Typologia orientacji przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)677. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Roman Niestrój Katedra Marketingua. Typologia orientacji przedsiębiorstw 1. Wprowadzenie Niemal każdy podręcznik marketingu zawiera w początkowych rozdziałach omówienie tzw. orientacji marketingowej, kwestia ta stanowi bowiem ważny element wiedzy objaśniającej genezę i istotę marketingu. W minionych latach, w Polsce, poświęcano tej tematyce stosunkowo dużo uwagi, czego śladem są liczne artykuły i referaty naukowe. Jednak w ogromnej większości przypadków celem tych publikacji była popularyzacja koncepcji marketingowej, której znaczenie gwałtownie wzrosło wraz z nastaniem w Polsce gospodarki rynkowej. W dążeniu do popularyzacji marketingu nie przywiązywano należytej wagi do precyzji, a niekiedy nawet do elementarnej logiki wypowiedzi na temat wspomnianych orientacji. Sporo zamieszania wprowadziły tu również nieprecyzyjne tłumaczenia tez i pojęć zaczerpniętych z literatury obcojęzycznej, często bezkrytycznie powielanych przez polskich autorów. Istotne rozbieżności interpretacyjne pojawiają się już przy określaniu przedmiotu orientacji (orientacja czego lub kogo?), jak również w odniesieniu do podstawowych dla omawianego problemu pojęć, takich jak „orientacja rynkowa” i „orientacja marketingowa”. Pojawiały się wprawdzie głosy protestu przeciwko nieuzasadnionemu mnożeniu i zacieraniu utrwalonego już znaczenia niektórych pojęć1, jednakże nie miało to większego wpływu na późniejsze publikacje, poruszające omawianą tematykę. Dyskusje terminologiczne często uchodzą za jałowe, niepraktyczne. Mimo to, kierując się przede wszystkim względami dydaktycznymi, zamierzam w niniejszym artykule podjąć próbę pewnego uporządkowania, a przynajmniej ukazania złożoności omawianego problemu.. 1. Por. W. Wrzosek, Drogi i bezdroża marketingu, „Marketing i Rynek” 1998, nr 11..

(2) 8. Roman Niestrój. 2. Przedmiot orientacji Możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa są określone przez szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na jego pozycję rynkową i wyniki finansowe. Znaczenie poszczególnych czynników, zarówno ze względu na siłę, jak i długotrwałość ich oddziaływania, może być różne. Zarządy skupiają więc uwagę przede wszystkim na tych czynnikach, które w największym stopniu oddziałują na egzystencję i rozwój danej jednostki gospodarczej. Uznanie określonego czynnika za wiodący pociąga za sobą odpowiednie ogólne ukierunkowanie przedsiębiorstwa. Każdorazowa ocena (prognoza) stanu tego czynnika stanowi punkt wyjścia do określenia celów, strategii działania i wszelkich dalszych decyzji gospodarczych. W źródłach literaturowych, opisujących proces ewolucji orientacji przedsiębiorstw, najczęściej wymienia się cztery fazy tego procesu, określane jako: orientacja produkcyjna, orientacja sprzedażowa (dystrybucyjna), orientacja na klienta (marketingowa) oraz orientacja społeczna lub strategiczna. W określeniach tych słowo „orientacja” oznacza to samo co „ukierunkowanie” lub „ogólne nastawienie”. Natychmiast jednak pojawia się pytanie, czego lub kogo owo ukierunkowanie dotyczy. Według F. Misiąga określenie „orientacja marketingowa” odnosi się do wewnętrznych warunków firmy i obejmuje głównie postawy, predyspozycje i umiejętności personelu. „Kluczowym składnikiem tej orientacji są postawy pracowników, które można określić jako trwały, a zarazem pozytywny stosunek do marketingu jako koncepcji działań rynkowych”2. Najczęściej jednak autorzy nie wyjaśniają tej kwestii. Z kontekstu wypowiedzi można wnioskować, że zdecydowana większość autorów odnosi omawiane określenia do przedsiębiorstwa (firmy) lub zarządzania rozumianego zarówno jako proces, jak i system organizacyjny3. Zdarzają się jednak również inne odniesienia, np. w podręczniku europejskim Ph. Kotlera wskazuje się, że poszczególne typy orientacji stanowią „pogląd”, „filozofię”, „koncepcję” odnoszące się do zarządzania4. Z kolei w innym popularnym podręczniku mówi się nie o zmieniających się orientacjach przedsiębiorstw, lecz o „erach” wyróżnionych w procesie ewolucji orientacji rynkowej. Prowadzi to do zaskakującej konkluzji wskazującej na orientację rynkową jako najwyższy etap ewolucji … orientacji rynkowej5.. 2. F. Misiąg, Bariery procesu kształtowania orientacji marketingowej, „Handel Wewnętrzny” 2003, nr. 2. 3 Por. m.in.: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000; J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001; F. Misiąg, Metodyczne problemy badania orientacji marketingowej, „Marketing i Rynek” 2001, nr 10; K. Przybyłowski, S. Hartley, R. Kerin, W. Rudelius, Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 4 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 49..

(3) Typologia orientacji przedsiębiorstw. 9. Podobne do wyżej wskazanego nieporozumienia, spotykane również w innych źródłach, wynikają najczęściej z podwójnego znaczenia terminu „marketing”, który oznacza zarówno określoną sferę działań przedsiębiorczych (funkcję), odnoszącą się do rynku zbytu każdego przedsiębiorstwa, jak i tzw. koncepcję marketingową (marketing concept), stanowiącą ukształtowany w latach sześćdziesiątych minionego stulecia zbiór zasad i reguł określających sposób działania i miejsce marketingu w przedsiębiorstwie. Mając więc na myśli marketing w rozumieniu funkcjonalnym, można oczywiście mówić o jego ewolucji, zarówno jak idzie o zakres czynnościowy, jak i znaczenie decyzji i działań marketingowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W tym rozumieniu marketing podlegał ewolucji również w czasach poprzedzających pojawienie się koncepcji marketingowej, a więc w okresie, gdy dominowała orientacja produkcyjna, a następnie sprzedażowa, i – co więcej – marketing nadal się zmienia, stosownie do pojawiających się nowych wyzwań i możliwości działania. Ewolucji marketingu nie należy jednak mylić z ewolucją orientacji przedsiębiorstw. Ich ukierunkowanie zmienia się w zależności od oceny znaczenia poszczególnych czynników sukcesu przez zarząd przedsiębiorstwa i od jego skuteczności w kształtowaniu odpowiednich postaw personelu i struktury pozostałych zasobów przedsiębiorstwa. Fakt, że przedsiębiorstwo w swoich działaniach jest nastawione głównie na racjonalizację procesów wytwórczych lub na dystrybucję (jest zorientowane produkcyjnie lub sprzedażowo) wcale nie musi więc oznaczać, że nie prowadzi ono działań marketingowych. Oznacza jedynie, że zakres tych działań nie jest tak szeroki, jak w przedsiębiorstwie ukierunkowanym na konsumenta, a ich rola skupia się na wspieraniu sprzedaży tego, co firma wytwarza.. 3. Historyczne i prakseologiczne znaczenie orientacji przedsiębiorstw Zmiany zachodzące w makrootoczeniu przedsiębiorstw oraz pojawianie się nowych, alternatywnych koncepcji marketingowych powodują, że odpowiednio zmienia się również treść i sposób rozumienia rynkowej (marketingowej) orientacji przedsiębiorstwa. I tak np. firma ukierunkowana według koncepcji marketingu partnerskiego nadal pozostaje w obrębie orientacji marketingowej, chociaż jest to już inny marketing, różniący się od tego, którego istotę określa klasyczna koncepcja marketingowa. Z mnogością i trybem wykształcania się poszczególnych typów orientacji wiąże się kolejne pytanie: czy poszczególne typy orientacji przedsiębiorstw można i należy traktować wyłącznie jako powiązane sekwencyjnie kategorie historyczno-sytuacyjne; czy raczej jako kategorie prakseologiczne, wskazujące różne koncepcje (warianty) szeroko rozumianej filozofii przedsiębiorstwa6. W pierwszym wypadku 6 Por. m.in.: P. Kotler, Marketing – analiza, planowanie, wdrożenie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 13–26; oraz K. Przybyłowski, S. Hartley, R. Kerin, W. Rudelius, op. cit., s. 20–23..

(4) 10. Roman Niestrój. należy założyć, że każda kolejna orientacja reprezentuje wyższy poziom zarządzania od poprzedzającej ją. Wynika z tego krytyczny lub wręcz negatywny stosunek do orientacji wcześniejszych, jako przestarzałych, nie nowoczesnych, a zarazem afirmacja orientacji nowych do niedawna – marketingowej, a następnie społecznej lub strategicznej. Dla takiego sposobu traktowania orientacji przedsiębiorstwa charakterystyczne jest także stałe kontestowanie popularnych w danej chwili orientacji i poszukiwanie oraz lansowanie nowych koncepcji. Powoduje to niejednoznaczność wiedzy traktującej o orientacjach przedsiębiorstw. Z wiedzy pozytywnej, opisującej i objaśniającej praktykę gospodarczą, przekształca się ona w wiedzę normatywną, gdzie trudno czasem oddzielić opis rzeczywistości od twórczości autora, odzwierciedlającej jego własne wyobrażenia na temat efektywnej filozofii zarządzania biznesem. Zakładając z kolei czasową niezależność poszczególnych orientacji, od teorii należałoby oczekiwać metodycznie poprawnej klasyfikacji, zmierzającej do zdefiniowania określonych typów ukierunkowania przedsiębiorstw. Z tego punktu widzenia należy krytycznie ocenić poprawność wyszczególnionych dotychczas orientacji. Przede wszystkim zwraca uwagę niejednorodność zastosowanych kryteriów podziału: w wypadku orientacji produkcyjnej i orientacji sprzedażowej podstawą ich wyróżnienia są odpowiednie funkcje gospodarcze, w wypadku orientacji na klienta, utożsamianej z orientacją marketingową, jest nią podmiot – konsument (nabywca) lub idea (koncepcja marketingowa), w końcu w wypadku marketingu społecznego jest to rozmaicie definiowane społeczeństwo, najczęściej postrzegane jako składowa makrootoczenia i przedmiot analizy strategicznej sytuacji firmy. Wracając więc do wcześniej postawionego pytania należy stwierdzić, że z punktu widzenia potrzeb doskonalenia zarządzania bardziej uzasadnione wydaje się traktowanie poszczególnych orientacji jako kategorii prakseologicznych, wskazujących różne możliwości ukierunkowania potencjału przedsiębiorstwa odpowiednio do jego charakteru i warunków działania. Podejście takie można także uznać za odpowiednie z punktu widzenia kształtowania prawidłowych relacji między teorią i praktyką zarządzania. Obiektywny opis poszczególnych typów orientacji ukazuje bowiem nie tylko historyczne tło i przesłanki ich wykształcania się, ale także warunki i okoliczności uzasadniające efektywne ich naśladowanie. Ukazuje więc pole wyboru możliwych rozwiązań praktycznych i w tym sensie stanowi pomoc, a nie jednoznaczne zalecenie dla menedżera poszukującego własnej koncepcji działania.. 4. Typy orientacji W świetle powyższych rozważań, celowe wydaje się zwrócenie uwagi na problem właściwej typologii orientacji przedsiębiorstw. Winna ona nawiązywać do klasyfikacji wspomnianych na wstępie czynników, warunkujących funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa. Konsekwencją tego będzie hierarchiczność podziału..

(5) 11. Typologia orientacji przedsiębiorstw. Oznacza to, że w ramach określonych orientacji ogólnych zostaną wyróżnione suborientacje7 (rys. 1).. Orientacja przedsiębiorstwa. zewnętrzna (na otoczenie). wewnętrzna (na własne zasoby). rynkowa. strategiczna. produkcyjna. sprzedażowa. marketingowa (na marketing jako funkcję). na inne funkcje wewnętrzne. na konsumenta (nabywcę końcowego, indywidualnego lub instytucjonalnego). społeczna. ekologiczna na pośrednika handlowego (jako klienta). na inne elementy makrootoczenia. na konkurenta. na dostawcę. Rys. 1. Typy orientacji jednostek gospodarczych Źródło: opracowanie własne.. Wychodząc z podziału czynników sukcesu na wewnętrzne i zewnętrzne, należałoby odpowiednio rozróżnić orientację wewnętrzną i orientację zewnętrzną. Aczkolwiek jest to bardzo ogólne zarysowanie różnych koncepcji działania, rozstrzyga jednak bardzo ważną kwestię, a mianowicie to, w czym firma postrzega główne źródła swojego sukcesu: we własnych zasobach i procesach, czy w otoczeniu. 7 Potrzebę wyróżnienia suborientacji dostrzegają L. Garbarski, I. Rutkowski i W. Wrzosek, autorzy cytowanej pracy: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy (s. 38) wskazując, że w „obrębie orientacji rynkowej mogą być wyróżnione dwie suborientacje, a mianowicie: popytowa i konku-.

(6) 12. Roman Niestrój. Orientacje wewnętrzna i zewnętrzna wymagają bliższego określenia przez wyodrębnienie suborientacji. Typowym przykładem suborientacji wewnętrznej jest orientacja produkcyjna. Pewne wątpliwości co do wewnętrznego charakteru może budzić natomiast zaliczenie do tej kategorii orientacji sprzedażowej, a tym bardziej orientacji marketingowej (na marketing). Sprzedaż bowiem oraz działania marketingowe związane są w swej istocie z oddziaływaniem na bezpośrednie otoczenie rynkowe, a więc na zewnątrz przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia rozpatrywanego tu problemu nie ma to jednak istotnego znaczenia. Sprzedaż bowiem, a także marketing są tu postrzegane jako organiczne funkcje przedsiębiorstwa, zajmujące określoną pozycję w hierarchicznej strukturze decyzji i działań, a także skupiające odpowiednie części ogólnych zasobów przedsiębiorstwa. Do kwestii tej powrócimy przy okazji omawiania orientacji na nabywcę. Cechą wspólną wszystkich typów orientacji wewnętrznej jest podporządkowanie ogólnej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego zasobów oraz postaw kierownictwa i personelu tworzeniu optymalnych warunków dla efektywnej – w przekonaniu kierownictwa – realizacji priorytetowej funkcji: produkcji, sprzedaży, marketingu lub innego zakresu działań przedsiębiorczych. Z kolei w ramach orientacji zewnętrznej można wyodrębnić dwie suborientacje pierwszego rzędu: 1) na otoczenie bezpośrednie (bliskie), czyli orientację rynkową, oraz 2) na otoczenie ogólne (makrootoczenie), czyli orientację strategiczną, a dalej – w zależności od elementów rynku i makrootoczenia – na odpowiednie suborientacje drugiego rzędu. W ramach orientacji rynkowej, odpowiednio do charakterystyki typowych uczestników rynku, można wyróżnić suborientacje: na konsumenta (finalnego nabywcę indywidualnego lub instytucjonalnego), na konkurenta, na pośrednika handlowego lub na dostawcę. Orientacja na konsumenta, polegająca na uznaniu jego potrzeb, pragnień i możliwości za punkt wyjścia w kształtowaniu ogólnej strategii firmy, bywa również określana jako marketingowa, przy czym określenie to odnosi się w tym wypadku nie do marketingu jako funkcji, lecz do ukierunkowania zgodnego z regułami „koncepcji marketingowej”. Zamienne stosowanie określeń „orientacja na konsumenta” i „orientacja marketingowa” może więc powodować nieporozumienia8. Jak już bowiem wspomniano, to drugie określenie może odnosić się nie tylko do sytuacji, w której priorytet przyznaje się koncepcji marketingowej, ale także samym działaniom związanym z aktywnym kształtowaniem rynku. W rezultacie rozmaicie bywa interpretowana zasada priorytetu konsumenta. Dla jednych oznacza ona troskę o jak najlepsze zaspokojenie zidentyfikowanych, rzeczywistych potrzeb finalnego nabywcy (konsumenta, użytkownika, odbiorcy przemysłowego itd.) i zdobywanie tą drogą jego sympatii i lojalności, dla drugich wiąże się przede wszystkim z koniecznością tworzenia klienteli przez kreowanie nowych potrzeb i związanego z nimi popytu. W pierwszym wypadku mamy do czynienia rzeczywiście z orien8 Zwraca na to uwagę W. Wrzosek, kwestionując zasadność stosowania terminu „orientacja marketingowa”; zob. Drogi i bezdroża marketingu, „Marketing i Rynek” 1998, nr 11..

(7) Typologia orientacji przedsiębiorstw. 13. tacją na konsumenta, wobec którego marketing pełni rolę służebną. W drugim – przeciwnie – najważniejszy jest marketing jako zespół działań kreujących klienta. Klient jest więc tu efektem, a nie punktem wyjścia do działań marketingowych. W takim rozumieniu orientacja marketingowa (na marketing) różni się zasadniczo od orientacji na konsumenta. W istocie stanowi ona jedną z funkcjonalnych suborientacji wewnętrznych, odznaczającą się skupieniem uwagi i podporządkowaniem zasobów decyzjom i czynnościom związanym z aktywnym marketingiem kreującym rynek. Dodatkowe komplikacje terminologiczne w określaniu orientacji przedsiębiorstw wiążą się z utożsamianiem orientacji na konsumenta i marketingowej z orientacją rynkową. Jest to skutek charakterystycznego w literaturze marketingowej zawężenia pojęcia rynku do jego strony popytowej, a więc do nabywców. Rynek – jak wiadomo – obejmuje w szerokim rozumieniu także innych uczestników: konkurujących między sobą oferentów, oraz kooperujących z nimi pośredników handlowych. Z tego punktu widzenia nieprecyzyjne jest także, często spotykane w literaturze określenie „orientacja na nabywcę”. Nabywcą może bowiem być tzw. nabywca finalny (konsument, użytkownik), ale także kupiec, hurtownik, detalista, nabywający produkt w celu dalszej sprzedaży. Odpowiednio należy odróżniać orientację na konsumenta od orientacji na pośrednika handlowego jako klienta. Są to orientacje alternatywne, tzn. każda z nich, w zależności od konkretnych możliwości i warunków działania, może być przez daną firmę uznana za najlepszą. Z punktu widzenia charakteru i zakresu realizowanej strategii marketingowej powyższy wybór ma fundamentalne znaczenie: czyje potrzeby, możliwości i oczekiwania bierzemy w pierwszym rzędzie pod uwagę, kogo postrzegamy jako klientów – konsumentów, do których staramy się dotrzeć m.in. poprzez odpowiednio ukształtowane kanały dystrybucji, czy niezależnych hurtowników i detalistów, których potrzeby zaopatrzeniowe staramy się zaspokoić, pozostawiając im troskę o doprowadzenie produktu do finalnego odbiorcy. Jak wykazuje praktyka, silne dynamiczne przedsiębiorstwa z reguły przyjmują orientację na konsumenta, słabsze lub bardzo wąsko wyspecjalizowane orientują się na klientów handlowych, w skrajnych przypadkach wytwarzając produkty wyłącznie na zamówienie i pod marką firmy handlowej. Z kolei w przypadku firm handlowych, niezdolnych do stworzenia własnej efektywnej strategii marketingowej, alternatywą orientacji na konsumenta może być ukierunkowanie na określonego dostawcę, na rzecz którego firma wykonuje „zamówione” usługi dystrybucyjne. Wyszczególnione alternatywne suborientacje rynkowe – konsumencka i na pośrednika handlowego lub dostawcę – mają w opozycji jeszcze inną opcję: orientację na konkurenta. Z praktyki wiadomo, że wielu menedżerów kieruje się w swoich decyzjach przede wszystkim dotychczasowymi działaniami i przewidywanymi reakcjami konkurencji. Często jest to jeden najważniejszy (najbliższy) konkurent, z którym firma na co dzień rywalizuje. W takim wypadku strategia marketingowa firmy i jej stosunek do klientów stanowią pochodną obranej strategii konkurencji. Natomiast w wypadku orientacji na konsumenta mamy sytuację odwrotną – spo-.

(8) 14. Roman Niestrój. sób konkurowania wynika nie tylko z oceny sytuacji konkurencyjnej, lecz przede wszystkim z ustaleń dotyczących celów marketingowych i sposobów ich realizacji. Zróżnicowanie obu ujęć nie sprowadza się do innego rozłożenia akcentów, lecz wynika z odmiennego zasadniczo postrzegania istoty prowadzonej działalności gospodarczej. W wypadku orientacji na konsumenta działalność tę widzi się przede wszystkim jako proces kreowania i dostarczania wartości potencjalnym nabywcom, przy uwzględnieniu działań i reakcji konkurentów zainteresowanych tym samym rynkiem. Natomiast w ujęciu zorientowanym na konkurentów działalność gospodarczą traktuje się przede wszystkim jako proces rywalizacji firm o podział wytwarzanej wartości ekonomicznej. Charakterystycznym przykładem rozpatrywania biznesu głównie z punktu widzenia konkurencji jest tzw. model pięciu sił Portera, w którym konkurencja jest postrzegana jako zjawisko powszechne, obejmujące wszystkich uczestników rynku. Firma konkuruje więc nie tylko z innymi przedsiębiorstwami należącymi lub zamierzającymi wejść do danego sektora, lecz także z klientami i dostawcami9. Klienci są więc postrzegani głównie jako przeciwnicy starający się wytargować jak najkorzystniejsze warunki zakupu, a dopiero w dalszym planie jako cel oddziaływań marketingowych i obiekt rywalizacji pomiędzy konkurującymi firmami. Jakie czynniki sprzyjają, czy wręcz wymuszają orientację na konkurenta? Podstawowe znaczenie wydaje się tu mieć dotychczasowa pozycja rynkowa i sytuacja konkurencyjna. Firmy o niedostatecznym potencjale innowacyjnym, usiłujące wejść na rynek lub zwiększyć swój udział kosztem konkurentów, z natury rzeczy muszą skupiać swoją uwagę na konkurentach i podejmować działania z myślą o przewidywanych kontrposunięciach z ich strony. Liderzy, a także firmy poszukujące nisz rynkowych, mogą sobie pozwolić na większy dystans w stosunku do potencjalnych konkurentów z korzyścią dla bezpośredniego zainteresowania finalnym konsumentem. Kończąc ten krótki przegląd typów orientacji przedsiębiorstw, należy wspomnieć o suborientacjach strategicznych, które można wyodrębniać w nawiązaniu do struktury makrootoczenia przedsiębiorstwa. W szczególności należą tutaj takie typy orientacji, jak społeczna, czy ekologiczna, przejawiające się przywiązywaniem szczególnej wagi do budowania korzystnych relacji z otoczeniem poprzez uwrażliwienie na problemy wykraczające poza bezpośredni obszar decyzji i działań typowo komercyjnych. Literatura L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000. Kotler Ph., Marketing – analiza, planowanie, wdrożenie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.. 9 M.E. Porter, Strategia konkurencji – metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 23..

(9) Typologia orientacji przedsiębiorstw. 15. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002. Lambin J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Misiąg F., Bariery procesu kształtowania orientacji marketingowej, „Handel Wewnętrzny” 2003, nr 2. Misiąg F., Metodyczne problemy badania orientacji marketingowej, „Marketing i Rynek” 2001, nr 10. Porter M.E., Strategia konkurencji – metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992. Przybyłowski K., Hartley S., Kerin R., Rudelius W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Wrzosek W., Drogi i bezdroża marketingu, „Marketing i Rynek” 1998, nr 11.. A Typology of Enterprise Orientation The purpose of this article is to attempt to systematise the terminology used in discussing “enterprise orientation” issues. In particular, the article deals with the mutual relationships between such orientation expressions as: market, marketing, consumer, and seller. In addition, the author presents proposals for other types of orientations suggested through the application of a multi-level classification of enterprise orientation..

(10)