Strategie rozwoju zewnętrznego w praktyce funkcjonowania rynku komunikacji elektronicznej w Polsce

ISSN:1896Ǧ382X|www.wnus.edu.pl/epu DOI:10.18276/epu.2018.131/2Ǧ24|strony:239–247

WiesÏawM.Maziarz

Strategierozwojuzewn¸trznegowpraktyce

funkcjonowaniarynkukomunikacjielektronicznejwPolsce

Sáowa kluczowe: rynek usáug komunikacji elektronicznej, alianse, przejĊcia

Streszczenie. W warunkach silnej konkurencji na rynku usáug komunikacji elektronicznej, nasycenia

rynku usáugami telekomunikacyjnymi oraz koniecznoĞci ponoszenia znacznych nakáadów inwestycyj-nych na rozbudowĊ infrastruktury, operatorzy zmuszeni są do podejmowania dziaáaĔ strategiczinwestycyj-nych, mających na celu poprawĊ ich pozycji rynkowych i konkurencyjnych. Rozwiązaniem strategicznym moĪliwym do przyjĊcia w tej sytuacji rynkowej przez podmioty Ğwiadczące usáugi telekomunikacyjne jest opcja rozwoju zewnĊtrznego. W artykule przedstawiono realizowane, a takĪe przewidywane, alianse i przejĊcia operatorów telekomunikacyjnych oraz zmiany rynkowe, które one spowodują.

Wprowadzenie

Rynek usáug komunikacji elektronicznej w Polsce jest w trakcie dynamicznych zmian, które w powaĪnym stopniu wpáywają na jego strukturĊ oraz zachowania strate-giczne i konkurencyjne Ğwiadczących na nim usáugi operatorów telekomunikacyjnych. Zmiany te są zasadniczo konsekwencją znacznego spadku zainteresowania usáugami telefonii stacjonarnej, systematyczną redukcją cen wiĊkszoĞci Ğwiadczonych usáug, postĊ-pującym nasyceniem rynku usáugami komunikacji elektronicznej oraz rosnącym natĊĪe-niem konkurencji rynkowej. Sprzyjają tym zmianom równieĪ pojawiające siĊ nowe pro-dukty telekomunikacyjne, które są wynikiem wymagaĔ klientów oraz zmian na rynkach pokrewnych (Budziewicz-GuĨlecka, 2009, s. 524). Zjawiska te stwarzają operatorom prowadzącym dziaáalnoĞü na rynku usáug komunikacji elektronicznej w Polsce powaĪne problemy związane z utrzymaniem wáaĞciwego poziomu rentownoĞci, zwáaszcza w kon-tekĞcie koniecznoĞci permanentnej modernizacji i rozbudowy infrastruktury usáugowej

oraz dostosowania jej do nowych rozwiązaĔ technologicznych. W tak trudnej sytuacji rynkowej podmioty Ğwiadczące usáugi komunikacji elektronicznej zostają zmuszone do podejmowania zdecydowanych dziaáaĔ, które mogą poprawiü ich pozycjĊ rynkową i kon-kurencyjną. NaleĪy zaakcentowaü, Īe konkurencja daje swobodĊ dziaáania podmiotom, co znajduje odzwierciedlenie w przyjmowanych strategiach rozwoju (Drab-Kurowska, 2013, s. 501). Szczególne znaczenie w tej sytuacji przypisaü naleĪy strategiom rozwoju ze-wnĊtrznego, których zastosowanie w praktyce rynku usáug komunikacji elektronicznej pozwoli rozwiązaü wiele problemów nurtujących operatorów.

1.CharakterystykarynkuusÏugkomunikacjielektronicznejwPolsce

Analizując rynek usáug komunikacji elektronicznej w Polsce, naleĪy zwróciü uwagĊ ma znaczną redukcjĊ liczby podmiotów Ğwiadczących na nim usáugi telekomu-nikacyjne. W najwiĊkszym stopniu zjawisko to dotyczy sektora telekomunikacji stacjo-narnej (telefonia stacjonarna, stacjonarny dostĊp do Internetu, transmisja danych w sieciach stacjonarnych, telewizja kablowa), w której juĪ od kilkunastu lat, poprzez wykorzystanie strategii rozwoju zewnĊtrznego (fuzje i akwizycje), dochodzi do konso-lidacji potencjaáu usáugowego podmiotów dysponujących telekomunikacyjną infrastruk-turą stacjonarną. W chwili obecnej (koniec stycznia 2018) moĪna w zasadzie stwierdziü, Īe w tym segmencie rynku usáug komunikacji elektronicznej w Polsce funkcjonuje tylko piĊü duĪych, a co za tym idzie, liczących siĊ, podmiotów Ğwiadczących usáugi za poĞrednictwem telekomunikacyjnej infrastruktury stacjonarnej. Są to Orange Polska, Netia SA, UPC Polska, Multimedia Polska oraz Vectra. Dysproporcje miĊdzy Orange Polska a innymi operatorami telekomunikacji stacjonarnej w potencjale i liczbie klien-tów są znaczne, niemniej jednak nie moĪna stwierdziü, iĪ Orange determinuje konku-rencyjnoĞü w segmencie telekomunikacji stacjonarnej. Obowiązujące na polskim rynku komunikacji elektronicznej przepisy prawne regulujące kwestie dostĊpu do infrastruktu-ry telekomunikacyjnej operatorów dominujących skutecznie zabezpieczają inne pod-mioty rynkowe Ğwiadczące usáugi telekomunikacyjne przed presją konkurencyjną sil-niejszej potencjaáowo firmy, umoĪliwiając stosowanie w tym obszarze telekomunikacji normalnej gry rynkowej, opartej gáównie na instrumentach marketingowych.

Generalnie twierdzi siĊ, Īe telekomunikacja stacjonarna jest obszarem komunika-cji elektronicznej, który zmierza do fazy schyákowej (Czaplewski, 2017). Jest to oczy-wiste przekáamanie, bowiem o ile telefonia stacjonarna faktycznie lata ĞwietnoĞci ma juĪ zdecydowanie poza sobą, o tyle przykáadowo, stacjonarne technologie Ğwiatáowo-dowe, w tym przede wszystkim FTTH1, to rozwiązania infrastrukturalne, które gwaran-tują jakoĞü transmisji sygnaáów telekomunikacyjnych o parametrach nieosiągalnych w áącznoĞci mobilnej. Z tego powodu rozwiązania i usáugi oferowane przez operatorów

FTTH – Fiber to the Home – technologia umoĪliwiająca doprowadzenie áącza Ğwiatáo-wodowego do gniazda abonenckiego.

telekomunikacji stacjonarnej znajdują swoich odbiorców gáównie wĞród podmiotów szczególnie zainteresowanych prĊdkoĞcią oraz bezpieczeĔstwem transmisji danych. Beneficjentów tych rozwiązaĔ sieciowych naleĪy upatrywaü nie tylko w róĪnego rodza-ju instytucjach czy przedsiĊbiorstwach, ale równieĪ wĞród abonentów indywidualnych, poszukujących ofert bardzo szybkiego dostĊpu do Internetu, warunkujących moĪliwoĞü korzystania z gier online lub filmów nawet w jakoĞci ultra HD (4 K). Potencjaá sieci Ğwiatáowodowych wskazuje, Īe na nich w znacznym stopniu oparte bĊdą usáugi ofero-wane na rynku komunikacji elektronicznej w przyszáoĞci.

MoĪna zauwaĪyü, Īe w zakresie telekomunikacji stacjonarnej rynek w Polsce prze-chodzi transformacjĊ podobno do tej, której udziaáem staáy siĊ rynki telekomunikacyjne paĔstw rozwiniĊtych. Pomimo zmniejszającej siĊ liczby usáugodawców ceny usáug teleko-munikacyjnych, uksztaátowaáy siĊ na relatywnie niskim poziomie i odnoszone są zasadniczo nie do poszczególnych usáug, ale do pakietów uwzglĊdniających róĪne opcje usáugowe. W odróĪnieniu od telekomunikacji stacjonarnej, sektor áącznoĞci mobilnej pozo-staje w miarĊ stabilny z punktu widzenia struktury podmiotów Ğwiadczących usáugi komunikacji elektronicznej. O kilku lat funkcjonują w nim cztery znaczące podmioty telekomunikacyjne, dysponujące infrastrukturą usáugową (Orange Polska, T-Mobile Polska, Polkomtel SA oraz P 4)2 i ponad 20 tzw. operatorów wirtualnych, niedysponu-jących wáasnymi sieciami usáugowymi, a wykorzystuniedysponu-jących do Ğwiadczenia abonentom usáug infrastrukturĊ sieciową innych podmiotów telekomunikacyjnych. Wymienieni operatorzy telekomunikacyjni, dysponujący mobilną infrastrukturą sieciową, posiadają najwiĊkszą liczbĊ abonentów i generują najwyĪsze przychody w segmencie áącznoĞci mobilnej. Operatorzy wirtualni stanowią w zasadzie margines na polskim rynku komu-nikacji elektronicznej, funkcjonując w obszarach niszowych, próbując stworzyü marki, które bĊdą dedykowaáy usáugi telekomunikacyjne specyficznym klientom.

W sektorze telekomunikacji mobilnej, w wyniku intensywnej rywalizacji konku-rencyjnej, uksztaátowaá siĊ atrakcyjny dla klientów ukáad cen, które naleĪą do jednych z niĪszych w Unii Europejskiej. Z tego powodu przychody operatorów z sektora tele-komunikacji mobilnej nie są zbyt wysokie. Ponadto naleĪy zauwaĪyü, Īe w sytuacji, gdy nastĊpuje proces nasycenia rynku, operatorzy zmuszeni są do walki o klientów:

 mniej skáonnych do wydawania Ğrodków finansowych, co powoduje, iĪ wskaĨnik ARPU3 poszczególnych operatorów telekomunikacyjnych maleje,  korzystających z usáug innych operatorów, co z kolei wymaga intensywnych,

a co za tym idzie, kosztownych dziaáaĔ marketingowych, mających na celu skáonienie klientów do porzucenia dotychczasowego operatora.

Infrastrukturą telekomunikacyjną dysponuje takĪe firma Aero 2, który prowadzi ograni-czoną dziaáalnoĞü operatorską, a koncentruje siĊ w zasadzie na udostĊpnianiu sieci innym pod-miotom telekomunikacyjnym, w tym gáównie wáaĞcicielowi – Cyfrowemu Polsatowi.

3

ARPU – wskaĨnik opisujący Ğredni miesiĊczny przychód operatora telekomunikacyjne-go w przeliczeniu na 1 abonenta.

Przedstawiona analiza sytuacji na rynku komunikacji mobilnej wskazuje na silną konkurencjĊ w tym obszarze usáugowym, przy jednoczesnej koniecznoĞci, praktycznie permanentnego, inwestowania w nowe rozwiązania infrastrukturalne i usáugowe.

2.Teoretyczneaspektystrategiirozwojuzewn¸trznego

Wyzwania, jakie stawia rynek przed podmiotami Ğwiadczącymi usáugi komunika-cji elektronicznej, zmuszają do podejmowania dziaáaĔ strategicznych, mających na celu poprawĊ pozycji konkurencyjnych. Podmioty te mogą to realizowaü trzema sposobami, poprzez:

 inwestycje mające na celu rozbudowĊ potencjaáu usáugowego,

 wspóápracĊ z innymi operatorami telekomunikacyjnymi w celu osiągniĊcia obopólnych korzyĞci,

 koncentracjĊ potencjaáu poprzez nabywanie innych podmiotów gospodarczych lub áączenie siĊ z nimi.

Dynamiczny rozwój technologii komunikacji elektronicznej zmusza operatorów do praktycznie permanentnych inwestycji. MoĪna nawet stwierdziü, Īe inwestowanie, a tym samym rozbudowa iloĞciowa i jakoĞciowa potencjaáu usáugowego, stanowi waru-nek konieczny efektywnego konkurowania operatorów na rynku komunikacji elektro-nicznej. Biorąc jednak pod uwagĊ wciąĪ malejące przychody z rynku, inwestowanie stanowi silne obciąĪenie dla finansów firm telekomunikacyjnych. Z tego powodu nie-które podmioty telekomunikacyjne szukają rozwiązaĔ, nie-które zmniejszyáyby skalĊ wy-datków finansowych, przy jednoczesnej realizacji celów przedsiĊbiorstwa związanych z jego pozycją konkurencyjną czy rynkową. Takie moĪliwoĞci stwarzają rozwiązania strategiczne o charakterze aliansowym. Pod pojĊciem aliansu strategicznego naleĪy rozumieü formalną lub nieformalną „wspóápracĊ miĊdzy aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami mającą wpáyw na sytuacjĊ innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrĊbie tego samego lub pokrewnych sektorów” (Fornalczyk, 2007, s. 81). Alianse to formy strategiczne doĞü záoĪone, w związku z tym w celu ich peánego opisania ko-nieczna jest ich typologia. W teorii przedmiotu moĪna wyróĪniü trzy gáówne rodzaje aliansów (Strategor, 1999, s. 244–247):

 alianse komplementarne, áączące przedsiĊbiorstwa, których kompetencje i udziaáy są zróĪnicowane,

 alianse o Ğcisáej integracji, polegające na uzyskiwaniu korzyĞci skali w zakre-sie wytwarzania jakiegoĞ podzespoáu lub realizacji jakiegoĞ wyodrĊbnionego stadium procesu produkcyjnego lub usáugowego,

 alianse addytywne, polegające na sojuszu przedsiĊbiorstw wspólnie wytwarza-jących i sprzedawytwarza-jących jakiĞ produkt lub usáugĊ.

Alianse strategiczne pozwalają poprawiü pozycjĊ rynkową i konkurencyjną opera-torów telekomunikacyjnych bez utraty autonomii podmiotowej.

Formami strategicznymi, które mają charakter trwaáy i nieodwracalny, są fuzje i przejĊcia. Pod pojĊciem fuzji przyjĊto rozumieü „proces áączenia siĊ dwóch lub wiĊcej przedsiĊbiorstw wystĊpujących jako równorzĊdni partnerzy, wspólnie wykorzystujący korzyĞci i razem ponoszący ryzyko” (Pocztowski, 2004, s. 9). Natomiast przejĊcie pole-ga na „zakupie przez jedno przedsiĊbiorstwo caáego lub wiĊkszoĞciowego pakietu akcji innego przedsiĊbiorstwa” (Borowski, KwieciĔski, 2003). Fuzje i przejĊcia moĪna dzie-liü w zaleĪnoĞci od róĪnych kryteriów. W najbardziej popularnym ujĊciu przyjmuje siĊ, Īe istnieją nastĊpujące formy fuzji i przejĊü (Strategor, 1999, s. 211–219):

 przejĊcia i fuzje poziome, polegające na áączeniu przedsiĊbiorstw bĊdących faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami,

 przejĊcia i fuzje pionowe są udziaáem przedsiĊbiorstw, których profil dziaáal-noĞci mieĞci siĊ w danym áaĔcuchu gospodarczym,

 przejĊcia i fuzje o charakterze dywersyfikacji powiązanej, wiąĪą siĊ z tworze-niem grup przedsiĊbiorstw naleĪących do róĪnych sektorów, ale prowadzących dziaáalnoĞü wzajemnie powiązaną w sensie technicznym lub handlowym,  przejĊcia i fuzje konglomeratowe, polegające na áączeniu przedsiĊbiorstw

obecnych w sektorach, miĊdzy którymi nie istnieją Īadne powiązania.

3. Strategiczne kierunki zmian na rynku usÏug komunikacji

elektronicznejwPolsce

Analizując rynek usáug komunikacji elektronicznej w Polsce trzeba stwierdziü, iĪ poszczególne jego segmenty w pewnym stopniu przenikają siĊ technologicznie, organi-zacyjnie oraz usáugowo. Ponadto podmioty Ğwiadczące usáugi na tym rynku nie ograni-czają swojej dziaáalnoĞci tylko do jednego obszaru usáugowego, co powoduje, Īe w analizach rynkowych naleĪy uwzglĊdniaü bardziej záoĪone modele.

Rynek stacjonarnej komunikacji elektronicznej zdominowany jest przez kilka duĪych podmiotów usáugowych, które powoli odchodzą od usáug gáosowych i koncen-trują swoją uwagĊ oraz Ğrodki na usáugach szybkiej transmisji danych, dostĊpie do In-ternetu oraz telewizji. Taki stan podmiotowy rynku jest konsekwencją ponad 20-letniej historii przejĊü i fuzji, które miaáy miejsce w tym obszarze usáugowym. Przyczyną tych dziaáaĔ strategicznych operatorów, poza wyeliminowaniem konkurentów, byáo przede wszystkim dąĪenie do:

 zyskania korzyĞci ekonomiki skali, które pozwalaáy na zwiĊkszenie liczby abonen-tów, a tym samym na zwiĊkszenie skali sprzedaĪy usáug telekomunikacyjnych,  szybkiego powiĊkszenia potencjaáu usáugowego poprzez przejĊcie lub

doáą-czenie infrastruktury usáugowej, co pozwalaáo na dotarcie do dotychczas nie-obsáugiwanych obszarów rynkowych,

 osiągniĊcia efektów synergii, wynikającej z poáączenia róĪnych obszarów funkcjonowania operatorów.

Procesy konsolidacyjne w sektorze stacjonarnej komunikacji elektronicznej mają miejsce nadal, o czym Ğwiadczy fakt, iĪ aktualnie (koniec stycznia 2018) dwa znaczące podmioty telekomunikacyjne są w trakcie przejmowania. Mowa tutaj o firmie Netia, która stanie siĊ czĊĞcią grupy Cyfrowy Polsat, oraz operatorze telewizji kablowej Multimedia Polska, przejmowanym przez inny podmiot Ğwiadczący usáugi telewizji kablowej, UPC Polska. Szczególnie to pierwsze przejĊcie jest interesujące, ze wzglĊdu na charakter tej ope-racji oraz jej konsekwencje. Cyfrowy Polsat swoją dziaáalnoĞü rozpoczynaá od Telewizji Polsat, rozwijaá ją poprzez oferowanie usáug páatnej telewizji cyfrowej, a nastĊpnie, w wyni-ku przejĊcia operatora telefonii komórkowej Polkomtel, staá siĊ podmiotem Ğwiadczącym szeroki wachlarz usáug komunikacji elektronicznej. Przejecie Netii, operatora dysponujące-go znaczącą infrastrukturą sieciową, w tym sieciami Ğwiatáowodowymi, powoduje, iĪ Cy-frowy Polsat staje siĊ znaczącym dostawcą usáug szybkiej transmisji danych i Internetu, operatorem w peáni konwergentnym, który jako jedyny moĪe konkurowaü we wszystkich obszarach rynku komunikacji elektronicznej. Forma przejĊcia Netii4, realizowana przez Cyfrowy Polsat, ma charakter dywersyfikacji powiązanej, co wynika gáównie z technolo-gicznych i usáugowych powiązaĔ miĊdzy dziaáalnoĞcią dotychczasową a zakresem dziaáal-noĞci podmiotów przejmowanych. KorzyĞci wynikające z takiego stanu rzeczy mają charak-ter synergiczny5 i pozwalają wykorzystywaü posiadaną infrastrukturĊ sieciową do Ğwiadcze-nia lub wspóáĞwiadczeĞwiadcze-nia usáug w róĪnych obszarach rynku usáug komunikacji elektronicz-nej. MoĪna przyjąü, Īe Cyfrowy Polsat nie poprzestanie na dotychczasowych przejĊciach i bĊdzie kontynuowaá te dziaáania, tym bardziej Īe w tym obszarze usáugowym funkcjonuje jeszcze kilka mniejszych podmiotów dysponujących infrastrukturą sieciową.

Drugie z wymienionych przejĊü firmy Multimedia Polska przez UPC Polska jest kon-solidacją o charakterze poziomym. To poáączenie dwóch wielkich operatorów telewizji kablowych, którzy áącznie mogliby Ğwiadczyü usáugi dla okoáo 2,3 mln abonentów. Proble-mem w tym przypadku moĪe byü kwestia zbytniej koncentracji na rynku, ale naleĪy przyjąü, Īe dziaáania UOKiK doprowadzą do ucywilizowania tego procesu. Sektor telewizji kablo-wej bĊdzie powaĪnym wyzwaniem dla regulatorów, poniewaĪ jedyna praktycznie droga do rozwoju operatorów prowadzi poprzez zastosowanie strategii koncentracji. Logika zastoso-wania tych rozwiązaĔ strategicznych wynika z faktu, Īe podmiotów Ğwiadczących usáugi jest w tym sektorze blisko 50, a liczba abonentów od kilku lat praktycznie pozostaje bez zmian. Biorąc pod uwagĊ doĞwiadczenia zagraniczne, warto odnotowaü, iĪ w wiĊkszoĞci paĔstw europejskich liczba operatorów telewizji kablowej, poprzez wykorzystanie koncen-tracji, zostaáa silnie ograniczona6. MoĪna zatem przyjąü, Īe w perspektywie kilku nastĊp-nych lat sektor telewizji kablowej bĊdzie miejscem wielu przejĊü. Zagadnieniem, które takĪe

TakĪe o przejĊciach o charakterze dywersyfikacji powiązanej moĪna mówiü w przypad-ku wczeĞniejszego przejĊcia Polkomtela oraz spóáek Eska TV i Lemon Records.

5

Z komunikatu Cyfrowego Polsatu wynika, iĪ szacowana wartoĞü synergii w ciągu 4 lat wyniesie 800 mln zá.

6

Przykáadowo w Wielkiej Brytanii funkcjonuje jeden podmiot telewizji kablowej, a w Niemczech dwa.

naleĪy rozwaĪyü, jest kwestia ewentualnego wejĞcia operatorów telewizji kablowej w inne obszary rynku usáug komunikacji elektronicznej w Polsce. Patrząc bowiem na sektor telewi-zji kablowej, moĪna stwierdziü, Īe w dáuĪszej perspektywie jego potencjaá rozwojowy, z punktu widzenia oferty usáugowej, jest ograniczony. Na chwilĊ obecną wszystkie przed-siĊbiorstwa funkcjonujące w tym sektorze Ğwiadczą dostĊp do programów telewizyjnych, transmisji danych, Internetu oraz usáug telefonii stacjonarnej. Tymczasem najwiĊksi konku-renci, operatorzy Orange i Cyfrowy Polsat (przez zakup Netii), mogą zaoferowaü swoim abonentom peáne spektrum usáug telekomunikacyjnych, w tym przede wszystkim telefoniĊ komórkową i związane z nią formy usáugowe oraz udogodnienia. To duĪy problem dla operatorów telewizji kablowej i nie powinien budziü zdziwienia fakt, iĪ dwa najwiĊksze podmioty operatorskie tego sektora, UPC oraz Vectra, funkcjonują takĪe na rynku usáug telefonii komórkowej, prowadząc dziaáalnoĞü jako operatorzy wirtualni. Niemniej jednak bez posiadania wáasnej infrastruktury usáugowej trudno prowadziü ekspansywną politykĊ. Rozwiązaniem doraĨnym mogą byü alianse komplementarne z operatorami telefonii komór-kowej, których sieci telekomunikacyjne mogą byü wykorzystywane do transferu contentu bĊdącego w dyspozycji dostawców usáug telefonii komórkowej. Zdecydowanie bardziej atrakcyjne byáoby tylko przejĊcie jednego z funkcjonujących na rynku operatorów dysponu-jących infrastrukturą sieciową. Jednak taka opcja wydaje siĊ w warunkach polskiego rynku usáug komunikacji elektronicznej bardzo trudna do realizacji. Praktycznie jedynym operato-rem, którego moĪna braü pod uwagĊ, jako potencjalny cel do przejĊcia, jest firma P 4 (Play). WáaĞcicielami tego podmiotu gospodarczego nie są firmy telekomunikacyjne ale fundusze Novator i Tollerton. A one mogą kierowaü siĊ odmienną logiką strategiczną niĪ skupieni na dziaáalnoĞci telekomunikacyjnej operatorzy. Niemniej jednak naleĪy zauwaĪyü, Īe podmiot ten, od wielu lat w opiniach ekspertów skazywany na przejĊcie, staá siĊ obecnie liderem wĞród operatorów telefonii komórkowej pod wzglĊdem liczby abonentów. PrzeáoĪyáo siĊ to takĪe na wartoĞü rynkową i cenĊ ewentualnego przejĊcia, która jest szacowana na okoáo 13 mld zá. To znacznie ogranicza krąg potencjalnych kandydatów do przejĊcia, ale nie czyni go niemoĪliwym. Szukając ewentualnych kupców operatora Play, warto zwróciü uwagĊ na firmĊ Liberty Global7, która jest wáaĞcicielem UPC Polska. Potencjaá i moĪliwoĞci finanso-we tej firmy są znaczne, zatem jeĞli akwizycja Play bĊdzie siĊ mieĞciü w jej logice strate-gicznej, to moĪe powalczyü o przejĊcie. Ewentualne poáączenie potencjaáu UPC Polska i Play doprowadzi do powstania silnego podmiotu telekomunikacyjnego zdolnego do kon-kurowania z Orange i Cyfrowym Polsatem, co w znacznym stopniu zmieni sytuacjĊ na rynku usáug komunikacji elektronicznej w Polsce. FormĊ ewentualnej konsolidacji moĪna okreĞliü jako przejĊcie o charakterze dywersyfikacji powiązanej, bowiem – mimo funkcjo-nowania firm w róĪnych obszarach rynku i uĪytkowania odmiennych technologii – istnieje moĪliwoĞü uzyskania silnej synergii w sferze dystrybucji, marketingu oraz – przede wszyst-kim – przy ksztaátowaniu telekomunikacyjnej oferty usáugowej.

Rynek usáug telefonii mobilnej w Polsce nie bĊdzie miejscem spektakularnych procesów konsolidacyjnych, które staáy siĊ udziaáem innych sektorów rynku usáug ko-munikacji elektronicznej. Wynika to gáównie z tego, Īe przejĊcia o charakterze pozio-mym wĞród najwiĊkszych podmiotów telefonii komórkowej w praktyce nie są moĪliwe ze wzglĊdu na oczywiste zastrzeĪenia UOKiK do takich transakcji związanych z nad-mierną koncentracją, a co za tym idzie, ograniczeniem konkurencji na rynku. Nie ozna-cza to jednak rezygnacji z przejĊü mniejszych podmiotów operatorskich. Ze wzglĊdu na niepowodzenie formuáy funkcjonowania operatorów wirtualnych w Polsce, te podmioty staną siĊ przedmiotem przejĊü. JuĪ obecnie spekuluje siĊ, iĪ Virgin Mobile zostanie przejĊty przez operatora Play i zapewne niebawem pojawią siĊ informacje o podobnych dziaáaniach innych podmiotów telefonii komórkowej.

Silna konkurencja i wysokie koszty budowy infrastruktury na potrzeby kolejnych generacji telefonii komórkowej wymuszają na operatorach tworzenie partnerstw lub sojuszy przy realizacji inwestycji oraz organizacji infrastruktury. Jako przykáad takich dziaáaĔ stricte aliansowych moĪna podaü wspóápracĊ Orange i T-Mobile, które utwo-rzyáy spóákĊ joint venture Networks!, mającą na celu zarządzanie wybranymi stacjami bazowymi LTE obydwu operatorów. W ramach tych dziaáaĔ infrastruktura telekomuni-kacyjna zostaáa zoptymalizowana w wyniku redukcji dublujących siĊ terytorialnie stacji bazowych, co przeáoĪyáo siĊ na znaczną redukcjĊ kosztów utrzymania infrastruktury sieciowej i obniĪenie kosztów jednostkowych usáug telekomunikacyjnych Ğwiadczo-nych przez obydwu operatorów. WspóápracĊ Orange oraz T-Mobile okreĞliü moĪna jako alians o Ğcisáej integracji, bowiem zakres wspóádziaáania ogranicza siĊ tylko do relacji w ramach zarządzania infrastrukturą, natomiast samo Ğwiadczenie usáug przez operatorów odbywa siĊ w warunkach konkurencyjnych. Przedstawiony alians naleĪy uznaü za początek ery wspóápracy na polskim rynku usáug komunikacji elektronicznej, który wytyczy kierunki wspóádziaáania, umoĪliwiające uzyskiwanie sukcesu rynkowego przez przedsiĊbiorstwa wspóápracujące.

Podsumowanie

Zaprezentowane w artykule dziaáania wskazują, iĪ strategie rozwoju zewnĊtrznego stanowią obecnie podstawowy wybór wielu operatorów funkcjonujących na rynku usáug komunikacji elektronicznej w Polsce. To takĪe strategiczna droga rozwoju, która bĊdzie czĊsto stosowana przez operatorów w przyszáoĞci. MoĪna z duĪym prawdopodobieĔ-stwem przyjąü, Īe przejĊcia stosowane bĊdą do czasu, kiedy wyeliminowani zostaną z rynku mniejsi dostawcy usáug telekomunikacyjnych. W warunkach rynku dojrzaáego, na którym funkcjonowaáo bĊdzie kilku operatorów telekomunikacyjnych, podstawo-wymi strategiami rozwoju zewnĊtrznego bĊdą alianse oraz fuzje, które dotychczas prak-tycznie na rynku nie miaáy miejsca.

Literatura

Budziewicz-GuĨlecka, A. (2009). Nowy produkt telekomunikacyjny w aspekcie konwergencji.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego. Ekonomiczne Problemy Usáug, 35 (cz. 2),

519–530.

Czaplewski, M. (2017). Oddziaáywanie regulacyjne Unii Europejskiej na rynek usáug telekomu-nikacyjnych. Gospodarka Narodowa, 5 (279), 65–87.

Drab-Kurowska, A. (2013). Polityka konkurencji na rynku e-commerce. Zeszyty Naukowe

Uni-wersytetu SzczeciĔskiego. Ekonomiczne Problemy Usáug, 104 (t. 1), 501–511.

Strategor (1999). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, toĪsamoĞü. Warszawa: PWE. Fornalczyk, A. (2007). Biznes a ochrona konkurencji. Kraków: Oficyna Wolters Kluwer

Busi-ness.

Pocztowski, A. (red.) (2004). Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejĊü. Kra-ków: Oficyna Ekonomiczna.

Borowiecki, R., KwieciĔski, M. (red.) (2003). Monitorowanie otoczenia: przepáyw i

bezpieczeĔ-stwo informacji. Kraków: Zakamycze.

www.uke.gov.pl (1.12.2015).

STRATEGIES OF EXTERNAL DEVELOPMENT ON THE MARKET OF ELECTRONIC COMMUNICATION IN POLAND

Keywords: market of electronic communication’s services, alliance, acquisitions

Summary. In conditions of strong competition on the market of electronic communication

ser-vices, market saturation in telecommunication services and the necessity of bearing significant investment outlays on infrastructure expansion, operators are forced to do strategic activities aiming on the improvement of their market and competitive position. One of the acceptable stra-tegic solution in this market situation is the option of external development. In the article there are presented: the existing and potential alliances, telecommunication operators takeovers and caused market shifts.

Translated by Wiesáaw M. Maziarz

Cytowanie

Maziarz, W.M. (2018). Strategie rozwoju zewnĊtrznego w praktyce funkcjonowania rynku ko-munikacji elektronicznej w Polsce. Ekonomiczne Problemy Usáug, 2 (131/1), 239–247. DOI: 10.18276/epu.2018.131/1-24.