PRACE NAUKOWE
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
277
Redaktorzy naukowi
Jan Skalik
Joanna Kacała
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Wrocław 2013
Zmiana warunkiem
sukcesu
Współczesne uwarunkowania
i metody wspomagania procesu
zarządzania zmianami
Redaktorzy Wydawnictwa: Elżbieta Kożuchowska, Barbara Majewska Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz
Korektor: K. Halina Kocur Łamanie: Małgorzata Czupryńska Projekt okładki: Beata Dębska
Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl, www.ebscohost.com,
The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa
www.wydawnictwo.ue.wroc.pl
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2013
ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-313-7
Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
Spis treści
Wstęp ... 11 Część I. Przemiany modelu organizacyjnego przedsiębiorstwa
Anna Dziadkiewicz, Piotr Juchniewicz: Koncepcja zarządzania zmianą
w organizacji ... 15
Krzysztof Machaczka: Ewolucja paradygmatów organizacji jako element
zmiany praktyki zarządzania w wymiarze strategii przedsiębiorstwa ... 24
Bartłomiej J. Gabryś: Wybrane metody badawcze w niereprezentacyjnych
próbach z perspektywy rozwoju przedsiębiorczej organizacji ... 33
Janusz Marek Lichtarski: Strategiczne zarządzanie projektami ... 40 Marek Krasiński: Zmiana modelu interakcji kulturowych w
przedsiębior-stwach japońskich w Polsce ... 52
Beata Skowron-Mielnik: Zarządzanie zasobami ludzkimi w kontekście
wy-zwań demograficznych ... 61
Piotr Głowicki, Gabriel Łasiński, Gabriel Pawlak: Realizacja strategii
CRS wybranych przedsiębiorstw poprzez przedsięwzięcia sportowe ... 70
Iwona Markowska-Kabała: Identyfikacja interesariuszy mających wpływ
na zakres i przebieg zmian w systemie ochrony zdrowia ... 79
Sabina Ostrowska: Strategiczne zarządzanie wynikami a modelowanie
przy-szłych decyzji organizacji publicznej ... 89
Część II. Metodyczne wspomaganie zarządzania zmianami w organizacji Joanna Kulczycka: Ekoefektywność w rozwoju i doskonaleniu organizacji . 103 Magdalena Hopej-Kamińska, Marian Hopej, Robert Kamiński: Epoki
strukturalne ... 113
Agnieszka Bieńkowska, Anna Zgrzywa-Ziemak: Rezultaty stosowania
TQM wspólnie z innymi metodami zarządzania ... 120
Jarosław Ropęga: Zagrożenie niepowodzeniem w procesie wprowadzania
zmian w małych firmach ... 134
Alina Kozarkiewicz: Wartość dla interesariuszy w ocenie projektów i portfeli
projektów – przesłanki koncepcji a wyniki badań empirycznych ... 144
Dariusz Porębski: Wykorzystanie strategicznej karty wyników w polskim
6
Spis treściAldona Frączkiewicz-Wronka: Partnerstwo publiczno-społeczne jako
in-strument wielosektorowej polityki społecznej – perspektywa zarządzania publicznego ... 165
Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Implementacja wybranych
metod szczupłego zarządzania produktem w elastycznym zakładzie wy-twórczym ... 182
Anna Męczyńska, Anna Michna, Iwona Flajszok: Racjonalizacja
po-dejmowania decyzji w sektorze publicznym na przykładzie jednostek oświatowych ... 195
Anna Kwiotkowska: Ewolucja przedsiębiorczych kompetencji w rozwoju
przedsiębiorstw odpryskowych ... 207
Katarzyna Półtoraczyk: Motywowanie pracowników w klasycznych
kon-cepcjach zarządzania a funkcjonowanie współczesnych organizacji ... 216
Marcin Klimek, Piotr Łebkowski: Nowoczesne metody
harmonogramowa-nia projektu w warunkach niepewności ... 224
Magdalena Dolata: Rola intuicji w zarządzaniu projektami ... 234 Część III. Społeczne i kulturowe uwarunkowania sukcesu organizacji
Maciej Malarski: Stymulacja zaangażowania pracowników szansą
efektyw-nego przeprowadzenia zmiany organizacyjnej ... 245
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska: Kształtowanie zaangażowania
pra-cowników poprzez rywalizację i współpracę w świetle wyników badań ... 254
Anna Wieczorek-Szymańska: Profile kompetencji menedżerów różnych
szczebli zarządzania w sektorze krajowych, uniwersalnych banków ko-mercyjnych ... 265
Piotr Głowicki, Gabriel Łasiński, Tomasz Olenderek: Audyt kompetencji
menedżerskich na przykładzie wybranej organizacji ... 275
Anna Mazurkiewicz: Zarządzanie talentami w uzyskaniu przewagi
strate-gicznej ... 285
Elżbieta Kowalczyk: Kompetencje negocjacyjne jako warunek skutecznego
zarządzania zasobami ludzkimi ... 295
Joanna Mróz: Osobowościowe i kompetencyjne uwarunkowania sprawności
działania współczesnego menedżera ... 306
Aneta Stosik, Aleksandra Leśniewska: Problem dopasowania jako
wyzwa-nie dla współczesnych organizacji ... 315
Łukasz Sułkowski: Kulturowe uwarunkowania zmian organizacyjnych –
cztery paradygmaty ... 322
Część IV. Sieci we współczesnych organizacjach
Spis treści
7
Magdalena Zalewska-Turzyńska: Granice organizacji sieciowej – z
per-spektywy komunikacyjnej ... 341
Wiesław Danielak: Normy relacyjne w procesie współdziałania małych
i średnich przedsiębiorstw ... 350
Agata Austen: Koncepcja sieci w zarządzaniu publicznym: pomiar
efektyw-ności partnerstw lokalnych ... 360
Justyna Światowiec-Szczepańska: Architektura współpracy
przedsię-biorstw ... 367
Summaries
Part. I. Transformations of enterprise’s organizational model
Anna Dziadkiewicz, Piotr Juchniewicz: Idea of change management in
business environment ... 23
Krzysztof Machaczka: Evolution of organization paradigms as an element of
changes in the practices management in business strategy dimension ... 32
Bartłomiej J. Gabryś: Specific research methods for non-representative
re-search: challenge from entrepreneurial growth perspective ... 39
Janusz Marek Lichtarski: Strategic project management ... 51 Marek Krasiński: The change of the cultural interactions model in Japanese
companies operating in Poland ... 60
Beata Skowron-Mielnik: Human resource management in the context of
de-mographic challenges ... 69
Piotr Głowicki, Gabriel Łasiński, Gabriel Pawlak: CSR strategy
imple-mentation of chosen enterprises through sports projects ... 78
Iwona Markowska-Kabała: Identification of stakeholders influencing the
scope and course of changes in the healthcare ... 88
Sabina Ostrowska: Strategic performance management and modeling future
decision in public organization ... 100
Part. II. Methodological support of management of changes in an organization Joanna Kulczycka: Eco-efficiency in development and advancement of
or-ganization ... 112
Magdalena Hopej-Kamińska, Marian Hopej, Robert Kamiński:
Structu-ral epochs ... 119
Agnieszka Bieńkowska, Anna Zgrzywa-Ziemak: The effects of TQM in
conjunction with other management methods ... 130
Jarosław Ropęga: Danger of failure in the process of changes
8
Spis treściAlina Kozarkiewicz: Value for stakeholders in project and project portfolio
assessment – basic assumptions and results of empirical research ... 154
Dariusz Porębski: The use of Balanced Scorecard in Polish hospital ... 164 Aldona Frączkiewicz-Wronka: Public-private partnerships as an instrument
of multi-sectoral public policy − public management perspective ... 181
Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Implementation of
select-ed methods of lean management with a product at a flexible production plant ... 194
Anna Męczyńska, Anna Michna, Iwona Flajszok: Decision-making
ratio-nalization in public sector in case of educational institutions ... 206
Anna Kwiotkowska: The evolution of entrepreneurial competencies in spin-
-off venture’s development ... 215
Katarzyna Półtoraczyk: Employees’ motivating in classical management
concepts vs. functioning of contemporary organizations ... 223
Marcin Klimek, Łebkowski Piotr: Modern methods of project’s scheduling
in uncertainty conditions ... 233
Magdalena Dolata: Role of intuition in projects management ... 242 Part. III. Social and cultural determinants of success of organization
Maciej Malarski: Stimulation of employees’ engagement as a chance for
ef-fective change introduction ... 253
Janina Stankiewicz, Marta Moczulska: Development of employees’
en-gagement through competition and cooperation – research results ... 264
Anna Wieczorek-Szymańska: The profiles of competencies of managers on
different levels of management in national universal commercial banks ... 274
Piotr Głowicki, Gabriel Łasiński, Tomasz Olenderek: Competence
man-agement audit on the example of chosen organization ... 284
Anna Mazurkiewicz: Talent management in the achievement of strategic
ad-vantage ... 294
Elżbieta Kowalczyk: Competence in negotiating as a condition of effective
human resource management ... 305
Joanna Mróz: Personal and competence determinants of efficiency of the
modern manager ... 314
Aneta Stosik, Aleksandra Leśniewska: Problem of adjustement as a
chal-lenge for a contemporary organization ... 321
Łukasz Sułkowski: Cultural conditions of organizational changes – four
par-adigms ... 330
Part. IV. Network of contemporary organizations
Spis treści
9
Magdalena Zalewska-Turzyńska: The boundaries of network organization
– the communication perspective ... 349
Wiesław Danielak: Relational norms in the process of cooperation between
small and medium enterprises ... 359
Agata Austen: Network theory in public management: effectiveness
mea-surement of local partnership ... 366
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 277 • 2013
Zmiana warunkiem sukcesu ISSN 1899-3192 Współczesne uwarunkowania i metody wspomagania procesu zarządzania zmianami
Magdalena Hopej-Kamińska
Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. Generała Tadeusza Kościuszki we Wrocławiu
Marian Hopej, Robert Kamiński
Politechnika Wrocławska
EPOKI STRUKTURALNE
Streszczenie: W artykule zidentyfikowano pojęcie epoki strukturalnej. Omówiono istotę
i warunki stosowania wyróżnionych typów struktur organizacyjnych. Określono rolę po-szczególnych epok strukturalnych w zarządzaniu.
Słowa kluczowe: zarządzanie, struktura organizacyjna, przedsiębiorstwo, epoka strukturalna.
1. Wstęp
Termin „epoka strukturalna” oznacza okres stosowania przez kierownictwa różnych przedsiębiorstw określonej struktury organizacyjnej, ściślej mówiąc określonego typu struktury organizacyjnej. Przyjmuje się, że można mówić o pięciu epokach. Są nimi: • epoka struktury pionów scalonych,
• epoka struktury dywizjonalnej, • epoka struktury macierzowej, • epoka struktury procesowej,
• epoka struktur postmodernistycznych.
Zaproponowane wyodrębnienie epok strukturalnych jest autorską propozycją i podlega, rzecz jasna, dyskusji. Można wyróżnić inne zbiory epok, jednak celem artykułu nie jest przegląd wszystkich możliwych rozwiązań w tym zakresie, ale re-fleksja nad znaczeniem poszczególnych typów struktur w zarządzaniu.
2. Struktura pionów scalonych: dywizjonalna, macierzowa,
procesowa, oraz struktury postmodernistyczne
– istota i warunki stosowania
O strukturze pionów scalonych mówi się wtedy, kiedy na drugim „od góry” szcze-blu hierarchii organizacyjnej pojawia się specjalizacja funkcjonalna, tj. grupowanie
114
Magdalena Hopej-Kamińska, Marian Hopej, Robert Kamińskizadań jednego rodzaju w kompleksy zadań jednostek zwanych pionami organizacyj-nymi. Znajduje ona zastosowanie z reguły w przedsiębiorstwach wytwarzających jeden wyrób lub jedną grupę wyrobów. Jej kształtowanie zmierza przede wszystkim do osiągnięcia korzyści wynikających ze specjalizacji, która jest jednak przyczyną fragmentaryzacji procesów pracy i myślenia resortowego. Jak podkreślają H. Stein-mann i G. Schreyögg, wiele wspólnych zagadnień i związana z tym potrzeba integra-cji działań stają się problemem zwłaszcza w warunkach wzrostu dynamiki otoczenia i konieczności szybkiego podejmowania decyzji [Steinmann, Schreyögg 2001]. Jako najważniejszą kwestię wskazuje się trudności w uzgadnianiu stanowisk między pio-nami organizacyjnymi i wynikającą z tego niewielką elastyczność przedsiębiorstwa. W wielu współczesnych przedsiębiorstwach problem ten rozwiązywany jest w ten sposób, że w zależności od potrzeb powoływane są doraźnie zespoły zada-niowe, mające na celu realizację określonych przedsięwzięć. Kierują nimi pracow-nicy wyposażeni w odpowiednie uprawnienia decyzyjne, członkami są natomiast specjaliści z różnych pionów o zróżnicowanych umiejętnościach dostosowanych do charakteru i typu przedsięwzięć. Takie elastyczne (zadaniowe) rozwiązanie struktu-ralne może z powodzeniem być stosowane w przedsiębiorstwach funkcjonujących w dynamicznym otoczeniu, wykorzystujących nierutynowe technologie. Nie jest to jednak struktura, która byłaby właściwym elementem dużych firm, prowadzących działalność w wielu domenach.
W takich przedsiębiorstwach podstawą zarządzania może być zorientowana na obiekty struktura dywizjonalna. Tutaj kryterium podziału pracy i specjalizacji stano-wią wyroby lub dobra (z usługami włącznie). Podstawowe jednostki organizacyjne (dywizje) zajmują się najczęściej wytwarzaniem wyrobów lub grup wyrobów i mają zwykle daleko idącą autonomię w prowadzeniu działalności.
Rys. 1. Przyczyny i skutki wdrażania dywizjonalnych struktur organizacyjnych
Źródło: [Hopej 1994, s. 19].
Realizacja zdywersyfikowanego programu produkcji jest jednak, podkreślić na-leży, jedynie warunkiem koniecznym dywizjonalizacji rozwiązania strukturalnego.
Epoki strukturalne
115
Przeprowadzone w pięciu krajach (Wielkiej Brytanii, USA, RFN, Francji i Wło-szech) badania ujawniły, że dywersyfikacja znacznie wyprzedzała dywizjonaliza-cję. Firmy, które realizowały strategię dywersyfikacji, przez wiele lat prowadziły działalność, stosując strukturę pionów scalonych [Hopej 1994]. Tłumaczy się to zjawisko brakiem ostrej konkurencji rynkowej, która przesądza o wprowadzaniu do praktyki zarządzania dywizjonalnej struktury organizacyjnej (rys. 1).
Kolejny rozpatrywany typ struktury organizacyjnej, tj. struktura macierzowa, charakteryzuje się, ogólnie biorąc, tym, że na układ funkcjonalny „nałożony” jest układ przedmiotowy (poziomy) zorientowany na wyroby lub przedsięwzięcia. Kie-rownicy pionów organizacyjnych odpowiadają za realizację działań w ramach okre-ślonych funkcji, a menedżerowie wyrobów lub przedsięwzięć za sprawną ich reali-zację. Powinni oni integrować wynikające z podziału pracy skutki oddziaływania sił odśrodkowych pod kątem wykorzystania zasobów [Steinmann, Schreyögg 2001].
Macierzowe rozwiązanie strukturalne sprzyja sprawnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstw stojących „w obliczu konieczności rozwijania bardzo zróżnicowa-nych dziedzin działalności z wykorzystaniem wspólnego potencjału, którego nie można rozparcelować, ponieważ zagrażałoby to rozwojowi długofalowemu” [Stra-tegor 1995, s. 341]. W celu maksymalizowania zdolności permanentnego dostoso-wania się do zmian podważany jest stabilny system kodyfikacji władzy jednostek, tj. hierarchia organizacyjna. Oznacza to rezygnację z zasady jedności rozkazodaw-stwa, a tym samym rezygnację z systemu jednoliniowego na rzecz wieloliniowe-go, rozkładającego działania kierownicze na kilka instancji [Steinmann, Schreyögg 2001]. Jak podkreśla Strategor [1995], władza nie jest tu już stałym przywilejem, lecz chwiejnym skutkiem arbitrażu niezbędnego ze względu na zachodzące zmiany.
Wprowadzenie do praktyki zarządzania macierzowego rozwiązania struktural-nego wymaga, podkreślić należy, radykalnej zmiany kulturowej, zmierzającej do zrozumienia i zaakceptowania przez pracowników wieloliniowych reguł działania. Wiele prób wdrożenia macierzowej struktury skończyło się niepowodzeniem wła-śnie dlatego, że nie uwzględniono konieczności dokonania takiej zmiany, która nie jest ani łatwa, ani krótkotrwała.
Trudności wdrożeniowe rozwiązań macierzowych wydają się istotną przyczyną tego, że od jakiegoś czasu zainteresowanie nimi menedżerów jest wyraźnie mniej-sze. Drugą przyczyną jest to, iż nierzadko nie sprawdzają się w praktyce, w związ-ku z czym obserwować można odchodzenie od struktury macierzowej i powrót do prostszych form strukturalnych [Strategor 1995; Łobos 2011].
Model struktury procesowej jako jeden z pierwszych opracował M. Hammer [1999]. Jego propozycja zakłada podział organizacji na część operacyjną, obejmu-jącą zespoły ukierunkowane na wytwarzanie wartości dla klienta, oraz obszar będą-cy miejscem szkoleń i wymiany doświadczeń, w którym przygotowuje się poten-cjał niezbędny do działania zasobów [Grajewski 2007]. Jakkolwiek w tym ujęciu struktura procesowa przypomina strukturę macierzową, to różni się od niej przede wszystkim tym, że w jej ramach w ogóle nie ma kierowników. Działają
wpraw-116
Magdalena Hopej-Kamińska, Marian Hopej, Robert Kamińskidzie lider, właściciele procesów i trenerzy, ale nie są oni szefami. Jak podkreśla M. Hammer, są zasobami wspierającymi wykonawców procesów, na których spoczywa ostateczna odpowiedzialność za osiąganie rezultatów.
W literaturze przedmiotu można spotkać się z innymi modelami struktury proce-sowej, m.in. P. Grajewskiego [2007] oraz U.R. Müllera i P. Ruppera [2000]. Wspól-nym ich założeniem jest projektowanie kształtu rozwiązania strukturalnego nie wo-kół funkcji, lecz wowo-kół zidentyfikowanych procesów.
Badacze zajmujący się projektowaniem struktury procesowej podkreślają ko-nieczność ewolucyjnego dochodzenia do niej. Na przykład G. Bełz stwierdza, iż „Należy założyć, że restrukturyzacja organizacyjna, zmierzająca do kształtowania orientacji procesowej, będzie miała charakter długofalowy. Nie jest możliwe wpro-wadzenie szybkich, jednorazowych zmian ukierunkowanych na procesy, gdyż są one zbyt złożone” [Stabryła (red.) 2000]. Implementacja procesowego rozwiązania strukturalnego jest trudnym procesem, wymagającym, podobnie jak w przypadku wdrażania struktury macierzowej, zmiany kulturowej w kierunku jej dużego otwar-cia na sygnały z otoczenia oraz stosownej do nich modyfikacji celów działania i pro-cedur. Dzięki temu ułatwione są realizacja celów i racjonalizacja kosztów [Rutka, Wróbel P. (red.) 2012].
Struktura procesowa niewątpliwie sprzyja kreatywnemu kształtowaniu pro-cesów w przedsiębiorstwie. Wymaga zatrudnienia pracowników o bardzo dużych umiejętnościach, potrafiących w niekonwencjonalny sposób rozwiązywać problemy oraz ciągle analizować i doskonalić metody pracy. Dopiero wtedy mogą racjonalnie wykorzystywać ramy działania [Hopej 2004].
I wreszcie grupa struktur postmodernistycznych, którymi są m.in. struktury or-bitalna, stożkowa, holarchiczna, heterarchiczna i intrasieciowa. Pierwsza z nich (or-bitalna) jest poziomym rozwiązaniem strukturalnym, którego równoważne poziomy odpowiedzialności (orbity) są zależne od poziomu wyższego, jak planety od słońca. Pracownicy realizują kilka funkcji jednocześnie i mają bardzo dużą swobodę decy-zyjno-działaniową [Hopej 2004].
Struktura stożkowa jest zorientowana na realizację wewnątrzorganizacyjnych procesów i ma ułatwiać realizację działań całego łańcucha tworzenia wartości. Jej charakterystycznymi cechami są m.in.: multifunkcjonalna współpraca pracowni-ków, daleko idąca delegacja uprawnień decyzyjno-działaniowych oraz konfiguracja mająca kształt nie tradycyjnej piramidy, lecz stożka [Hopej 2004].
Przedsiębiorstwo mające holarchiczną strukturę składa się z autonomicznych jednostek (holonów), z których jedna odpowiedzialna jest za koordynowanie działań innych, jakkolwiek podstawowym instrumentem koordynacji są samouzgodnienia (samoorganizujące się procesy). Przedsiębiorstwo jako całość również jest holonem, ponieważ tworzy z innymi firmami sieć holarchiczną [Hopej 2004].
Porządek heterarchiczny polega, jak podkreśla P. Płoszajski, na rządach wielu równorzędnych jednostek organizacyjnych. Jest on wynikiem „nałożenia” na siebie wielu różnych struktur, z których jedna pełni w określonym czasie funkcję głównego
Epoki strukturalne
117
koordynatora [Przedsiębiorstwo przyszłości 2000]. Każda jednostka może być przy tym, w pewnym okresie, głównym koordynatorem [Hopej 2004].
Charakterystyczną cechą struktury intrasieciowej jest przede wszystkim to, że każda jednostka organizacyjna jest dostawcą świadczącym usługi pozostałym, a re-alizowane procesy są łańcuchami powiązań typu dostawca-odbiorca. Poszczególni dostawcy są oceniani według wnoszonego wkładu i funkcjonują dopóty, dopóki są klienci gotowi kupować odpowiednie usługi [Hopej 2004].
Nietrudno zauważyć, że przedstawione wyżej koncepcje struktur nie są roz-wiązaniami hierarchicznymi w klasycznym (według H. Fayola) rozumieniu poję-cia hierarchia. Uwypuklone jest bardzo daleko idące zdecentralizowane podejście do zarządzania, zaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji oraz współdzielenie się informacjami. Jakkolwiek zawierają nowe idee i prowokują do myślenia, to mają niejako hasłowy charakter, ponieważ brakuje im solidnych pod-staw teoretycznych, jak również szczegółów. Wszystkie opierają się ponadto na bar-dzo optymistycznym obrazie człowieka – powinien on być nie tylko wybitnym fa-chowcem w swojej specjalności, ale także kierować się w swojej pracy wartościami, które są absolutne, a nie względne [Hopej 2004].
3. Znaczenie epok strukturalnych w zarządzaniu
Precyzyjne określenie początku epoki struktury pionów scalonych jest niemożliwe, ponieważ brakuje doniesień literaturowych pierwszych zastosowań w praktyce za-rządzania. Umownie przyjmijmy, że jest to początek XX wieku, kiedy klasycy myśli organizacyjnej wyróżnili funkcje przedsiębiorstwa i sformułowali zasady organizo-wania działań.
Łatwiejsze jest określenie początków pozostałych epok. Strukturę dywizjonalną po raz pierwszy zastosował D.S. Du Pont (lata 20. XX wieku), natomiast struktura macierzowa została wprowadzona w latach 60. ubiegłego wieku w przemyśle kos- micznym (pionierską rolę w zastosowaniu tego rozwiązania strukturalnego odegrała NASA). Zainteresowanie menedżerów koncepcją struktury procesowej można z ko-lei wiązać z opublikowaniem pracy M. Hammera i J. Champy’ego Reengineering the Corporation [1993], natomiast koncepcje struktur postmodernistycznych zastały zaprezentowane w pierwszych latach XXI wieku.
Interesujące jest to, że każda epoka strukturalna, w odróżnieniu np. od epoki literackiej, nie ma swojego końca, gdyż rozpatrywane w artykule typy struktur or-ganizacyjnych nie zostały odrzucone. Są stosowane również przez współcześnie funkcjonujące przedsiębiorstwa, chociaż nie wszystkie mają takie same znaczenie w zarządzaniu. Z przeprowadzonych rozważań wynika, że:
• Najmniejsze znaczenie mają niewątpliwie struktury postmodernistyczne. Mene-dżerowie mogą je traktować jako interesujące propozycje regulowania zacho-wań organizacyjnych o bardzo małej wszakże przydatności praktycznej. Mogą sprawdzać się w szczególnych warunkach, np. w zespołach, których członkowie legitymują się raczej rzadko spotkanymi cechami.
118
Magdalena Hopej-Kamińska, Marian Hopej, Robert Kamiński• Struktury macierzowa i procesowa mają większe zastosowanie, jednakże ze względu na złożoność, trudności we wdrażaniu oraz to, że nie zawsze sprawdza-ją się jako podstawa zarządzania, jest ono, jak się wydaje, ograniczone.
• Większe od struktury macierzowej i procesowej znaczenie praktyczne ma struk-tura dywizjonalna, stosowana często przez duże przedsiębiorstwa prowadzące działalność w wielu domenach.
• Największe znaczenie mają, jak się wydaje, struktury pionów scalonych oraz zadaniowa. Są podstawą zarządzania licznych przedsiębiorstw średniej wiel-kości, funkcjonujących w warunkach względnie stabilnego (struktura pionów scalonych) lub dynamicznego (zadaniowa) otoczenia. Na rys. 2 przedstawiono występowanie wszystkich epok z punktu widzenia ich roli w zarządzaniu.
Rys. 2. Epoki strukturalne w zarządzaniu
Źródło: opracowanie własne.
4. Zakończenie
Zawarte w niniejszym artykule rozważania prowadzą do wniosku, że zaintereso-wanie menedżerów strukturami organizacyjnymi nie ma linearnego charakteru. Po-szczególne epoki strukturalne mają oczywiście swoje początki, nie można jednak mówić o ich zmierzchu. Rozpatrywane tu rozwiązania strukturalne nie są, jak już wcześniej wspomniano, całkowicie odrzucane, lecz jedynie mogą cieszyć się mniej-szym zainteresowaniem wskutek pojawienia się nowych koncepcji strukturalnych. Oznacza to, że rozwój struktur organizacyjnych przebiega wielotorowo i równolegle w czasie [Kaleta, Moszkowicz 2012].
Epoki strukturalne
119
Teoretycy zarządzania dobrze wiedzą, że istnieje wiele, różniących się wyraźnie od klasycznych rozwiązań, typów struktur organizacyjnych, niekiedy dość egzotycz-nych, np. struktura komórkowa [Łobos 2011]. Niektóre koncepcje są niedopraco-wane (np. metafora struktury orbitalnej sugeruje rotację poszczególnych jednostek organizacyjnych, jednak pytanie, jak ją osiągnąć, pozostaje otwarte), inne albo są trudne do wdrożenia, albo też nie zawsze sprawdzają się w praktyce. Często zasadne zdaje się „nakładanie” na mniej lub bardziej zhierarchizowane rozwiązanie struk-turalne form zespołowych, komplikujących wprawdzie relacje organizacyjne, ale z drugiej strony uelastyczniających przedsiębiorstwo. Można sądzić, że o ile w przy-szłości wewnątrzorganizacyjne granice będą chyba bardziej przepuszczalne, o tyle doniesienia o śmierci hierarchicznej struktury szczeblowej są mocno przesadzone.
Literatura
Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007.
Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute,
Warsza-wa 1996.
Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Hopej M., Dokonywanie zmian w strukturze organizacyjnej, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 1994.
Hopej M., Struktury organizacyjne. Podstawowe, współczesne i przyszłe rozwiązania strukturalne,
Zakład Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo, Wrocław – Warszawa – Kraków 2004. Kaleta A., Moszkowicz K., Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, 2012, w druku.
Łobos K., Organizacje – proste idee, zasady, narzędzia, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2011.
Müller U.R., Rupper P., Proces Reengineering, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2000. Rutka R., Wróbel P. (red.), Organizacja zachowań zespołowych, PWE, Warszawa 2012.
Stabryła A. (red.), Strategie wzrostu produktywności firmy, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2000. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995.
Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,
funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2001.
STRUCTURAL EPOCHS
Summary: The concept of structural epoch is identified in the article. The nature and
con-ditions of use of selected types of organizational structures are discussed. The role of each structural epoch in management is characterised.
