DARIUSZ KOTLĘGA, PRZEMYSŁAW NOWACKI, DARIUSZ LEWISKI, RYSZARD CHMUROWICZ, SYLWESTER CIEWIEŻ
Streszczenie
Outsourcing okazał si przydatnym narzdziem w trudnym procesie poprawy wyników finansowych szpitali. Celem pracy była analiza zastosowania outsourcingu w Samodzielnym Publicznym Szpitalu Klinicznym Nr 2 PUM w Szczecinie. Analizie poddano usługi utrzymania czystoci oraz ochrony osób i mienia. Wprowadzenie ou-tsourcingu usług utrzymania czystoci spowodowało oszczdnoci wydatków oraz inne korzyci, takie jak zwikszenie jakoci i zakresu usług. Naley zwraca naleyt uwag na jako wiadczonych usług, poniewa w innych szpitalach zaobserwowano obnienie jakoci po wprowadzeniu outsourcingu. Wydaje si wskazane, by zapewni odpowiednie narzdzia kontroli i monitorowania wiadczonych usług. SPSK 2 PUM moe słuy za dobry przykład efektywnego wprowadzenia outsourcingu.
Słowa kluczowe: wydzielenie, zdrowie publiczne, zarzdzanie 1. Wprowadzenie
W obecnej sytuacji ekonomicznej istotne jest sprawne i efektywne zarzdzanie przedsibiorstwem. Czci rynku s równie szpitale, które z powodu niewłaciwego zarzdzania lub niedofinansowania ze strony publicznego płatnika znajduj si w sytuacji wymuszajcej usprawnienia zarzdzania i obnik kosztów prowadzenia działalnoci. Na ograniczenia zasobów finansowych ma wpływ równie starzenie si społeczestwa, rozwój nowych technologii medycznych oraz wzrost oczekiwa pacjentów w stosunku do jakoci opieki i wiadczonych usług.
Outsourcing okazał si przydatnym narzdziem w rkach dyrektorów w trudnym procesie re-strukturyzacji szpitali i poprawy ich wyników finansowych. Okrelenie outsourcing pochodzi z jzyka angielskiego i jest skrótem wyraenia outside resource using – wykorzystywanie zaso-bów zewntrznych, nazywane najczciej w jzyku polskim “wydzieleniem” lub „wyodrbnie-niem”. Jest to przedsiwzicie polegajce na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsibiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. Forma organizacyjno-prawna partnerów moe by róna, co pozwala na szerokie moliwoci kształtowania działalnoci gospodarczej1.
1
M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalnoci gospodarczej., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
Wydzielenie działalnoci niesie za sob zmiany w formie podporzdkowania i oddziaływania. W zalenoci od tego istniej dwa podstawowe rodzaje outsourcingu:
1. Outsourcing kapitałowy – polega na zamianie podporzdkowania organizacyjnego na podporzdkowanie kapitałowe i oddziaływanie włacicielskie zazwyczaj wobec wyodrbnionej i powizanej z przedsibiorstwem macierzystym „spółki-córki”. Pozwala on na zachowanie kontroli nad przebiegiem realizowanych funkcji działalnoci oraz na uniknicie redukcji zatrudnienia i niedopasowania kulturowego.
2. Outsourcing kontraktowy – polega na zamianie podporzdkowania organizacyjnego na podporzdkowanie i oddziaływanie kontraktowe. Zalet jest dowolno wyboru wykonawcy i uproszczenie struktur organizacyjnych. Wad jest natomiast ograniczenie kontroli realizacji zada powierzonych niezalenemu podmiotowi oraz konieczno restrukturyzacji personalnej, a co za tym idzie – zwolnie pracowniczych2.
Podział outsourcingu na kontraktowy i kapitałowy ma zasadnicze znaczenie z punktu widzenia celów i skutków wydzielenia. Zwizany jest z odmiennym trybem przygotowania i wdraania oraz daje moliwo lepszego dostosowania prowadzonej działalnoci do oczekiwanych celów3.
Outsourcing naley do najczciej stosowanych metod organizatorskich, a przewiduje si wzrost jego znaczenia w przyszłoci. Pozwala on bowiem skupi si na optymalnym wykorzystaniu czasu i zasobów dla realizacji tylko kluczowej, najwaniejszej działalnoci.
Outsourcing jest przedsiwziciem restrukturyzacyjnym podejmowanym w celu naprawy sytuacji przedsibiorstwa, dostosowania do zmiany warunków i wymaga otoczenia lub do zapewnienia warunków rozwoju przedsibiorstwa.
Najczstsze z przyczyn stosowania outsourcingu przez organizacje to obnika i kontrola kosztów, poprawa jakoci usług, zwolnienie własnych zasobów do innych celów czy uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje4,5.
2. Zastosowanie outsourcingu w opiece zdrowotnej
Do koca 1998 roku funkcjonował budetowy system finansowania ochrony zdrowia, tzn. e zakłady opieki zdrowotnej były jednostkami budetowymi finansowanymi z budetu Pastwa niezalenie od iloci wiadczonych usług. Po reformie słuby zdrowia i wprowadzeniu w 1999 roku nowego systemu ubezpiecze zdrowotnych zakłady te zmieniły form organizacyjno-prawn, uległy przekształceniu w samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej i wprowadzone zostały inne zasady finansowania wiadcze zdrowotnych. Zakłady opieki zdrowotnej zaczły zawiera umowy na usługi medyczne z płatnikiem, którym były Regionalne Kasy Chorych i Ministerstwo
2
J. Drobnik, P. Kollbek, Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narzdzia zarzdzania w zakładach opieki zdrowotnej. Budetowanie – controlling – outsourcing., Dolnolskie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocła-wiu, Wrocław 2006.
3
J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocła-wiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsibiorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Faliskiej., Wrocław2004.
4
J. Drobnik, P. Kollbek, Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narzdzia zarzdzania w zakładach opieki zdrowotnej. Budetowanie – controlling – outsourcing., Dolnolskie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocła-wiu, Wrocław 2006.
5
Zdrowia (obecnie Narodowy Fundusz Zdrowia i MZ)6.
Objte procesem przekształce zakłady musiały dostosowa si do innej sytuacji gospodarczej i przej na własny rozrachunek przy ograniczonych rodkach finansowych. Wymagało to podjcia działa restrukturyzacyjnych zmierzajcych do poszukiwania rónych moliwoci ograniczania kosztów funkcjonowania, pozyskiwania rodków na inwestycje i rozwój oraz poprawy jakoci wiadczonych usług.
Celem zastosowania outsourcingu w opiece zdrowotnej jest stworzenie warunków racjonalizacji wydatkowania rodków finansowych ponoszonych na utrzymywanie bazy i kadry stacjonarnej opieki zdrowotnej oraz bardziej efektywne wykorzystanie szpitali przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedniego poziomu fachowych wiadcze. Dla zakładu opieki zdrowotnej zalet takiego rozwizania jest zamiana kosztów stałych na koszty zmienne, co sprawia, e istnieje lepsze oddziaływanie na koszty7.
Pocztkowo proces wydzielenia miał zastosowanie w funkcjach pomocniczych, jednak obecnie obserwuje si coraz czciej wkraczanie outsourcingu na teren usług medycznych.
Wprowadzenie outsourcingu w opiece zdrowotnej skutkuje równie usprawnieniem pracy, systemu organizacji i zarzdzania poszczególnymi jednostkami. Niektóre przesłanki przemawiajce za zastosowaniem outsourcingu w zakładach opieki zdrowotnej wynikaj ze specyfiki prowadzonej działalnoci i uwarunkowa prawnych.
Najczciej stosowanymi w szpitalach usługami bdcymi przedmiotem wydzielenia s: zbiorowe ywienie, utrzymanie czystoci, obsługa pralni, utylizacja odpadów, ochrona osób i mienia, usługi sterylizacyjne, usługi informatyczne, diagnostyka (laboratoryjna, obrazowa, patologia), usługi rehabilitacyjne (fizjoterapia, fizykoterapia, kinezyterapia, hydroterapia, krioterapia, masa leczniczy), serwis aparatury medycznej, obsługa finansowa (usługi rachunkowe i ksigowe, wykonywanie rozlicze z płatnikiem wiadcze), obsługa prawna, obsługa ekonomiczna (doradztwo i analizy ekonomiczno-finansowe), szkolenia, transport, usługi budowlane i remontowe, usługi konserwatorskie8.
3. Zastosowanie outsourcingu w SPSK 2
Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny Nr 2 Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie wyodrbnił si w 1956 r. ze struktury Pastwowego Szpitala Klinicznego Nr 1. Przedmiotem działania Szpitala jest udzielanie wiadcze zdrowotnych stacjonarnych, ambulatoryjnych i profilaktycznych oraz promocja zdrowia w powizaniu z realizacj zada dydaktycznych i badawczych9. SPSK 2 jest szpitalem wieloprofilowym o zabudowie pawilonowej. Obecnie Szpital posiada 13 Klinik, Oddział Anestezjologii, Reanimacji i Intensywnej Terapii
6
J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocła-wiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsibiorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Faliskiej., Wrocław2004.
7
J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocła-wiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsibiorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Faliskiej., Wrocław2004.
8
M. Kautsch., W. Ponikło, W. Stylo, Rozwaania o outsourcingu, „Zdrowie i Zarzdzanie” 01/2002. 9
Regulamin organizacyjny Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 2 w Szczecinie, Biuletyn Informacji Publicznej, 10.2005 r.
z Pododdziałem Ostrych Zatru oraz Zintegrowany Blok Operacyjny, z łczn liczb 575 łóek10. W roku 2003 w szpitalu leczonych było 31 078 pacjentów.
W przeprowadzonym badaniu dokonano przegldu wszystkich usług wiadczonych w ramach outsourcingu do 2007 roku. Dokładnej analizie poddano dwie z nich, wród których znajduj si usługi utrzymania czystoci oraz ochrony osób i mienia. Wykorzystane dane uzyskane zostały z udostpnionej dokumentacji i rozmów z administracj szpitala.
Wyniki
Na dzie 31.12.2006 przedmiotem umowy w ramach outsourcingu objte były nastpujce usługi: ywienie pacjentów hospitalizowanych, transport sanitarny, usługi konserwacyjne i utrzy-manie w stałej sprawnoci sieci gazów medycznych, wywóz i utylizacja odpadów nietoksycznych, usługi pralnicze, ochrona osób i mienia, kompleksowe utrzymanie czystoci, konserwacja i remon-ty instalacji wenremon-tylacji i klimaremon-tyzacji, usługi konserwacyjne i remontowe oraz usuwanie awarii w branach: elektrycznych, hydraulicznych, lusarskich; drobne usługi budowlano-konserwacyjne, eksploatacja, konserwacja i remont kotłowni, obsługa i konserwacja d wigów, stały nadzór nad aparatur medyczn znajdujc si w Orodku Dializ, naprawa i konserwacja Litotryptera LT02 w Klinice Urologii, stały nadzór nad aparatur medyczn znajdujc si na terenie SPSK 2, ostrzenie i naprawa narzdzi chirurgicznych dla jednostek SPSK 2 PUM, obsługa informatyczna (czciowo), usługi lekarskie („kontrakty”). Wszystkie usługi wydzielone zostały na zasadzie outsourcingu kontraktowego.
4. Usługi utrzymania czystoci
Usługi utrzymania czystoci w SPSK 2 zaczły przejmowa firmy zewntrzne ju w 1993 ro-ku od obsługi obiektów administracyjnych i poradni, nastpnie obejmujc swym zakresem wik-szo jednostek szpitala. Pierwszym oddziałem, w którym zastosowano wydzielenie usług utrzymania czystoci była Klinika Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewntrznych (1995 rok). W dniu 31 stycznia 2006 na okres 3 lat zawarta została obowizujca w 2006 roku umowa na kompleksowe utrzymanie czystoci w obiektach SPSK 2 PUM. Przedmiotem zamówienia było wykonywanie prac salowych, pomocy laboratoryjnych, sprztanie pomieszcze oraz obsługa szatni i mycie okien w SPSK 2 PUM11.
Wydzielenie usług sprztania zostało przeanalizowane na przykładzie Kliniki Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewntrznych (bez Orodka Dializ). Analizie poddany został stan obowizujcy w 2007 roku.
W umowie zawartej z firm handlowo-usługow wiadczc usługi kompleksowego utrzyma-nia czystoci w szpitalu, wyznaczony został czas i osoby, jakie wykonawca zobowizany był zapewni w celu utrzymania czystoci w Klinice Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewntrz-nych:
• 2 osoby w godzinach 7.00–19.00, • 2 osoby w godzinach 19.00–7.00, • 4 osoby w godzinach 7.00–15.00.
10
Biuletyn Informacji Publicznej, stan na 04.10.2005r. 11
Umowa nr ZP/221/15/06 zawarta w wyniku przeprowadzonego postpowania w trybie przetargu nieograniczonego zgodnie z Ustaw z dnia 20 stycznia 2004r. Prawo Zamówie Publicznych (Dz.U.2004,Nr 19 poz.177 z 9 lutego 2004r.).
Praca w wymienionych godzinach odpowiada liczbie 2433,3 roboczogodzin w miesicu. Liczba ta w odniesieniu do równowanego pokrycia przez pracowników etatowych szpitala odpo-wiadałaby prawie 15 etatom szpitalnym (13,8 etatów oraz 1,15 etatu jako cz „urlopowa”).
Na przełomie maja i czerwca 2007 roku wyliczony został redni miesiczny koszt zatrudnie-nia w szpitalu osoby na stanowisku salowej z 10-letnim staem pracy – 2366 zł brutto.
Gdyby szpital zdecydował si na zatrudnienie 15 osób na takim stanowisku, wizałoby si to z miesicznym kosztem w wysokoci: 35 490 zł brutto/miesic.
Do kosztów zatrudnienia naleałoby jeszcze doda redni koszt odziey ochronnej i rodków czystoci, który w przeliczeniu na 1 etat wynosił 30 zł miesicznie. Tak wic ostateczny koszt wynosiłby 35 940 zł/miesic.
Szpital rozliczał si z firm poprzez miesiczny ryczałt, który wyszczególniony był na dan jednostk i obliczony na podstawie metrau. Miesiczny koszt kompleksowego utrzymania czy-stoci w Klinice Nefrologii, Transplantologii i Chorób Wewntrznych wynosił 16 490,11 zł. Wymieniona kwota obejmowała koszt odziey ochronnej, identyfikatorów i przeszkolenia pra-cowników w zakresie zasad stosowania i działania rodków dezynfekcyjnych oraz przepisów sanitarno-epidemiologicznych, bhp, przeciwpoarowych i porzdkowych. Zleceniobiorca zobo-wizany był take do zabezpieczenia profesjonalnego sprztu niezbdnego do wykonania przed-miotu zamówienia oraz wszystkich rodków dezynfekcyjnych i czystociowych do dezynfekcji powierzchni podłóg, szafek przyłókowych, łóek, materacy, kafelek naciennych, lamperii, glazury, do kanałów ciekowych w łazienkach i sanitariatach, umywalek, a take rodków czysto-ciowych do utrzymania w czystoci wyposaenia pomieszcze biurowych, gabinetów, mycia okien, rodków do prania mebli tapicerowanych i wykładzin dywanowych oraz antypolizgowych rodków do akrylowania powierzchni podłogowych.
Według umowy pracownicy firmy zapewniaj utrzymanie czystoci oraz wykonuj nastpuj-ce czynnoci dodatkowe:
• pomoc personelowi medycznemu w czynnociach higieniczno-transportowych pacjenta, • w razie zgonu pacjenta przewóz zwłok z oddziału do pomieszczenia „pro morte” w dni
ro-bocze w godzinach 19.00–7.00 oraz w dni wolne od pracy w godzinach 16.00–8.00, • odbieranie ubra z magazynu odziey chorych,
• zanoszenie materiałów do pracowni diagnostycznych oraz przynoszenia wyników bada. Analizujc efektywno wydzielenia usług kompleksowego utrzymania czystoci, wypada ona zdecydowanie na korzy wydzielenia dajc miesicznie oszczdnoci na poziomie niemal 19500zł (ponad 230 000 zł rocznie). Inne potencjalne dla szpitala koszty, które nie zostały uwzgldnione w bezporednim porównaniu, to wydatki zwizane z zakupem i serwisowaniem sprztu czyszczcego (froterki, odkurzacze). Byłby to istotny wydatek ze wzgldu na du po-wierzchni obiektów i znaczn eksploatacj urzdze czyszczcych. Dodatkowym zyskiem dla szpitala zwizanym z usługami wiadczonymi przez firm jest mycie okien wysokich, które wy-maga uprawnionych do pracy na wysokoci pracowników.
5. Ochrona osób i mienia
Usługi ochrony osób i mienia wiadczone były w ramach outsourcingu przez róne firmy od 1994 roku. Analizie poddana została umowa zawarta w 2007 roku i obowizujca przez okres 3 lat. W ramach tej umowy wykonawcy powierzone zostały nastpujce obowizki:
3. wykonywanie czynnoci całodobowej ochrony osób, mienia i terenu okrelonych umow: • Portiernia Główna – przez 2 osoby na kadej zmianie, z których co najmniej jedna
po-winna posiada licencj pracownika ochrony pierwszego stopnia,
• portiernia budynku Kliniki Ginekologii i Połonictwa – przez 1 osob we wszystkie dni tygodnia w godzinach 8.00 – 20.00,
• ochrona Kasy Szpitalnej – w dni wyznaczone przez zleceniodawc w wymiarze 7 godzin miesicznie, w tym raz w miesicu, w terminie wskazanym przez zleceniodawc, za-pewnienie konwoju kasjerce szpitala oraz kasjerce kasy zapomogowo-poyczkowej do banku i z powrotem,
4. obsługa centrali telefonicznej przez osoby pełnice dyur na Portierni Głównej w godzinach 15.00 – 7.00 w dni robocze oraz całodobowo w dni wolne od pracy,
5. zapewnienie pracownikom ochrony umundurowania i imiennych identyfikatorów,
6. posiadanie własnej sieci łcznoci i zapewnienie pracownikom rodków indywidualnej łcznoci radiowej,
7. zapewnienie interwencji własnego patrolu interwencyjnego w przypadku zgłoszenia potrze-by interwencji przez pracowników ochrony,
8. posiadanie stacji monitorowania oraz monitorowanie miejsc i obiektów, w których zlece-niodawca posiada zainstalowany system telewizji wewntrznej oraz przycisków antyna-padowych,
9. zainstalowanie elektronicznego systemu kontroli pracowników (rejestratory obchodów rozmieszczone na terenie szpitala),
10. inne: działania prewencyjne, systematyczne obchody, otwieranie i zamykanie obiektów, kontrola ruchu samochodowego, udzielanie informacji osobom wchodzcym, sprawdza-nie pomieszcze i zabezpiecze, natychmiastowa reakcja w przypadku zagroenia poa-rowego, sprztanie pomieszcze Portierni Głównej oraz terenu wokół portierni, pobieranie opłat za wjazd na teren szpitala12.
Całkowita miesiczna liczba roboczogodzin, jakie musiałby zabezpieczy szpital w celu zapewnienia wykonywanej przez firm ochroniarsk pracy wynosiła 2376. Taka liczba roboczogodzin odpowiadałaby w przyblieniu 15 etatom szpitalnym. rednia płaca w szpitalu na podobnym stanowisku wynosiła 2 300 zł brutto, a wic miesiczny koszt ponoszony przez szpital wyniósłby około 34 500 zł brutto.
Do kosztów zatrudnienia pracowników naleałoby take doda inne koszty (identyfikatory, łczno radiowa, przyciski antynapadowe itp.) szacowane na 200 zł brutto miesicznie, a wic całkowity koszt ponoszony przez szpital wynosiłby miesicznie 34 700 zł. Miesiczny koszt ponoszony przez SPSK 2 PUM w ramach umowy z firm wiadczc usługi ochrony osób i mienia wynosił 14 436,02 zł.
12
Umowa nr ZP/221/17/07 zawarta w wyniku przeprowadzonego postpowania w trybie przetargu nieograniczonego w ramach postpowania o udzielenie zamówienia publicznego na usługi całodobowej ochrony osób i mienia SPSK 2.
Analizujc konsekwencje wynikajce z wprowadzenia outsourcingu, naley równie uwzgldni korzyci, które bezporednio nie wynikaj z kosztów pracy. Nale do nich profesjonalne, wysokiej jakoci wiadczenie usług, poniewa zleceniobiorca posiadał koncesj wydan przez Ministra Spraw Wewntrznych i Administracji do prowadzenia działalnoci gospodarczej w zakresie usług ochrony osób i mienia. Usługi ochrony osób i mienia wiadczone były przez osoby posiadajce licencj pracownika ochrony pierwszego stopnia oraz zapewniano interwencj własnego patrolu w przypadku zgłoszenia potrzeby interwencji przez pracowników ochrony.
Zastosowanie wydzielenia usług ochrony osób i mienia w ramach outsourcingu przyniosło miesicznie oszczdnoci około 20 000 zł, co daje w skali roku sum ponad 240 000 zł plus dodatkowe, niewymierne korzyci wynikajce z jakoci wykonywanych usług.
6. Podsumowanie
Analizowane usługi bdce przedmiotem wydzielenia w SPSK 2 PUM mona zaliczy do rónych rodzajów outsourcingu w zalenoci od złoonoci i rodzaju wydzielonych usług. Zalicza-j si one do pojedynczych funkcji pomocniczych w działalnoci szpitala. Biorc pod uwag zakres wydzielania, usługi ochrony zostały wydzielone całkowicie, natomiast utrzymanie czystoci czciowo, gdy w niektórych jednostkach szpitala utrzymanie czystoci wykonywali pracownicy szpitala na podstawie zawartych umów o prac, tzw. etatowi. Usługi utrzymania czystoci nie zostały wydzielone w jednostkach szczególnie wraliwych na jakiekolwiek obnienie jakoci wiadczonych usług utrzymania czystoci, tzw. newralgicznych (oddział noworodków, sala poro-dowa, orodek dializ, blok operacyjny, oddział intensywnej terapii).
Przedstawione wyniki wskazuj na znaczne oszczdnoci wynikajce z przeprowadzonego wydzielenia. Przeprowadzajc analiz efektywnoci naley zwróci równie uwag na jako wiadczonych usług. W przypadku usług utrzymania czystoci najczulszym wska nikiem byłaby liczba zakae wewntrzszpitalnych rozłoona w pewnym czasie, lecz w okresie poprzedzajcym wprowadzenie outsourcingu tego typu pomiary nie były w szpitalu wykonywane. Na zapewnienie odpowiedniego poziomu jakoci wpływało to, e bezporedni nadzór nad prac osób zapewniaj-cych czysto sprawowała pielgniarka oddziałowa. Na stosowanie danych rodków czystoci i dezynfekcyjnych firma musiała uzyska akceptacj Zespołu ds. Zakae Szpitalnych funkcjonu-jcego przy SPSK 2 PUM. Kada jednostka potwierdzała co miesic prawidłowe wykonanie usług przez pracowników wykonawcy, a to stanowiło podstaw do wypłaty miesicznego ryczałtu. Dodatkowym czynnikiem wpływajcych na zachowanie odpowiedniej jakoci wiadczonych usług były szkolenia, w których szczególn uwag zwracano na specyfik pracy w szpitalu, w otoczeniu chorych. Dotyczyły one midzy innymi takich tematów, jak zachowanie tajemnicy czy odpowied-nie zachowaodpowied-nie personelu. Dokonujc wyboru firmy, zwracano rówodpowied-nie uwag na dotychczasowe dowiadczenie wykonawcy w obsłudze jednostek słuby zdrowia.
Oceniajc jako wiadczonych usług oparto si na opiniach zebranych od pracowników ad-ministracji szpitala. Rozmówcy wysoko oceniali jako usług wiadczonych przez podmioty zewntrzne w zakresie usług utrzymania czystoci. Jako usług w zakresie ochrony osób i mienia oceniana przez pracowników szpitala wypadła zadowalajco. Ponadto nie stwierdzono skarg na pracowników ochrony ze strony pacjentów. Wszelkie problemy były na bieco rozwizywane bezporednio z pracownikami lub przedstawicielami firmy.
Wysoko oceniana jako analizowanych usług nie jest jednak zgodna z danymi ze szpitala klinicznego we Wrocławiu, gdzie w przypadku usług sprztania zanotowano spadek jakoci
o ponad 50%, a w przypadku prania – o ponad 40%. Autor pracy nie podaje jednak metod pomiaru jakoci wiadczonych usług, co trudno jednoznacznie odnie do SPSK 2 PUM13.
Jedn z charakterystycznych cech outsourcingu kontraktowego jest mniejsza kontrola nad ja-koci wykonywanych w ramach wydzielenia usług14. O ile na podstawie analizy w SPSK 2 PUM mona wykaza, e jako usług nie obniyła si, naley pamita o tym, by dokłada naleytej starannoci w opisie przedmiotu zamówienia i wymaganiach dla wykonawcy, aby nie uległa ona pogorszeniu, a wrcz była zwikszona. Jest to istotna uwaga, która powinna by uwzgldniona w specyfikacji zamówie, jak równie moliwo nałoenia kar z tytułu złej jakoci.
Opieranie si głównie na opiniach moe jednak nie by wystarczajce dla właciwej oceny i kontroli jakoci wykonywanych usług, dlatego wydaje si zasadne, by dokonywa dokładnych pomiarów i monitorowania jakoci wykonywanych usług przez powołany w tym celu zespół. Jest to o tyle istotne, e niektóre wydzielane usługi maj bezporedni wpływ na bezpieczestwo pa-cjentów. Za cało procesu leczenia odpowiedzialno ponosi szpital i dla pacjenta nie jest istotne kto wykonuje czynnoci pomocnicze, co moe mie znaczenie w wypadku ewentualnych rosz-cze. W przypadku wiadcze, w których pacjent wchodzi w stosunek cywilnoprawny z zakładem opieki zdrowotnej i jest on wiadomy tego, e to zakład a nie firma outsourcingowa jest stron zobowizania, odpowiedzialno za ewentualne szkody wynikłe w wyniku działalnoci firmy outsourcingowej ponosi take zakład opieki zdrowotnej15.
Na podstawie dokonanej analizy wynika, e SPSK 2 PUM jest szpitalem szeroko stosujcym outsourcing wzgldem wielu usług, głównie z zakresu funkcji pomocniczych.
Wieloletnie dowiadczenia w stosowaniu outsourcingu pozwalaj szpitalowi na lepsze dostosowanie umów zawieranych z podmiotami zewntrznymi do aktualnych potrzeb.
Analizowane usługi wiadczone były na podstawie umów zawieranych z korzyci dla szpitala, prowadzcymi do znacznych oszczdnoci. Wydaje si, e w lad za znaczn obnik kosztów, jako usług pozostała na zadowalajcym poziomie, a by moe nawet si zwikszyła.
Wskazane jest zachowanie naleytej uwagi w stosunku do jakoci wiadczonych przez zewntrzne podmioty usług, szczególnie tych, które mog bezporednio wpływa na zdrowie pacjentów.
Zgromadzone i opracowane dane pozwalaj stwierdzi, e w badanym zakresie Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny Nr 2 w Szczecinie moe słuy za dobry przykład dla innych szpitali planujcych zastosowanie lub usprawnienie outsourcingu jako uytecznej i coraz bardziej popularnej metody restrukturyzacji lub rozwoju przedsibiorstwa.
13
J. Cierzniak, Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego 40-lecia we Wrocła-wiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsibiorstwa AE we Wrocławiu, Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Faliskiej., Wrocław2004.
14
J. Drobnik, P. Kollbek, Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narzdzia zarzdzania w zakładach opieki zdrowotnej. Budetowanie – controlling – outsourcing., Dolnolskie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocła-wiu, Wrocław 2006.
15
R. Baski, S. Po dzioch, Outsourcing w zakładach opieki zdrowotnej – kwestie odpowiedzialnoci cywilnoprawnej współpracujcych podmiotów, „Zdrowie i Zarzdzanie” 01/2002.
Bibliografia
[1] Baski R., Po dzioch S., Outsourcing w zakładach opieki zdrowotnej – kwestie odpowie-dzialnoci cywilnoprawnej współpracujcych podmiotów, „Zdrowie i Zarzdzanie” 01/2002. [2] Biuletyn Informacji Publicznej, stan na 04.10.2005 r.
[3] Cierzniak J., Zastosowanie outsourcingu na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Specjali-stycznego 40-lecia we Wrocławiu., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsibiorstwa AE we Wrocławiu., Praca magisterska pod kier. dr Jolanty Faliskiej., Wrocław 2004.
[4] Drobnik J., Kollbek P., Wybrane zagadnienia zdrowia publicznego. T.1. Nowoczesne narz-dzia zarzdzania w zakładach opieki zdrowotnej. Budetowanie – controlling – outsourcing., Dolnolskie Centrum Zdrowia Publicznego we Wrocławiu, Wrocław 2006.
[5] Gay C.L, Essinger J., Outsourcing strategiczny, koncepcja, modele i wdraanie., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
[6] Kautsch M., Ponikło W., Stylo W., Rozwaania o outsourcingu, „Zdrowie i Zarzdzanie” 01/2002.
[7] Regulamin organizacyjny Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 2 w Szcze-cinie, Biuletyn Informacji Publicznej, 10.2005 r.
[8] Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalnoci gospodarczej., Polskie Wy-dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
[9] Umowa nr ZP/221/15/06 zawarta w wyniku przeprowadzonego postpowania w trybie prze-targu nieograniczonego zgodnie z Ustaw z dnia 20 stycznia 2004r. Prawo Zamówie Pu-blicznych (Dz.U.2004,Nr 19 poz.177 z 9 lutego 2004 r.).
[10] Umowa nr ZP/221/17/07 zawarta w wyniku przeprowadzonego postpowania w trybie prze-targu nieograniczonego w ramach postpowania o udzielenie zamówienia publicznego na usługi całodobowej ochrony osób i mienia SPSK 2.
PROS AND CONS OF SELECTED EXAMPLES OF OUTSOURCING IN THE CLINICAL HOSPITAL IN THE LIGHT OF INCREASING NEEDS OF FINANCIAL BALANCE
Summary
Outsourcing proved to be an useful tool in the difficult process of improving fi-nancial outcome of hospitals. The aim of the study was an analysis of the use of out-sourcing in the Independent Public University Hospital Number 2 of Pomeranian Medical University in Szczecin. There were analyzed cleaning and guard services. Introduction of cleaning services outsourcing caused financial savings as well as other benefits, such as increased quality and range of the services. Appropriate at-tention should be paid to the quality of provided services, because in other hospitals there was noticed significant decrease of the quality after introducing outsourcing. It seems to be indicated to provide proper tools to control and monitor the quality. The SPSK 2 PMU can be a good example of effective use of outsourcing.
Keywords: outsourcing, public health, management
Dariusz Kotlga Przemysław Nowacki
Katedra i Klinika Neurologii PUM SPSK 1 Wydział Lekarsko-Stomatologiczny ul.Unii Lubelskiej 1, 71-252 Szczecin tel.: 91 4253251
email:dkotlega@poczta.onet.pl Dariusz Lewiski
Pomorski Uniwersytet Medyczny w Szczecinie Ryszard Chmurowicz
Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny Nr 2 Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie Sylwester Ciewie
Klinika Ginekologii i Uroginekologii