ilych firm, PWN, Warszawa.. Towards a Typology ot Organisational Culture Whcrc sccuring compctitive advantage is conccrncd morc and morc aUcntion is now being lurncd to organisational culturc. Indecd, rnore and morc matcrial is appcal'ing in thc Jitcrature Ihat addresscs Ihis partinliar management Illethod and lhat describes the variolls typcs ot' organisational culture, The anicie revicws sclected models, including bolh general typołogies and fulły devełoped typologics ol' organisational culture Illodels. Herc (he article refcrs to the ideas of H.1. AnsolT and C. Sikorski. The anicie also olltlincs developmcnl proccdurcs fororganisational ClI It li re in the firm. Among thcse is the idea ol' adapting "idea I" solutions from olher firms..

(21)