Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach i ich wpływ na modernizację produktową

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 859. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Piotr Kafel Tadeusz Sikora Katedra Zarządzania Jakością. Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach i ich wpływ na modernizację produktową 1. Wprowadzenie Najpopularniejszym znormalizowanym systemem zarządzania jakością (SZJ) funkcjonującym w organizacjach jest system zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Międzynarodowy charakter i uniwersalność tego systemu potwierdza fakt, że system zarządzania jakością funkcjonuje w organizacjach ze 175 krajów świata, a liczba wydanych w 2007 r. certyfikatów przekroczyła 950 tys. [The ISO… 2007]. Tak duża powszechność wdrażania i certyfikacji SZJ zgodnego z wymaganiami norm ISO serii 9000, który jest systemem dobrowolnym, wynika z korzyści, jakie uzyskują organizacje podejmujące decyzję o wdrożeniu tego systemu. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie wpływu funkcjonującego SZJ na modernizację organizacji. Wydaje się, że prawidłowo wdrożony i utrzymywany system zarządzania jakością prowadzi do modernizacji produktowej, powodując poprawę jakości dostarczanych konsumentom produktów. Jest to jedna z korzyści wynikających z funkcjonującego w organizacji systemu, jednak wbrew powszechnej opinii nie jest to głównym celem systemu zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa posiadające funkcjonujący SZJ mogą dostarczać klientom wyroby niskiej jakości akceptowanej przez klientów, a sytuacja taka nie stoi w sprzeczności z wymaganiami dotyczącymi systemu zawartymi w normach serii ISO 9000. Głównym celem SZJ. ZN_859.indb 161. 2011-09-02 08:29:54.

(2) 162. Piotr Kafel, Tadeusz Sikora. jest więc nie poprawa jakości wyrobów, ale poprawa zarządzania w organizacji. W opracowaniu wskazano obszary w organizacji, które mogą zostać udoskonalone w wyniku wdrożenia SZJ. 2. Rozwój systemów zarządzania jakością W gospodarce polskiej SZJ obecny jest od 20 lat. Rodzina norm ISO serii 9000 obejmuje obecnie następujące normy: – PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, – PN-EN ISO 9001:2008 Systemy zarządzania jakością. Wymagania, – PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, – PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego. Rodzina norm ISO serii 9000 przeznaczona jest do stosowania przez wszystkie organizacje, bez względu na ich charakter, rodzaj, wielkość czy dostarczany wyrób. Na rys. 1 przedstawiono rozprzestrzenianie się systemów zarządzania jakością w polskich organizacjach, co związane było nierozerwalnie z transformacją gospodarczą. W okresie tym zaistniała konieczność głębokiej restrukturyzacji przedsiębiorstw, tak aby możliwe było ich przetrwanie w warunkach wolnej konkurencji. Niestety głęboki kryzys jakości, dominacja bieżących, naglących potrzeb oraz niezrozumienie priorytetowej rangi problematyki jakości przez kierownictwo przedsiębiorstw powodowały, że warunki do rozwoju zarządzania jakością były bardzo niekorzystne [Kindlarski 1993, s. 3]. Od 1991 r. rozpoczęto w kraju akredytację jednostek działających w systemie oceny zgodności oraz kwalifikacji systemów jakości na podstawie norm ISO serii 9000. Konsekwencją tych zmian było opracowanie pakietu ustaw przybliżających zagadnienie normalizacji, metrologii i oceny jakości do rozwiązań UE. Ustawy te weszły w życie l stycznia 1994 r. Ocenę wyrobów regulowała ustawa o badaniach i certyfikacji z 3 kwietnia 1993 r. Koordynatorem krajowego systemu badań i certyfikacji było Polskie Centrum Badań i Certyfikacji utworzone na bazie Centralnego Biura Jakości Wyrobów. Certyfikację wyrobów mogły prowadzić jednostki akredytowane przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, a po l stycznia 2001 r. przez Polskie Centrum Akredytacji [Henrykowski 2007]. Przed przystąpieniem Polski do UE utrudnieniem w prowadzeniu działalności przez polskie przedsiębiorstwa było częściowe zamknięcie dla krajów trzecich rynku Unii Europejskiej. Rynek ten oczekiwał produktów wysokiej jakości, które mogły wytworzyć tylko organizacje wyróżniające się spośród innych jakością pracy, możliwej do osiągnięcia dzięki wdrożeniu SZJ i zasad filozofii TQM. ZN_859.indb 162. 2011-09-02 08:29:54.

(3) Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością.... 163. Rodzaj działalności. [Wawak 2000, s. 173–174]. Niestety brak wiedzy i doświadczenia związanego z problematyką zarządzania jakością był istotnym czynnikiem ograniczającym możliwości rozwoju idei zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach. Trudności te starały się przełamywać nowo powstające organizacje, których celem było propagowanie idei zarządzania jakością. Istotnym impulsem rozwoju polskich organizacji w drodze do konkurencyjności na rynkach międzynarodowych był wprowadzony przez Ministerstwo Gospodarki Program działań dla wprowadzenia systemów jakości w zakładach i laboratoriach zaplecza badawczo-rozwojowego resortu przemysłu i handlu, tzw. Program promocji jakości (PPJ), w którym za wymierny cel postawiono wzrost liczby przedsiębiorstw posiadających wdrożone i certyfikowane SZJ. Od 2000 r. w ramach kolejnego etapu Programu promocji jakości szczególny nacisk położono na wsparcie sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). MŚP mogły starać się o dotacje na finansowanie części kosztów wdrażania i certyfikacji SZJ zgodnego z normą ISO 9001 [http://www.mg.gov.pl/Przedsiebiorcy/Unia+Europejska/ Program+Promocji+Jakosci.htm (05.03.2008); Tkaczyk 1998, s. 147–148].. Stowarzyszenia, organizacje non profit Organizacje użyteczności publicznej (urzędy miejskie, szpitale itd.) Przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe Przedsiębiorstwa usługowe z kapitałem zagranicznym Przedsiębiorstwa produkcyjne z kapitałem zagranicznym Czas. Rys. 1. Rodzaj organizacji wdrażających SZJ Źródło: opracowanie własne.. Z czasem certyfikacja SZJ stawała się coraz bardziej popularna wśród polskich organizacji. Wraz ze wzrostem świadomości jakościowej, certyfikat SZJ okazał się niewystarczającym elementem osiągania przewagi konkurencyjnej. Warunkiem koniecznym podnoszenia efektywności organizacji jest pełne zaangażowanie w doskonalenie SZJ. Za pozytywny element zmian świadomości projakościowej w ostatnich latach uznać można wdrażanie SZJ w organizacjach pozaprodukcyjnych. Zmiany te mają swoje odbicie w liczbie certyfikowanych przedsiębiorstw usługowych, w tym przedsiębiorstw użyteczności publicznej.. ZN_859.indb 163. 2011-09-02 08:29:54.

(4) 164. Piotr Kafel, Tadeusz Sikora. 3. Istota zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 Zarządzanie organizacją obejmuje m.in. zarządzanie jakością. W normach ISO serii 9000 określono osiem podstawowych zasad, które mogą być wykorzystane przez naczelne kierownictwo organizacji i stanową podstawę norm serii 9000. Są to [PN-EN ISO 9000:2006]: 1. Orientacja na klienta. Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały zarówno obecne jak i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, by wykraczać ponad jego oczekiwania. 2. Przywództwo. Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. 3. Zaangażowanie ludzi. Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. 4. Podejście procesowe. Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. 5. Podejście systemowe do zarządzania. Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. 6. Ciągłe doskonalenie. Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. 8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami. Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemne korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości. System zarządzania jakością i wynikające z niego cele mogą być uzupełnione innymi celami organizacji, związanymi np. z rozwojem organizacji, finansowaniem, rentownością, ochroną środowiska, bezpieczeństwem informacji czy bezpieczeństwem i higieną pracy. Różne części SZJ mogą być zintegrowane z innymi systemami zarządzania w jeden system obejmujący ich wspólne elementy. Dzięki temu ułatwione jest planowanie, alokacja zasobów, definiowanie celów i ocena skuteczności organizacji. Istota ciągłego doskonalenia organizacji, wyrażona w jednej z zasad zarządzania jakością, jest nieodłączną cechą zarządzania jakością we wszystkich najważniejszych modelach zarządzania opracowanych przez klasyków nauki o jakości. W najpopularniejszych zbiorach wytycznych dotyczących zarządzania jakością, takich jak: 14 zasad Deminga, 10 kroków do TQM-u Jurana czy 14 kroków do. ZN_859.indb 164. 2011-09-02 08:29:54.

(5) Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością.... 165. doskonalenia jakości Crosby’ego, obok innych wytycznych, autorzy mocno akcentują kluczowe znaczenie samej ciągłości procesu doskonalenia [Jedynak 2006]. System zarządzania jakością jest zbudowany na podstawie koncepcji ciągłego doskonalenia, która jest rozumiana jako proces powtarzających się działań mających na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań. Można to osiągnąć poprzez zastosowanie koncepcji PDCA (planuj – wykonaj – sprawdź – działaj) opracowanej przez W.E. Deminga (rys. 2) [Balon, Kafel 2006]. Wprowadzenie potrzebnych korekt działań, aby osiągnąć postawione cele i zaplanowane działania. Postawienie celów, zaplanowanie działań. Działaj. Planuj. Sprawdź. Wykonaj. Upewnienie się, czy działanie przyniosło rezultaty. Realizacja zaplanowanych czynności. Rys. 2. Model PDCA a przegląd zarządzania jakością Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gruszka, Niegowska 2001].. Model ciągłego doskonalenia powiązać można z metodą kaizen, w której przyjmuje się, że zmiany wprowadzane są poprzez serie drobnych kroków prowadzących do ciągłej poprawy. Model ten przeciwstawiany jest często zmianom innowacyjnym organizacji czy procesowi reengineeringu. Doskonalenie w organizacji zgodnie z wymaganiami normy PN-EN ISO 9004:2001 można prowadzić na bieżąco małymi krokami, jak też za pomocą strategicznych przełomowych przedsięwzięć doskonalących. Wynikiem przeprowadzonych działań doskonalących mogą być zmiany w wyrobie, procesach, SZJ lub w organizacji [PN-EN ISO 9004:2001]. 4. Podstawowe narzędzia systemu zarządzania jakością wpływające na modernizację Wymagania normy ISO 9001:2008 narzucają konieczność ciągłego doskonalenia organizacji. W normie wskazano na obligatoryjne narzędzia służące doskona-. ZN_859.indb 165. 2011-09-02 08:29:55.

(6) 166. Piotr Kafel, Tadeusz Sikora. leniu organizacji, zalecając równocześnie możliwość stosowania innych narzędzi. Do obligatoryjnych narzędzi doskonalenia organizacji zalicza się (por. [Jedynak 2007, s. 88]): audyt wewnętrzny, ocenę satysfakcji klientów, ocenę stopnia realizacji celów dotyczących jakości, ocenę skuteczności i efektywności procesów, przegląd zarządzania, działania korygujące i zapobiegawcze. Audyt jest to systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów audytu. Audyty dzieli się na audyty pierwszej strony, nazywane audytami wewnętrznymi, audyty drugiej strony, które są przeprowadzane przez strony zainteresowane organizacją, oraz audyty trzeciej strony przeprowadzane przez niezależne organizacje zewnętrzne prowadzące certyfikacje SZJ. Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001 wyłącznie audyt wewnętrzny jest narzędziem obligatoryjnym, natomiast pozostałe rodzaje audytów mogą być stosowane przez organizacje jako narzędzia dodatkowe. Możliwość i skuteczność doskonalenia organizacji z wykorzystaniem audytów wewnętrznych zależy w dużej mierze od przestrzegania zasad audytowych, co gwarantuje, że uzyskane wnioski pozwolą na doskonalenie działań w organizacji. Są to następujące zasady [PN-EN ISO 19011:2003]: postępowanie etyczne, rzetelna prezentacja, należna staranność zawodowa, niezależność oraz podejście oparte na dowodach. Audyt wewnętrzny jest narzędziem, które może się przyczynić do doskonalenia każdego obszaru organizacji. Za zaletę audytów wewnętrznych uznaje się m.in. możliwość zapewnienia skuteczności funkcjonowania SZJ poprzez systematyczne okresowe działania podejmowane w organizacji. Na podstawie wniosków z audytu wewnętrznego możliwe jest wskazanie obszarów, które wymagają przeprowadzenia działań korygujących bądź zapobiegawczych. Równie cenne są wszelkiego rodzaju spostrzeżenia dotyczące obszarów, w których istnieje możliwość doskonalenia. Identyfikowane są one podczas procesu audytowania, a wprowadzenie udoskonaleń następuje w ramach działań poaudytowych. Planując program audytów wewnętrznych, organizacja może wskazać, jako jeden ze szczegółowych celów prowadzonych audytów, zidentyfikowanie potencjalnych obszarów, w których możliwa będzie poprawa jakości produktów. Badanie satysfakcji klientów jest narzędziem pozwalającym zdobyć cenne informacje, których przedsiębiorstwa nie są w stanie uzyskać inną drogą. Ich wykorzystanie jest uzależnione od tego, o co firmy pytają i czego chcą się dowiedzieć, nie ma jednak wątpliwości, że dobrze zaplanowane badania przynoszą wiele korzyści [Kołodziejski, Krakowska, Kaźmierski 2002; Lyon 2001]. Dynamiczny przyrost liczby przedsiębiorstw wdrażających SZJ zgodny z normą ISO 9001 przyczynił się do znacznego rozpowszechnienia badań satysfakcji klientów. Organizacje mogą objąć takimi badaniami zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych w stosunku do organizacji. W przypadku klientów zewnętrznych. ZN_859.indb 166. 2011-09-02 08:29:55.

(7) Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością.... 167. może to być: użytkownik końcowy, detalista, bezpośredni sprzedawca czy też hurtownik. W tabeli 1 przedstawiono rodzaj klientów objętych badaniami satysfakcji, przyjmując jako metodę badania dwie najczęściej stosowane przez polskie przedsiębiorstwa formy, tj. analizę skarg i sugestii oraz badania ankietowe. Tabela 1. Rodzaj klientów objętych badaniami satysfakcji System skarg i sugestii (w %). Badania ankietowe (w %). Klient wewnętrzny. 21. 9,4. Klient zewnętrzny. 100. 94. 37. 47. Rodzaj badanych klientów. konsument / u żytkownik końcowy / interesant detalista / bezpośredni sprzedawca. 16. 19. hurtownik. 58. 41. grupa utraconych klientów. 0. 6,3. 0. 3,1. Brak odpowiedzi Źródło: [Kafel, Sikora 2005].. Biorąc pod uwagę cel prowadzonych badań satysfakcji klientów, wskazać można dwa podstawowe obszary zainteresowania badanych organizacji. Pierwszym z nich jest produkt, który jest dostarczany przez organizację. W takim przypadku wyniki badań pozwalają na uzyskanie istotnych informacji dotyczących szeroko pojętej jakości wyrobu. Informacje takie mogą zostać wykorzystane przez organizację do wprowadzenia innowacji projektowych. Analiza informacji zwrotnej od klienta pozwala organizacji na uzyskanie wiedzy dotyczącej jakości wykonania produktu. Wiedza taka może przyczynić się do wdrożenia działań modernizacyjnych prowadzących do zwiększenia stabilności produkcji. Drugim obszarem zainteresowania prowadzonych badań satysfakcji klienta jest zbadanie opinii, które związane są z dostarczanym produktem. Badania takie mogą obejmować następujące zagadnienia: komunikacja z klientem, serwis, sposób sprzedaży itp. Opracowanie wyników badań pozwala wskazać elementy pozaproduktowe wymagające doskonalenia. Kolejnym obligatoryjnym narzędziem służącym do doskonalenia organizacji, wykorzystywanym w grupie firm, w których funkcjonuje SZJ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, jest ocena stopnia realizacji celów dotyczących jakości. Konieczność systematycznego planowania i realizowania celów związanych z realizacją polityki jakości spowodowała w przypadku wielu polskich przedsiębiorstw bardziej systematyczne doskonalenie działań organizacji. Wyznaczane przez naczelne kierownictwo cele powinny być spójne z funkcjonującą w organizacji polityką jakości. Skuteczność i efektywność procesu planowania jakości. ZN_859.indb 167. 2011-09-02 08:29:55.

(8) Piotr Kafel, Tadeusz Sikora. 168. organizacji można uzyskać, wykorzystując w tym procesie takie informacje, jak [PN-EN ISO 9004:2001]: – strategia organizacji, – określone cele organizacji, – określone potrzeby i oczekiwania klientów i innych zainteresowanych stron, – ocena wymagań ustawowych i przepisów, – ocena danych dotyczących parametrów wyrobów i procesów, – nauki z poprzednich doświadczeń, – wskazane możliwości doskonalenia, – dane do oceny i zmniejszenia ryzyka. Cele jakościowe powinny być określone zgodnie z zasadą SMART1, co oznacza, że są one: jednoznaczne, mierzalne, możliwe do osiągnięcia, realistyczne oraz określone czasowo. Cele jakościowe powinny bezpośrednio wynikać z treści deklaracji polityki jakości. W deklaracji tej kierownictwo organizacji wskazuje jako priorytet działania organizacji konieczność ciągłego doskonalenia systemu zarządzania. W deklaracji polityki jakości często znajduje się również odwołanie do wysokiej jakości produktu. Konsekwencją tak sformułowanej polityki jakości oraz wynikających z niej celów jakościowych jest obranie przez organizację strategii projakościowej. Realizacja przyjętej strategii projakościowej ma istotne znaczenie dla funkcjonowania całej organizacji. Wysiłki związane z doskonaleniem organizacji prowadzą do głębokich zmian w całym procesie wytwarzania oraz projekcie wyrobu i w konsekwencji uzyskaniu wyższej jakości oferowanych wyrobów. Zmiany takie udaje się przeprowadzić jedynie w organizacjach, w których naczelne kierownictwo jest rzeczywiście zainteresowane realizacją polityki jakości. Niestety w większości organizacji wdrażających SZJ polityka jakości oraz cele jakościowe są jedynie elementem koniecznym w celu uzyskania certyfikatu SZJ, a nie rzeczywistym narzędziem umożliwiającym głęboką zmianę w organizacji. Ocena skuteczności i efektywności procesów związana jest bezpośrednio z wymaganiami dotyczącymi monitorowania i pomiarami procesów. W rezultacie przeprowadzenia tych działań organizacja wykazuje zdolność do osiągania zaplanowanych wyników. Jeżeli efekty procesów nie pokrywają się z zaplanowanymi wielkościami, powstaje konieczność przeprowadzenia działań korygujących. W normach ISO serii 9000 zawarte jest wymaganie, aby organizacja zastosowała podejście procesowe. Etap wdrożenia w organizacji podejścia procesowego zaproponowany przez Komitet Techniczny 176 Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO/TC 176) składa się z pięciu podstawowych kroków: Z ang.: specific, measureable, achievable, realistic, time-bound.. 1. ZN_859.indb 168. 2011-09-02 08:29:55.

(9) Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością.... 169. 1. Identyfikacja procesów w organizacji: 1.1. Zdefiniowanie istoty funkcjonowania organizacji. 1.2. Określenie polityki i celów organizacji. 1.3. Zdefiniowanie procesów w organizacji. 1.4. Określenie kolejność procesów. 1.5. Zdefiniowanie właścicieli procesów. 1.6. Zdefiniowanie dokumentacji procesu. 2. Planowanie procesów: 2.1. Określenie działań w poszczególnych procesach. 2.2. Zdefiniowanie sposobów monitorowania i pomiaru procesów. 2.3. Określenie niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji procesów. 2.4. Weryfikacja procesu pod kątem zgodności z głównymi celami organizacji. 3. Wdrożenie i pomiar procesów. 4. Analiza procesów. 5. Doskonalenie procesów w organizacji. Skuteczne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa wymaga od organizacji posługiwania się metodami optymalizacji, rozumianej jako doskonalenie procesów w przedsiębiorstwie poprzez wprowadzenie najlepszych rozwiązań uzyskiwanych dzięki wprowadzanym usprawnieniom [Obiedziński 2008]. Kolejnym narzędziem zaliczanym do grupy obligatoryjnych narzędzi zarządzania jakością jest przegląd zarządzania przeprowadzany w celu określenia przydatności, adekwatności, skuteczności i efektywności SZJ, który funkcjonuje w organizacji. W ramach takiego przeglądu naczelne kierownictwo organizacji korzysta m.in. z następujących danych: – wyniki audytów, – informacje zwrotne od klientów, – oceny funkcjonowania procesów i zgodności wyrobu, – status działań zapobiegawczych i korygujących, – działania podjęte w następstwie poprzednich przeglądów zarządzania, – zmiany, które mogą wpływać na system zarządzania jakością, – zalecenia dotyczące doskonalenia. Na podstawie analiz danych wejściowych naczelne kierownictwo powinno określić konkretne wytyczne dotyczące dalszych działań związanych zarówno z samym SZJ, jak i z jakością wyrobów oferowanych przez organizację. Działania korygujące i zapobiegawcze są narzędziami pozwalającymi na skuteczne doskonalenie organizacji. Działania korygujące są to działania mające na celu zidentyfikowanie i wyeliminowanie przyczyn niezgodności zachodzących w organizacji. Istotą działań korygujących i zapobiegawczych jest wyciąganie wniosków z niekorzystnych sytuacji zachodzących w organizacji i stworzenie. ZN_859.indb 169. 2011-09-02 08:29:56.

(10) Piotr Kafel, Tadeusz Sikora. 170. takich rozwiązań systemowych, aby w przyszłości przeciwdziałać możliwości powstania takich sytuacji. Podstawowe etapy przeprowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych to: – inicjowanie działań korygujących (zapobiegawczych) na podstawie informacji o wystąpieniu lub prawdopodobieństwie wystąpienie niekorzystnych zdarzeń w organizacji, – analiza przyczyn, które spowodowały możliwość powstania tych zdarzeń, – opracowanie działań, które zapewnią eliminację zidentyfikowanych przyczyn niezgodności (potencjalnych niezgodności), – wdrożenie opracowanych działań, – ocena skuteczności wprowadzonych działań korygujących (zapobiegawczych). 5. Zmiany w organizacji zachodzące w kolejnych etapach funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Zmiany w organizacji. Zmiany zachodzące w polskich organizacjach w wyniku wdrożenia i certyfikacji SZJ zależą w dużej mierze od stopnia wdrożenia i funkcjonowania systemu w organizacji. Najważniejsze etapy wdrażania i funkcjonowania systemu oraz występujące w tych obszarach zmiany przedstawiono na rys. 3.. model 1 model 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Etapy wdrażania i funkcjonowania SZJ. Objaśnienia: 1 – podjęcie decyzji o wdrożeniu SZJ; 2 – szkolenia naczelnego kierownictwa i pozostałych pracowników; 3 – dostosowanie do wymagań normy ISO 9001 i opracowanie niezbędnej dokumentacji; 4 – początkowa faza funkcjonowania SZJ (pierwsze audyty wewnętrzne, działania korygujące itp.); 5 – audyt zewnętrzny (certyfikujący); 6–9 – funkcjonowanie dojrzałego SZJ.. Rys. 3. Zmiany zachodzące w organizacjach podczas wdrażania i funkcjonowania SZJ Źródło: opracowanie własne.. ZN_859.indb 170. 2011-09-02 08:29:56.

(11) Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością.... 171. Następstwem decyzji o konieczności wdrożenia SZJ w przedsiębiorstwie są istotne zmiany, jakie zachodzić będą w kolejnych etapach wdrażania systemu. Na tym etapie w przedsiębiorstwach przeprowadza się szkolenia naczelnego kierownictwa oraz pozostałych pracowników firmy związane z wymaganiami norm ISO serii 9000. Rozpoczynają się również prace nad wdrożeniem SZJ polegające na analizie obecnego poziomu zaawansowania zarządzania jakością w organizacji i w konsekwencji tego opracowania brakujących elementów zarządzania wymaganych w normie ISO 9001. W większości przedsiębiorstw wdrążających po raz pierwszy system zarządzania jakością etap ten wiąże się z największą liczbą zmian, jakie zachodzić będą w organizacji. Po opracowaniu dokumentacji systemowej zawierającej opis funkcjonowania systemu, przedsiębiorstwa wchodzą w początkową fazę funkcjonowania SZJ (etap 4). W tym okresie zmiany zachodzące w organizacji są nadal bardzo duże. Wynika to z dostosowywania opracowanych metod postępowania do realiów, w których funkcjonuje organizacja, oraz doskonalenia nowych elementów systemu. Istotnym elementem przyczyniającym się do zaangażowania pracowników jest ich wysoki poziom motywacji związany z chęcią uzyskania certyfikatu potwierdzającego spełnienie wymagań normy ISO serii 9000. Proces certyfikacji (etap 5) jest ostatnim etapem, w którym występuje duża liczba zmian wewnątrz organizacji. Po uzyskaniu certyfikatu zachowanie przedsiębiorstw może być zgodne z modelem 1 lub modelem 2 przedstawionym na rys. 2. W przypadku modelu 1 przedsiębiorstwa stwierdzają, że osiągnęły zakładany cel, tj. uzyskały certyfikat SZJ, i angażują się w doskonalenie SZJ jedynie na poziomie niezbędnym w celu wykazania zgodności z wymaganiami normy i w konsekwencji możliwości recertyfikacji systemu. W przypadku przedsiębiorstw, których zachowania odpowiadają modelowi 2, działania wynikające z wdrożenia SZJ powodują, że po certyfikacji SZJ liczba zachodzących w organizacji zmian utrzymuje się na niższym poziomie niż w czasie wdrażania SZJ, jednak zmiany te stale występują. Zmienia się również charakter tych zmian. W etapach 1–5 zmiany dotyczą głównie dostosowania obecnie istniejących sposobów zarządzania jakością do wymagań norm ISO 9001, natomiast w kolejnych etapach funkcjonowania systemu zmiany związane są z doskonaleniem SZJ, a wynikają one z prawidłowo działających mechanizmów wdrażanych w poprzednich etapach. 6. Wnioski Wdrażanie systemów zarządzania jakością w polskich organizacjach stało się powszechną praktyką. Zasadność takich działań zależy w dużej mierze od przesłanek wdrażania SZJ oraz późniejszej realizacji i doskonalenia wdrożonego systemu. Wykorzystanie potencjału tkwiącego w zaleceniach Międzynarodowej. ZN_859.indb 171. 2011-09-02 08:29:56.

(12) 172. Piotr Kafel, Tadeusz Sikora. Organizacji Normalizacyjnej może przyczynić się do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, która wynika zarówno ze zmian w samym produkcie oferowanym przez organizację, jak i ze zmian w sposobie funkcjonowania organizacji. Aby osiągnąć taki rezultat, konieczne jest ciągłe rozwijanie i doskonalenie wdrożonego systemu w całej organizacji z wykorzystaniem wiedzy i zaangażowania wszystkich pracowników. Sprawnie funkcjonujący SZJ prowadzi do modernizacji organizacji w wyniku wprowadzanych zmian zarówno w sposobie wytwarzania wyrobu, jak i sposobie jej zarządzania. Literatura Balon U., Kafel P. [2006], Przegląd zarządzania, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 717, Kraków. Gruszka A., Niegowska E. [2001], Komentarz do norm ISO 9000:2000, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa. Henrykowski W. [2007], Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. Historia i teraźniejszość, „ABC Jakości”, nr 1–2. Jedynak P. [2006], Potrzeba ciągłego doskonalenia jako przesłanka oceny systemu zarządzania jakością, Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych Uczonych, Kraków. Jedynak P. [2007], Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Kafel P., Sikora T. [2005], Badania satysfakcji klientów w świetle normy ISO 9001:2000, „Problemy Jakości”, nr 6. Kindlarski E. [1993], Zarządzanie przez jakość w polskich przedsiębiorstwach ( firmach), Wydawnictwo Bellona, Warszawa. Kołodziejski S., Krakowska J., Kaźmierski M. [2002], Badania opinii personelu (2), „Personel i Zarządzanie”, nr 23. Lyon D. [2001], Staff Satisfaction: One of the Keys to a Successful Practice, „Journal of Financial Planning”, Nov. 14, nr 11. Obiedziński M.M. [2008], Optymalizacja procesów w przedsiębiorstwie, „Przemysł Spożywczy”, nr 4. PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego. PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania. The ISO Survey of Certifications [2007], www.iso.org (7.01.2009). Tkaczyk S. [1998], Wymagania jakościowe dla polskich przedsiębiorstw w zmieniającej się Europie [w:] Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się Europie, red. T. Wawak, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.. ZN_859.indb 172. 2011-09-02 08:29:56.

(13) Funkcjonowanie systemów zarządzania jakością.... 173. Wawak T. [2000], Zintegrowany system zarządzania w warunkach zaostrzającej się konkurencji rynkowej [w:] Zintegrowane systemy zarządzania jakością, red. T. Sikora, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Quality Management Systems in Polish Enterprises and Their Influence on Product Modernisation The paper discusses the inf luence a quality management system has on an organisation’s modernisation. The essence of quality management contained in ISO series 9000 norms is described along with eight rules of management that can be used by organisations to modernise. The basic tools of quality management in organisations that use QMS are also discussed.. ZN_859.indb 173. 2011-09-02 08:29:56.

(14)