Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności organizacji usług instytucji użyteczności publicznej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 713. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2006. Bernard Ziębicki Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności organizacji usług instytucji użyteczności publicznej 1. Uwagi wstępne Wraz ze wzrostem udziału sektora usług jako dominującego rodzaju działalności gospodarczej rozszerza się również rozmiar oraz różnorodność usług o charakterze ogólnodostępnym i zarazem spełniających szczególną rolę dla funkcjonowania społeczeństwa danego państwa jako całości. Usługi te najogólniej określić można mianem usług użyteczności publicznej i są nimi m.in. ochrona zdrowia, opieka społeczna, obrona narodowa i ochrona porządku publicznego, wymiar sprawiedliwości, administracja państwowa. Praktycznie na całym świecie odpowiedzialność za poziom i dostępność wymienionych usług spoczywa na państwie. Również w wielu krajach w większości usługi te finansowane są ze środków publicznych. Zmiany systemowe, które nastąpiły w naszym kraju na początku lat 90., spowodowały, iż wraz ze wzrostem poziomu świadczenia omawianych usług zmienił się również sposób ich finansowania, coraz częściej opierający się na źródłach pozabudżetowych oraz finansowaniu poprzez częściową lub pełną ich odpłatność. Pomimo ogromnego znaczenia wspomnianych usług dla ogólnego funkcjonowania całej społeczności danego państwa, jak również powszechności ich występowania, w obszarze tym występuje ciągły niedosyt w zakresie narzędzi i metod pozwalających zwiększać efektywność tego typu działań. Jednym z bardziej zaniedbanych obszarów w tym względzie jest ocena efektywności, która najczęściej sprowadzana jest w instytucjach świadczących takie usługi jedynie do płaszczyzny finansowej, pozwalającej ocenić w zasadzie jedynie gospodarność. W szczególności w bardzo małym stopniu przywiązywana jest waga do oceny efektywności. ZN_713.indb 87. 1/30/08 1:11:05 PM.

(2) 88. Bernard Ziębicki. w ujęciu realizowanych celów, jak również spełnienia rzeczywistych oczekiwań klientów. Celem niniejszego artykułu jest wskazanie konieczności rozpatrywania efektywności usług użyteczności publicznej w ujęciu różnych płaszczyzn oraz przedstawienie modelowej propozycji w tym zakresie. 2. Pojęcie instytucji użyteczności publicznej Nie istnieje ścisła definicja instytucji użyteczności publicznej w terminologii prawno-ekonomicznej. Sam termin „instytucja” używany jest w celu podkreślenia rangi organizacji wypełniającej określone doniosłe funkcje. W takim rozumieniu instytucja definiowana jest w słownikach tematycznych jako: „zespoły współdziałające, zmierzające poprzez stosunkowo stałe rodzaje działania, które są w pewnym sensie specjalistyczne, do szczegółowych cennych rezultatów” [Pszczołowski 1978, s. 86]. Usługami użyteczności publicznej natomiast są szczególne rodzaje działalności zaspokajającej ważne potrzeby społeczne, do zapewnienia których zobligowane jest państwo. Usługi te najczęściej ze względu na swój charakter oraz podstawowy wymóg powszechnej dostępności nie mogą być świadczone na zasadach rynkowych. Z tego względu ich świadczenie odbywa się za pośrednictwem specjalnie powołanych przez państwo organizacji, prowadzących działalność określaną najczęściej jako non-profit. W literaturze krajowej w ślad za publikacjami zachodnimi przyjęło się bardzo powszechnie używanie terminu organizacji non-profit lub inaczej – organizacji niedochodowej. Autor artykułu podziela opinię M. Krzyżanowskiej, że obydwa te określenia często nie obejmują organizacji do nich zaliczanych [Krzyżanowska 2000, s. 11]. Podstawowym argumentem podanym przez autorkę jest sugerowanie przez tę nazwę, iż organizacje należące do tej grupy nie tworzą dochodu, a co za tym idzie, skłaniają do wniosku o ich nieefektywności. M. Krzyżanowska proponuje, jako bardziej adekwatne i uniwersalne, określenie „organizacje niekomercyjne”, które definiuje jako „podmioty prowadzące niezarobkową działalność służącą urzeczywistnianiu celów społecznie użytecznych, obejmującą zarówno działania na rzecz pojedynczych osób czy grup osób, jak i na rzecz całego społeczeństwa” [Krzyżanowska 2000, s. 11]. Wprowadzenie określenia „organizacje niekomercyjne” nie wyklucza prowadzenia działalności zarobkowej, jednak funkcjonowanie organizacji nie jest jej podporządkowane. Jest to w pełni zgodne z obecnie obserwowanymi zmianami, polegającymi na coraz częstszym wprowadzaniu odpłatności za te usługi. Rzadko jednak samodzielnie pozyskiwane środki finansowe stanowią jedyne źródło finansowania organizacji niekomercyjnych.. ZN_713.indb 88. 1/30/08 1:11:05 PM.

(3) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 89. W ramach organizacji niekomercyjnych wyróżnia się dwa rodzaje podmiotów: instytucje publiczne i organizacje pozarządowe. Pierwszą grupę stanowią organizacje „niekomercyjne” tworzone z inicjatywy administracji państwowej lub jednostek samorządu terytorialnego, zależne od organów założycielskich, prowadzące działalność o charakterze publicznym (dostępnym dla każdego obywatela). Do organizacji tych zalicza się: instytucje kultury (teatry, muzea, biblioteki itp.), zakłady opieki zdrowotnej, jednostki organizacyjne pomocy społecznej, jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody, instytucje oświatowe i szkoły wyższe, jednostki samorządu terytorialnego, fundacje skarbu państwa, instytucje porządku i bezpieczeństwa publicznego (policja, wojsko) [Krzyżanowska 2000, s. 12]. Grupę organizacji pozarządowych stanowią organizacje „niekomercyjne”, tworzone w wyniku inicjatywy obywatelskiej, które nie zależą od administracji państwowej. Przez wiele lat działalność organizacji pozarządowych nie była do końca prawnie uregulowana. Powodowało to wiele niejasności interpretacyjnych, szczególnie w zakresie finansowania i obciążeń fiskalnych tych jednostek. Mimo znacznej liczby organizacji pozarządowych i doniosłości realizowanych przez nie zadań, dopiero w 2003 r. Sejm Rzeczypospolitej uchwalił Ustawę o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. z 2003 r., nr 96, poz. 873). Ustawa ta dokładnie określa obszary zadań publicznych (art. 4) oraz źródła i zasady finansowania organizacji pozarządowych. Zgodnie z ustawą organizacje pożytku publicznego są jednostkami niezależnymi od państwa, mogącymi prowadzić działalność na rzecz wybranej grupy, czyli nie będącą powszechnie dostępną. Również charakter działalności wskazuje, że nie musi on cechować się stałością. Organizacje pożytku publicznego mogą otrzymywać dofinansowywanie ze środków państwowych, szczególnie w sytuacji zlecenia realizacji zadań publicznych, jednak ich byt uzależniony jest od samofinansowania. Wszystko to powoduje, że organizacji tych nie można określić mianem instytucji, mimo pełnienia przez nie często bardzo ważnych, społecznie użytecznych funkcji. Poza wymienionymi instytucjami publicznymi i organizacjami pozarządowymi, usługi użyteczności publicznej świadczą również przedsiębiorstwa państwowe powoływane w trybie specjalnej ustawy o państwowym przedsiębiorstwie użyteczności publicznej – art. 6 Ustawy z dnia 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych (Dz.U. z 1981 r., nr 24, poz. 122 wraz z późn. zm.). Podsumowując powyższą charakterystykę organizacji świadczących usługi użyteczności publicznej, można stwierdzić, iż instytucje użyteczności publicznej to organizacje „niekomercyjne”, tworzone z inicjatywy administracji państwowej lub jednostek samorządu terytorialnego, zależne od organów założycielskich Organizacje pożytku publicznego w myśl wymienionej wyżej ustawy to organizacje pozarządowe i inne określone w art. 3 ustawy, prowadzące działalności o charakterze użyteczności publicznej (Dz.U. z 2003 r., nr 96, poz. 873).. ZN_713.indb 89. 1/30/08 1:11:05 PM.

(4) 90. Bernard Ziębicki. i prowadzące stosunkowo stałe rodzaje specjalistycznej działalności o charakterze użyteczności publicznej. Do organizacji tych zatem należy zaliczyć zarówno instytucje publiczne oraz przedsiębiorstwa państwowe użyteczności publicznej. Wspólnymi cechami wyróżniającymi te organizacje są: – nadrzędny charakter zadań społecznych, – instytucjonalna niezależność, – formalna struktura, – stały charakter prowadzonej działalności, – nieuzależnianie prowadzenia działalności od korzyści o charakterze ekonomicznym, – prowadzenie działalności głównie o charakterze usługowym, – powszechny i równoprawny dostęp do świadczonych usług (rezultatów działalności), – wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego (środków publicznych) [Marketing usług 1996, s. 111; Owsiak 1997, s. 19 25; Krzyżanowska 2000, s. 11; Bednarczyk 2001, s. 21]. Przedstawione cechy instytucji użyteczności publicznej określają priorytety oceny efektywności tych jednostek. Podstawową płaszczyzną oceny powinno być zatem spełnienie celów, do realizacji których została dana instytucja powołana. Ocena efektywności ekonomicznej ma tutaj raczej charakter oceny gospodarności w związku z prowadzoną działalnością niż klasycznej kalkulacji rentowności świadczonych usług. Z perspektywy oceny spełnienia celów powołania tych instytucji podstawowym kryterium jest ocena powszechnej dostępności oferowanych usług. 3. Czynniki wpływające na efektywność świadczenia usług użyteczności publicznej Rozpatrując czynniki wpływające na efektywność organizacji usług użyteczności publicznej w pierwszej kolejności należy wziąć pod uwagę ogólne cechy świadczące o odrębności procesu świadczenia usług w porównaniu z innymi formami działalności. Dopiero następnie można przejeść do uwarunkowań ściśle dotyczących usług użyteczności publicznej. Pierwszą grupę uwarunkowań oceny efektywności usług użyteczności publicznej stanowią ogólne cechy usług, właściwe również dla usług komercyjnych. Należą do nich: niematerialność, nierozdzielność procesu świadczenia usługi i jej konsumpcji, nietrwałość, zmienność, czyli duże zróżnicowanie oraz zindywidualizowanie poszczególnych rodzajów usług, uzależnienie nabywcy od usługodawcy, konieczność istnienia potencjału usługowego przed rozpoczęciem transakcji, zmienna jakość transformacji czynników produkcji usługi, niemożność odsprze-. ZN_713.indb 90. 1/30/08 1:11:06 PM.

(5) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 91. dania usługi, traktowanie niektórych specyficznych cech usług jako instrumentów marketingu [Pluta-Olearnik 1993; Marketing usług 1996; Daszkowska 1998; Mudie, Cottam 1998; Mazur 2001]. Omawiając specyfikę usług odróżniającą ją od innych rodzajów prowadzonej działalności, nie można zapominać o szczególnych właściwościach rozwiązań organizacyjnych, którym powinno podlegać porządkowanie struktur instytucji świadczących usługi. Tworzenie i funkcjonowanie struktur organizacji powoływanych w celu świadczenia usług opiera się na dwóch prawidłowościach: „odwróceniu” oraz znacznemu spłaszczeniu (ograniczeniu szczebli) [Mudie, Cottam 1998, s. 38–41]. Określenie „odwrócenie” używane jest tutaj jako pewien skrót myślowy oznaczający, że z punktu widzenia świadczenia usług najważniejszą osobą jest pracownik mający bezpośredni kontakt z klientami. Charakter tego kontaktu jest wyrazem tego, jak danej organizacji zależy na kliencie i jaki reprezentuje poziom organizacyjny. Inaczej mówiąc, sposób obsługi już od momentu udzielania klientowi pierwszych informacji tworzy sprzężenie zwrotne, przekładające się na postrzeganie organizacji. Dlatego też wszystkie systemy oraz cały personel pomocniczy powinien pracować na pracownika świadczącego usługę, aby umożliwić mu dostarczenie jak największej satysfakcji dla klienta. Realizacji tego postulatu służy także spłaszczanie struktur organizacyjnych w firmach zajmujących się działalnością usługową. Jak wynika z licznych badań, hierarchiczne, pionowe struktury organizacyjne dobrze sprawdzają się w obszarach charakteryzujących się dużą stabilnością [Mudie, Cottam 1998]. Specyficznymi natomiast uwarunkowaniami oceny efektywności, właściwymi tylko dla usług użyteczności publicznej, są: – nadrzędny charakter zadań społecznych, stanowiących podstawę decyzji o utworzeniu i kontynuowaniu działalności instytucji użyteczności publicznej, – organizacja wewnętrzna i system zarządzania instytucji użyteczności publicznej podporządkowany funkcjom, do pełnienia których została powołana, – powszechna dostępność usług użyteczności publicznej, – równoprawne korzystanie z usług użyteczności publicznej przez wszystkich obywateli, – nierywalizacyjność (zbiorowa konsumowalność), sprowadzająca się do możliwości korzystania z tej samej usługi przez kilku użytkowników (w przypadku usług komercyjnych wyłączność na użytkowanie ma tylko osoba, która za nią zapłaciła), – ciągłość (nieprzerywalność) świadczenia usług użyteczności publicznej, – nieuzależnianie prowadzenia działalności od korzyści o charakterze ekonomicznym,. ZN_713.indb 91. 1/30/08 1:11:06 PM.

(6) 92. Bernard Ziębicki. – wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego, możliwość finansowania ze środków prywatnych, społecznych i publicznych, – lokalizacja świadczenia usług użyteczności publicznej uzależniona od przestrzennego rozmieszczenia potrzeb klientów, – powszechne zaufanie do usługodawcy, – instytucjonalna samodzielność przy jednoczesnym uzależnieniu od organu założycielskiego, – sformalizowana struktura. Wymienione cechy powinny być wyznacznikiem doboru kryteriów oceny efektywności ich realizacji. 4. Mierniki oceny efektywności Nowe uwarunkowania funkcjonowania organizacji związane z rozszerzającą się globalizacją, pojawianiem się nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, dokonującą się rewolucją technologiczną itd., wpływają na zmianę realizacji funkcji składających się na proces zarządzania. Wymagają także zmiany w zakresie sposobu oraz doborze wskaźników (miar) oceny efektywności. Ograniczenie się do tradycyjnych miar staje się coraz częściej niewystarczające. Zdaniem S. Kasiewicza „tradycyjne wskaźniki oceny pracy przedsiębiorstwa tracą stopniowo na przydatności, gdyż: występuje dominacja wskaźników finansowych, nie są one związane z nowym modelem konkurowania, akcentują krótki horyzont decyzyjny, reagują zbyt późno na zagrożenia przedsiębiorstw” [Kasiewicz 1999, s. 6]. W rezultacie nie pozwalają one na dokonywanie kompleksowej oceny organizacji, wyjaśniającej wszystkie przyczyny ewentualnych nieprawidłowości. Model oceny efektywności dostosowywany powinien być zatem do typu prowadzonej działalności i w jego ramach dodatkowo modyfikowany dla potrzeb konkretnej organizacji. Zdaniem M. Bielskiego „nie ma jednego najlepszego kryterium oceny efektywności, a ich wybór ma charakter subiektywny i dokonywany jest pod wpływem wartości, preferencji i interesów podmiotu dokonującego oceny” [Bielski 2002, s. 64]. „Prowadzi to do wniosku, że nie da się wyprowadzić jednego syntetycznego kryterium efektywności organizacji, lecz także nie da się sformułować jednolitego i uniwersalnego systemu oceny wielokryterialnej. System taki musi być konstruowany indywidualnie biorąc pod uwagę funkcję genotypową organizacji, zestaw bieżących celów i uznawaną przez kierownictwo hierarchię ich ważności, wreszcie cel, z punktu widzenia którego dokonuje się oceny” [Bielski 1997, s. 119]. Model oceny efektywności tworzony powinien być zatem na podstawie wyboru tych spośród tradycyjnych wskaźników, które będą przydatne w opisie danej orga-. ZN_713.indb 92. 1/30/08 1:11:06 PM.

(7) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 93. nizacji oraz tworzeniu nowych, pozwalających na ocenę organizacji ze względu na specyficzne jej cechy oraz cechy rynku, na którym działa. W praktyce często dokonanie oceny efektywności organizacji usług nie jest możliwe przy wykorzystaniu tylko mierników ilościowych. Konieczne jest również tutaj posługiwanie się opisem wartościującym analizowane zjawisko. Zależność pomiędzy rodzajami usług a możliwością ilościowej oceny ich efektywności była przedmiotem badań prowadzonych przez J. M. Rathmella [Rathmell 1974; cyt. za: Mudie, Cottam 1998, s. 258]. Zależność ta został przedstawiona na rys. 1. Transport Komunikacja. Ilościowa ocena efektywności. Ubezpieczenia Usługi finansowe Drobne usługi domowe Gospodarka mieszkaniowa Usługi turystyczne i rekreacyjne Usługi osobiste Edukacja Usługi doradcze Zdrowie. Jakościowa ocena efektywności. Rys. 1. Zależność pomiędzy rodzajami usług a ilościową i jakościową oceną efektywności Źródło: [Rathmell 1974, cyt. za: Mudie, Cottam 1998, s. 258].. Tradycyjne mierniki oceny organizacji odnoszą się przede wszystkim do wymiaru finansowego i składają się na analizę ekonomiczną. W ramach szeroko pojętej analizy ekonomicznej można wydzielić trzy zasadnicze działy: analizę finansową, analizę zewnętrzną, analizę techniczno-ekonomiczną [Borowiecki 1991, s. 14]. Głównym celem analizy finansowej jest ocena kondycji ekonomiczno-finansowej oraz zdolności do tworzenia zysków. Obejmuje ona ocenę płynności finansowej, stopnia wspomagania działalności kredytami oraz poziomu rentowności. ZN_713.indb 93. 1/30/08 1:11:07 PM.

(8) Bernard Ziębicki. 94. i zyskowności [Analiza i diagnostyka…, 1995, s. 30]. Podstawowe wskaźniki stosowane w ocenie finansowej przedstawione zostały w tabeli 2. Tabela 2. Podstawowe wskaźniki stosowane w analizie finansowej Grupy wskaźników. Nazwa wskaźnika. Wskaźniki rentowności rentowność kapitału własnego (zyskowności) rentowność kapitału całkowitego rentowność sprzedaży. Wskaźniki sprawności wskaźnik produktywności środków działania trwałych wskaźnik obrotu zapasów. wskaźnik obrotu należnościami wskaźnik produktywności płac Wskaźniki płynności. wskaźnik wydajności pracy wskaźnik bieżący wskaźnik szybki. wskaźnik zdolności kredytowej Wskaźniki zadłużenia. Wskaźniki rynku kapitałowego. Wskaźnik. zysk netto / kapitał własny. zysk netto / kapitał całkowity zysk netto / sprzedaż netto. sprzedaż netto / środki trwałe netto sprzedaż netto / średni stan zapasów sprzedaż netto / przeciętny poziom należności sprzedaż netto / wielkość płac. sprzedaż netto / średnie zatrudnienie. aktywa bieżące / zobowiązania bieżące. aktywa bieżące pomniejszone o wartość średniego stanu zapasów / bieżące zobowiązania zysk netto plus amortyzacja / wysokość rat kapitałowych wraz z odsetkami. wskaźnik obciążenia majątku zobo- zobowiązania ogółem / majątek wiązaniami ogółem. wskaźnik pokrycia długu. zysk brutto z odsetkami / odsetki. wskaźnik P/E. cena rynkowa jednej akcji do zysku netto na jedną akcję. wskaźnik zysku na jedną akcję. wskaźnik stopy dywidendy. zysk netto / liczba akcji. dywidenda na jedną akcję (x 100) / cena rynkowa jednej akcji. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Podstawy nauki…, 1995, s. 170–173].. W ramach analizy zewnętrznej ocenie poddaje się następujące aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa: wielkość i strukturę przedsiębiorstwa, pozycję na rynku i w branży, powiązania z innymi podmiotami, relacje z lokalnym otoczeniem, w którym prowadzi działalność. Analiza techniczno-ekonomiczna polega na ocenie stanu oraz efektywności rzeczowych i osobowych składników procesu produkcyjnego i obejmuje ocenę. ZN_713.indb 94. 1/30/08 1:11:07 PM.

(9) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 95. struktury majątku, stanu i wykorzystania czynników produkcji, efektywności wykorzystania czynników produkcji [Analiza i diagnostyka…, 1995, s. 13]. Przeprowadzanie oceny z punktu widzenia wymienionych obszarów w ujęciu analizy ekonomicznej, z wykorzystaniem podanych miar, może być wystarczające dla sprawozdawczości zewnętrznej zgodnej z wymogami ustawy o rachunkowości oraz przepisami prawa podatkowego. Jednak z punktu widzenia diagnozy organizacyjnej, mającej na celu wykrycie wszystkich obszarów i przyczyn wpływających na obniżanie efektywności, ograniczenie się do wskaźników czysto ekonomicznych jest niewystarczające. Przedstawione opinie nie mają na celu pomniejszania znaczenia mierników ekonomicznych w ocenie działalności przedsiębiorstwa, ale jedynie wskazanie konieczności uwzględniania innych poza finansowymi aspektów funkcjonowania instytucji użyteczności publicznej. Rozwiązaniem tej sytuacji wydaje się rozróżnienie pomiędzy efektywnością ekonomiczną a efektywnością organizacyjną. Dotychczasowe badania prowadzone w zakresie mierników efektywności organizacyjnej doprowadziły do wypracowania wielu istotnych miar służących do badania poszczególnych jej wymiarów. Rozwiązania te, poza wskaźnikami z analizy ekonomicznej, powinny być drugim źródłem pozyskiwania miar do budowy indywidualnych modeli, szczególnie w odniesieniu do aspektów niematerialnych. Ciekawym rozwiązaniem w zakresie mierników oceny efektywności organizacyjnej jest propozycja M. Bielskiego. W ramach przedstawionego modelu dla każdego z siedmiu wymiarów efektywności organizacyjnej wyróżniono od 1 do 3 kryteriów oceny, a do każdego kryterium od 1 do 3 mierników lub wskaźników. Jak pisze autor, model ten ma jednak charakter otwarty i przedstawiona lista mierników nie zawiera zamkniętego zbioru, ograniczając się do wskazania jedynie mierników głównych [Bielski 1997, s. 114]. W modelu wyróżniono łącznie 31 mierników oceny organizacji, mających zarówno charakter ilościowy, jak i jakościowy (rys. 3). Tabela 3. Wymiary i kryteria oceny efektywności organizacyjnej według M. Bielskiego Wymiary efektywności. Efektywność rzeczowa. Efektywność ekonomiczna Efektywność systemowa Efektywność „polityczna”. ZN_713.indb 95. Kryteria efektywności produkcja globalna, dostawy rynkowe, sprzedaż, realizacja planu produkcji globalnej, realizacja dostaw rynkowych, realizacja planu sprzedaży. produkcja dodana, wydajność na jednego zatrudnionego, produktywność pracy, produktywność środków trwałych, zysk brutto, zysk netto. innowacyjność, wartość wydatków na badania i rozwój, wartość zastosowanych wniosków racjonalizatorskich, istnienie organizacji, wartość inwestycji, liczba pracowników podnoszących kwalifikacje, dynamika produkcji, sprzedaży. wielkość dotacji, subwencji, obniżanie taryf celnych, podatków, udział w rynku, autonomia względem otoczenia i uczestników, warunki pracy i płac w stosunku do innych organizacji. 1/30/08 1:11:07 PM.

(10) Bernard Ziębicki. 96. cd. tabeli 3 Wymiary efektywności. Efektywność polityczna Efektywność kulturowa. Kryteria efektywności stopień realizacji interesów politycznych grupy (klasy) rządzącej lub dążącej do władzy, utrwalanie bądź naruszanie istniejącego ładu społeczno-politycznego zgodność norm organizacji z normami kulturowymi, innowacyjność kulturowa. Efektywność poczucie bezpieczeństwa, wydajność pracy, fluktuacja, absencja, stopień intebehawioralna gracji pracowniczej, stosunki międzyludzkie Źródło: [Bielski 1997, s. 116, 117].. Część z przedstawionych na powyższym schemacie wskaźników zaczerpnięta jest z analizy finansowej oraz klasycznych ocen efektywnościowych, np. zysk, wydajność, produktywność, dynamika produkcji, realizacja planów rozwojowych, fluktuacja, absencja. W modelu zaprezentowane zostały także niespotykane powszechnie miary, wśród których wymienić można np. zgodność norm organizacyjnych z normami kulturowymi, innowatyczność kulturową, poczucie bezpieczeństwa przez pracowników, stopień integracji pracowniczej czy wartość zastosowanych wniosków racjonalizatorskich. Przedstawione przykładowe wskaźniki oceny efektywności organizacyjnej mają uniwersalny charakter, odnoszący się do różnych rodzajów działalności. Aby przeprowadzić pełną ocenę efektywności organizacyjnej, należy również wykorzystać specyficzne miary dostosowane do rodzaju i warunków konkretnej organizacji. 5. Wymiary oceny efektywności organizacyjnej usług użyteczności publicznej Konstruując model oceny efektywności organizacyjnej usług użyteczności publicznej w pierwszej kolejności należy określić wymiary efektywności, właściwych dla tego rodzaju działalności. Przedstawione w artykule uwarunkowania efektywności świadczenia usług użyteczności publicznej powinny znajdować odzwierciedlenie w doborze i hierarchii wymiarów oceny. Ważne jest tutaj możliwie precyzyjne zdefiniowanie każdego z wymiarów, korespondujące z uwarunkowaniami badanego obszaru. W literaturze przedmiotu, poza przedstawioną powyżej propozycją M. Bielskiego, można odnaleźć również kilka innych propozycji ujęć wymiarów efektywności organizacyjnej. Według M. Holstein-Beck efektywność należy rozpatrywać w ujęciu następujących wymiarów: wydajności, sprawności, kompetencyjności, funkcjonalności, moralności, komunikatywności i równowagi ekologicznej. ZN_713.indb 96. 1/30/08 1:11:08 PM.

(11) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 97. [Holstein-Beck 1987, s. 10–44]. Przedstawione ujęcie zbliżone jest do propozycji M. Bielskiego, a także propozycji znanych zachodnich specjalistów zajmujących się zagadnieniem efektywności – J.L. Price’a i D. Lawlessa. W ich ujęciu efektywność powinna być rozpatrywana poprzez ocenę: produktywności (productivity), morale (morale), konformizmu (conformity), elastyczności (adaptiveness), instytucjonalizmu (institutionalization) i stabilności (stability) [Lawless 1972, s. 389–391]. W organizacjach komercyjnych podstawowym wymiarem jest wymiar ekonomiczny, sprowadzający się do oceny rentowności. W ujęciu M. Holstein-Beck wymiar ten określany jest jako techniczno-ekonomiczny i jego celem jest ocena zdolności jednostki gospodarczej do wytworzenia określonej ilości dóbr i usług, zapewniających zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Podstawowym kryterium realizacji oceny organizacji w ramach tego wymiaru jest wydajność, rozumiana jako „efektywność pracy” i mierzona poprzez stosunek nakładów pracy do użytecznych efektów pracy. Ograniczanie się do utożsamiania ujęcia techniczno-ekonomicznego efektywności tylko z wydajnością powodowane było prawdopodobnie wpływem koncepcji D. Lawlessa. W ujęciu tym podstawowym wymiarem efektywności jest wydajność rozumiana jako stosunek wyniku do wkładu w sensie techniczno-ekonomicznym. M. Bielski natomiast dokonuje rozróżnienia pomiędzy „techniczną” a ekonomiczną płaszczyzną efektywności, wyróżniając w swojej koncepcji osobno wymiar rzeczowy i ekonomiczny. Pierwszy z nich mówi o tym, na ile organizacja jest w stanie zaspokoić określone potrzeby społeczne albo w jakim stopniu osiąga ona swoje cele zewnętrzne, przy czym świadomie pomijany jest tutaj koszt osiągania tych celów. Takie rozumienie efektywności jest w pełni spójne z wymiarem prakseologicznym w ujęciu M. Holstein-Beck. Efektywność prakseologiczna jest tożsama ze skutecznością w sensie syntetycznym i uniwersalnym, obrazującym pozytywną relację pomiędzy zamierzonymi celami a uzyskanymi wynikami. Miarą takiej efektywności jest zatem stopień osiągnięcia zamierzonego celu. Mimo iż koszt osiągnięcia celu jest przesuwany na dalszy plan, nie oznacza to, że jest pomijany. Sens syntetyczny wyraźnie wskazuje, iż szczególnymi walorami sprawności są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Wymiar ekonomiczny według M. Bielskiego obejmuje kryteria wyrażające w rozmaity sposób stosunek nakładów do efektów. W zależności od przedmiotu analizy wymiar ten może przyjmować różne postacie: wydajności (ludzi, urządzeń), produktywności (środków trwałych, majątku) lub rentowności. W rozumieniu prakseologicznym wymiar ten jest tożsamy z ekonomicznością. Podstawowym kryterium jest tutaj zysk, co powoduje, że ma on przede wszystkim zastosowanie do organizacji komercyjnych. Z punktu widzenia oceny działalności instytucji użyteczności publicznej szczególne znaczenie powinny mieć mierniki pozwalające. ZN_713.indb 97. 1/30/08 1:11:08 PM.

(12) 98. Bernard Ziębicki. ocenić stopień spełniania założonych celów. Podstawowym wymiarem oceny efektywności staje się zatem wymiar prakseologiczny (w ujęciu według M. Holstein-Beck i M. Bielskiego). „Tradycyjna” ocena finansowa powinna natomiast stanowić pewnego rodzaju tło oceny wykorzystującej wyżej wymienione kryteria, dostarczające informacji na temat gospodarności, rentowności jednostki itd. „Odwrócenie” struktury charakterystyczne dla organizacji usługowych, uzależniające w rezultacie postrzeganie jakości świadczonych usług od pracownika wykonującego usługę, wymaga stworzenia właściwej polityki motywacji i rozwoju profesjonalnego pracowników. Oceny efektywności z perspektywy wymienionej płaszczyzny należy dokonać poprzez wymiar behawioralny. Zgodnie z założeniami tego wymiaru nie może być efektywnych organizacji bez efektywnych zespołów i jednostek ludzkich. Sposobem zapewnienia uzyskania wspominanego efektu jest budowa organizacji na zasadach partycypacji, wspomaganej przede wszystkim przez system otwartej komunikacji. Typowe miary w ramach tej płaszczyzny to fluktuacja, absencja, stopień integracji pracowniczej, stosunki międzyludzkie, poczucie bezpieczeństwa. Wymiar behawioralny w ujęciu M. Holstein-Beck zawiera się w trzech płaszczyznach kompetencyjności według M. Webera, komunikatywności według D. Lawlessa, moralności opartej na koncepcji efektywnej osobowości K. Obuchowskiego i koncepcji efektywnego kierownika B.K. Scanlana. Wymienione koncepcje wskazują na zależności pomiędzy „wpływaniem” na pracowników, poprzez odpowiednią organizację, sposób sprawowania funkcji kierowniczych, partycypację czy wreszcie odpowiedni dobór pracowników, a osiąganymi przez nich efektami. Bardzo ważna z punktu widzenia instytucji użyteczności publicznej staje się efektywność wyrażona poprzez relacje z otoczeniem, sprowadzająca się do społecznej oceny prowadzonej działalności i kształtowania poprawnych relacji z organami powołującymi organizację. Istotę tej płaszczyzny najlepiej oddaje kryterium instytucjonalizacji przedstawione w koncepcji D. Lawlessa i J.L. Price’a, które jest miarą określającą poziom wsparcia, jakie otrzymuje organizacja z otoczenia. Chodzi tu o sposób odbierania organizacji przez społeczeństwo, wsparcie ze strony rządu, stowarzyszeń zawodowych i organizacji handlowych. Większość organizacji nie przywiązuje wagi do takich elementów, jak powszechny, społeczny odbiór, współpraca z ośrodkami naukowo-badawczymi, partnerskie relacje z przedstawicielstwami organów władzy samorządowej i społeczności lokalnych. W literaturze zachodniej już w latach 60. element ten był wyraźnie podkreślany i jak przedstawiono wyżej, przyjmowany jako jedno z podstawowych kryteriów oceny efektywności. Instytucjonalizacja organizacji jest tożsama z wymiarem „politycznym” według M. Bielskiego. Pisząc o otoczeniu organizacji, autor ma jednak na myśli. ZN_713.indb 98. 1/30/08 1:11:08 PM.

(13) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 99. również otoczenie wewnętrzne, co w części pokrywa się z behawioralnym ujęciem efektywności. Z punktu widzenia odbioru przez otoczenie, w przypadku organizacji publicznych, bardzo ważna jest również stabilność organizacji i utrwalanie wartości norm pozwalających zachować tożsamość społeczeństwa. Postrzeganie organizacji poprzez utrwalanie ogólnie przyjętych norm i wartości w ujęciu M. Bielskiego tworzy odrębny, kulturowy wymiar oceny efektywności. Zdaniem autora rozprawy kryteria te powinny być rozpatrywane jako element instytucjonalizacji organizacji. Pomimo że wszystkie omawiane wyżej wymiary efektywności odnoszą się do wewnętrznego systemu organizacyjnego instytucji użyteczności publicznej, to jednak jego łączny wpływ na przetrwanie i rozwój powoduje konieczność odrębnego rozpatrywania płaszczyzny systemowej. Wymiar systemowy odrębnie ujmowany jest również w koncepcji M. Bielskiego. Efektywność systemowa w tym ujęciu określana jest jako wyraz „zdrowia systemu” i jego zdolności do istnienia w danym otoczeniu. Głównymi kryteriami tego wymiaru jest przetrwanie i rozwój oraz zdolność do zmian przystosowawczych. Osiąganie wspomnianych celów uzależnione jest od stosowanych przez nią rozwiązań organizacyjnych, sposobów podejmowania decyzji, systemu komunikacyjnego, metod pracy, działań rozwojowych, stosowanych procedur itd. Określając wymiary oceny efektywności organizacji świadczenia usług użyteczności publicznej należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden bardzo ważny czynnik, jakim jest jakość świadczonych usług. Wielu specjalistów z zakresu zarządzania uważa, iż to właśnie jakość jest głównym czynnikiem decydującym o osiąganym wyniku ekonomicznym. W odniesieniu do usług użyteczności publicznej zapewnienie określonej jakości jest jednak z góry założonym celem działalności. Określając np. misję szpitala, definiuje się ją zawsze jako świadczenie dla obywateli usług zdrowotnych określonego rodzaju o najwyższej możliwej jakości. Osiąganie wysokiej jakości staje się więc jednym z podstawowych celów działalności instytucji użyteczności publicznej. Można zatem przyjąć, że ocena poziomu osiąganej jakości jest jednym z kryteriów wymiaru prakseologicznego. Reasumując powyższe rozważania można uznać, że ocena efektywności organizacji usług użyteczności publicznej powinna być rozpatrywana z punktu widzenia pięciu wymiarów: – techniczno-ekonomicznego, – prakseologicznego, – behawioralnego, – instytucjonalnego, – systemowego. Wymiar techniczno-ekonomiczny, zbliżony do tradycyjnego rozumienia efektywności, polega na ocenie relacji pomiędzy efektami a nakładami wyrażonymi. ZN_713.indb 99. 1/30/08 1:11:08 PM.

(14) 100. Bernard Ziębicki. rzeczowo lub wartościowo. Wymiar prakseologiczny sprowadza się do oceny organizacji z punktu widzenia stopnia spełniania celów do realizacji, dla których została ona powołana. Wymiar behawioralny wyraża poziom zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników. Instytucjonalizacja jest natomiast miarą określającą poziom ogólnego odbioru społecznego oraz wynikającego z tego wsparcia, jakie otrzymuje organizacja z otoczenia. Wymiar systemowy natomiast polega na ocenie zdolności organizacji do przetrwania i rozwoju. 6. Kryteria i tok postępowania w ramach proponowanego modelu pomiaru efektywności organizacji usług instytucji użyteczności publicznej Ocena efektywności świadczenia usług użyteczności publicznej wymaga każdorazowo doboru odrębnych kryteriów oceny właściwych dla danej instytucji. Zbiór taki powinien umożliwiać wieloaspektową ocenę w ujęciu przedstawionych wyżej płaszczyzn z uwzględnieniem zarówno specyfiki usług użyteczności publicznej, jak i świadczących je organizacji. Aby ułatwić identyfikowanie miar dla potrzeb konkretnej analizy, zostanie podjęta próba opracowania modelu oceny efektywności organizacji usług użyteczności publicznej. Opracowany model zawierać będzie zarówno zbiór kryteriów oceny efektywności instytucji użyteczności publicznej, jak i opis sposobu przeprowadzania oceny. Uwzględnianie powyższych uwarunkowań powoduje, że dobrane kryteria w ramach modelu tworzą trzy płaszczyzny oceny. Pierwszą płaszczyznę stanowią określone we wcześniejszym podrozdziale wymiary oceny właściwe dla instytucji użyteczności publicznej: A: wymiar techniczno-ekonomiczny, B: wymiar prakseologiczny, C: wymiar behawioralny, D: wymiar instytucjonalny, E: wymiar systemowy. Druga płaszczyzna obejmuje główne grupy kryteriów składające się na każdy z wymienionych wymiarów: A1: rentowność usług, A2: wielkość świadczonych usług, A3: produktywność, wydajność, A4: zaplecze techniczne, B1: realizacja założonych celów, B2: poziom świadczenia usług, C1: poziom motywacji,. ZN_713.indb 100. 1/30/08 1:11:08 PM.

(15) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 101. C2: klimat organizacyjny, D1: społeczny odbiór, D2: wsparcie z zewnętrz, E1: rozwój organizacyjny, E2: sprawność systemu zarządzania. Trzeci poziom natomiast stanowią szczegółowe kryteria oceny. Kryteria te w ujęciu modelowym oznaczone są następującymi symbolami: {A1...i}, {A2...i}, {A3...i}, {A4...i}; {B1...i}, {B2...i}; {C1...i}, {C2...i}; {D1...i}, {D2...i}; {E1...i}, {E2...i}, a ich dobór (i liczba) zależy od indywidualnych potrzeb pojawiających się w konkretnym przypadku (tabela 4). W praktyce bardzo często w związku ze szczególną specyfiką prowadzonej działalności istnieje konieczność tworzenia dodatkowych szczegółowych kryteriów oceny. Tabela 4. Mierniki w modelu oceny efektywności organizacyjnej usług użyteczności publicznej Wymiary efektywności. Techniczno-ekonomiczny. Ogólne kryteria i mierniki oceny efektywności usług. rentowność usług. wielkość świadczonych usług. produktywność, wydajność. zaplecze techniczne. Prakseologiczny. ZN_713.indb 101. Główne kryteria i mierniki efektywności organizacji usług użyteczności publicznej – zyskowność poszczególnych usług – koszty świadczenia usług – koszty działalności pomocniczej – poziom finansowania ze środków publicznych – wielkość zadłużenia – obciążenie majątku zobowiązaniami – ilość świadczenia poszczególnych usług – liczba dostępnych rodzajów usług. – produktywność środków trwałych – wydajność pracy – produktywność płac – produktywność wyposażenia technicznego. – wartość wyposażenia specjalistycznego – poziom wyposażenia technicznego – wartość inwestycji z zakresu wyposażenia technicznego – cykl modernizacji wyposażenia technicznego. realizacja założonych celów – dostępność usług – nierywalizacyjność usług – komplementarność usług poziom świadczenia usług. – jakość świadczenia usług – stopień profesjonalizmu – dostosowanie usług do potrzeb klientów. 1/30/08 1:11:09 PM.

(16) Bernard Ziębicki. 102. cd. tabeli 3 Wymiary efektywności. Ogólne kryteria i mierniki oceny efektywności usług poziom motywacji. Behawioralny. klimat organizacyjny. społeczny odbiór. wsparcie z zewnętrz Instytucjonalny. rozwój organizacyjny. Systemowy sprawność systemu zarządzania. Główne kryteria i mierniki efektywności organizacji usług użyteczności publicznej – fluktuacja – absencja – poczucie bezpieczeństwa – warunki pracy i płacy w porównaniu z innymi organizacjami – zakres samodzielności decyzyjnej pracowników świadczących usługi. – stopień integracji pracowniczej – stosunki międzyludzkie – zgodności pomiędzy zachowaniami pracowników a ustalonymi regułami, normami, ideologią i kulturą organizacyjną – ilość konfliktów pracowniczych – powszechne zaufanie do usługodawcy – stabilność organizacji i zdolność do utrwalania przyjętych wartości i norm – ciągłość pracy. – zależność od organów władzy – wielkość subwencji – powiązanie jednostki z główną siłą polityczną państwa – obniżenie podatków i taryf celnych – pozycja przetargowa organizacji w stosunku do otoczenia – pozycja monopolistyczna – pozycja przetargowa w negocjacjach z uczestnikami organizacji. – liczba zgłaszanych pomysłów – wartość wydatków na badania i rozwój – wartość inwestycji – oszczędność na kosztach rzeczowych i personalnych – liczba pracowników podnoszących kwalifikacje – poprawność przebiegu procesów restrukturyzacyjnych – stosowanie metod zarządzania jakością – zarządzanie opieką nad pacjentami – zarządzanie informacją – liczba zakłóceń organizacyjnych. Źródło: opracowanie własne.. ZN_713.indb 102. 1/30/08 1:11:09 PM.

(17) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 103. W literaturze fachowej można spotkać przykłady różnych ujęć postępowania podczas tworzenia indywidualnych modeli oceny systemów organizacyjnych. Procedura doboru kryteriów i oceny efektywności na potrzeby omawianego modelu oparta została na koncepcji „podejścia operacyjnego” do analizy efektywności organizacyjnej, opracowanej przez H. Piekarz i A. Stabryłę [1991, s. 85]. Według wymienionej koncepcji w procesie tworzenia indywidualnego systemu oceny efektywności organizacyjnej można wyróżnić następujące fazy: – klasyfikację systemu, – parametryzację systemu, – kwantyfikację wybranych wielkości charakterystycznych, – przeprowadzenie obliczeń i opracowanie wyników opisu operacyjnego, – ocenę systemu. Koncepcja ta zakłada jednak indywidualne tworzenie wszystkich kryteriów oceny, a także prowadzenie pogłębionej analizy usprawniającej na podstawie uzyskanych wyników. W ramach projektowanego modelu, tworząc indywidualny system, dobierane kryteria w większości mają charakter „uniwersalny” i konieczne jest ich odpowiednie skompletowanie. Specjalnemu projektowaniu podlegają jedynie specyficzne parametry działalności. Zaproponowany proces tworzenia indywidualnego systemu i ocena efektywności organizacyjnej instytucji użyteczności publicznej składa z następujących etapów: 1) określenie zakresu badania, 2) tworzenie indywidualnego modelu oceny (dobór kryteriów oceny), 3) przeprowadzenie oceny, 4) wzbogacenie modelu o dodatkowe, niezbędne kryteria, 5) wstępne rozpoznanie przyczyn wyników diagnozy. Pierwszy etap, podobnie jak w przypadku „podejścia operacyjnego”, sprowadza się do dokładnego określenia, co ma być przedmiotem oceny efektywności organizacyjnej. Chodzi tutaj o wyznaczenie granic obszaru objętego badaniem i ustalenie zależności, w jakich pozostaje on do całej organizacji. Wymaga to ustalenia celów badanego obszaru oraz powiązania ich z celem głównym organizacji, a także zidentyfikowania wszystkich czynników, jakie wpływają na osiągane w tym obszarze rezultaty. W wyniku tego powstaje zbiór determinant wpływających na poziom osiąganej efektywności. Zidentyfikowane determinanty powinny znaleźć przełożenie na kryteria oceny efektywności. Wymaga to jednak skonkretyzowania wyróżnionych czynników w postaci parametrów efektywności dla badanego obszaru. W powoływanym „podejściu operacyjnym” zadanie to realizowane jest w ramach odrębnej fazy. Ustalone parametry efektywności badanego obszaru są podstawą projektowania indywidualnego systemu oceny. W pierwszej kolejności należy tutaj sko-. ZN_713.indb 103. 1/30/08 1:11:09 PM.

(18) 104. Bernard Ziębicki. rzystać z „klasycznych” miar oceny efektywności, które będą przydatne w opisie analizowanej działalności. Kryteria takie zostały zawarte w dwóch najbardziej zagregowanych płaszczyznach oceny przygotowanego modelu. Zasadnicza praca w zakresie doboru kryteriów odnosi się do określenia „niestandardowych” kryteriów, pozwalających na ocenę specyficznych właściwości podejmowanych działań. Zadanie to w praktyce okazuje się bardzo trudne. Tworzenie nowych kryteriów oceny wymaga zespołowego zaangażowania osób dobrze znających obszar będący przedmiotem działania. Bardzo dobre efekty w tym względzie można uzyskać dzięki zastosowaniu metod twórczego myślenia. Tworzone kryteria powinny spełniać następujące warunki: – wskaźniki powinny przede wszystkim opisywać zasadnicze, podstawowe cele danego ogniwa, nie zaś zadania drugorzędne o małym znaczeniu dla rezultatów działalności organizacji, – pomiędzy wskaźnikami powinna istnieć logiczna współzależność, – należy wystrzegać się stosowania pseudorelacji ekonomicznych, gdyż są one wynikiem dzielenia przez siebie wielkości, które nie mają logicznej przyczynowej zależności (np. liczba zgonów pacjentów w szpitalu do liczby sal szpitalnych), – zapewnienie kompletności wskaźników, umożliwiające uzyskanie pełnego obrazu badanego obiektu, – liczba wskaźników powinna być możliwie niewielka, – przy doborze wskaźników należy brać pod uwagę pracochłonność (koszty) ich obliczenia i porównywać z istotnością otrzymanych dzięki nim informacji [Wersty 1994, s. 10–11]. Kryteria oceny składające się na indywidualny model mogą przyjmować różne postacie typologiczne: jako jednostki naturalne, wskaźniki, wagi zakresu występowania parametru [Piekarz, Stabryła 1991, s. 92]. Przeprowadzenie oceny za pomocą przygotowanego indywidualnego systemu wymaga skorzystania z różnych źródeł dostarczających informacji analitycznych. Źródła te mogą mieć charakter ewidencyjny lub pozaewidencyjny. Źródłem ewidencyjnych informacji liczbowych są: księgowość, kalkulacja i ewidencja, sprawozdawczość finansowa i rzeczowa, dokumentacja konstrukcyjno-technologiczna oraz inna dokumentacja obrazująca działalność przedsiębiorstwa [Sierpińska, Jachna 1998, s. 39]. Źródła pozaewidencyjne obejmują przede wszystkim specjalnie zlecone analizy i badania, wywiady z pracownikami, bezpośrednie obserwacje oraz inne celowe działania analityczne. Zebrany w ten sposób materiał analityczny powinien w sposób pełny opisywać badany obszar. Podstawową oznaką pominięcia pewnych istotnych elementów oceny są trudności interpretacyjne i niemożność zrozumienia występujących zależności. Z tego względu przeprowadzenie oceny powinno również obejmować próbę interpretacji otrzymanych wyników.. ZN_713.indb 104. 1/30/08 1:11:09 PM.

(19) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 105. W sytuacji gdy okaże się, że dobrane kryteria nie dostarczają pełnej informacji analitycznej, konieczne jest określenie występujących braków i stosownie do nich uzupełnienie opracowanego modelu. Następnie przeprowadzana jest uzupełniająca ocena w stosunku do dodatkowo wyróżnionych kryteriów.. Nie. Etapy. Rezultaty. I. Określenie zakresu badania. Określenie granic badania; ustalenie determinant wpływających na poziom osiąganej efektywności. II. Tworzenie indywidualnego modelu oceny (dobór kryteriów oceny). Model oceny efektywności dostosowany do specyfiki badanej organizacji. III. Przeprowadzenie oceny. Zebranie danych kompleksowo charakteryzujących badany obszar. Czy zebrane dane w pełni opisują badany obszar?. Tak IV. Wstępne rozpoznanie przyczyn wyników diagnozy. Ustalenie głównych przyczyn uzyskiwania określonego poziomu efektywności. Rys. 2. Proces oceny efektywności organizacyjnej instytucji użyteczności publicznej Źródło: opracowanie własne.. Wrażenie o niepełności opisu badanego obszaru może być również powodowane dużym stopniem dezagregacji dobranych kryteriów, co jest pochodną złożoności badanego aspektu. Według J. Oleńskiego wskaźniki oceny efektywności z punktu widzenia ich agregacji można podzielić na elementarne i zespolone. Pierwsze z nich odwzorowują jeden stan wyróżniony danego elementu systemu w jednym punkcie lub w jednym przedziale czasu. Wskaźniki zespolone natomiast przedstawiają zbiór stanów wyróżnionych danego elementu w jednym punkcie lub wielu punktach, lub przedziałach czasu [Oleński 1997, s. 292]. Z punktu widzenia procesów decyzyjnych wyższą użytecznością charakteryzuje się druga grupa. ZN_713.indb 105. 1/30/08 1:11:10 PM.

(20) 106. Bernard Ziębicki. wskaźników. Poziom zagregowania wymagany do podjęcia decyzji zależy od konkretnych potrzeb użytkownika. Agregacja wskaźników może być dokonana poprzez: – sumowanie, – transformację algorytmiczną, – translację [Oleński 1997, s. 170–174]. W przypadku oceny efektywności można skorzystać z agregacji polegającej na zwykłym sumowaniu lub też poprzez transformację algorytmiczną, gdy w skład wskaźnika na wyższym poziomie zagregowania wchodzą wskaźniki jednostkowe. Próba ustalenia przyczyn kształtowania się poszczególnych elementów efektywności organizacyjnej może być podjęta dopiero, gdy mamy pewność, że użyte kryteria i wskaźniki zostały właściwie dobrane. Literatura Analiza i diagnostyka ekonomiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem [1995], pod red. R. Borowieckiego, AE w Krakowie, Kraków. Bednarczyk M. [2001], Organizacje publiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa– Kraków. Bielski M. [1997], Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Bielski M. [2002], Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Borowiecki R. [1991], Ocena prywatyzowanego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 2. Daszkowska M. [1998], Usługi: produkcja, rynek, marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Holstein-Beck M. [1987], Szkice o pracy, Książka i Wiedza, Warszawa. Kasiewicz S. [1999], Nowe wskaźniki oceny zarządzania przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 6. Krzyżanowska M. [2000], Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa. Lawless D.J. [1972], Effective Management. Social Psychological Approach, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Marketing usług [1996], pod red. A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Mazur J. [2001], Zarządzanie marketingiem usług, Wydawnictwo Difin, Warszawa. Mudie P., Cottam A. [1998], Usługi. Zarządzanie i marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Oleński J. [1997], Standardy informacyjne w gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. Owsiak S. [1997], Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa. Piekarz H., Stabryła A. [1991], Parametryzacja i kwantyfikacja w analizie efektywności organizacyjnej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 345. Pluta-Olearnik M. [1993], Marketing usług, PWE, Warszawa.. ZN_713.indb 106. 1/30/08 1:11:10 PM.

(21) Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…. 107. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [1995], pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Pszczołowski T. [1978], Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław. Rathmell J.M. [1974], Marketing in the Service Sector, Cambridge, Mass. Sierpińska M., Jachna T. [1996], Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa. Wersty B. [1994], Analiza decyzyjna w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. An Attempt at a Model Framework for Performance Measurement in the Organisation of Services in Public Utility Institutions In this article, the author proposes a model for performance measurement of the organisation of public utility services. In the first part, the author defines the concept of a public utility institution and describes the factors that impact on its effectiveness. Next, the author presents a set of multi-level performance measurement indicators and describes the dimensions of performance measurement appropriate to public services. In the last part of the article, the author presents criteria and procedures as part of the proposed performance measurement model for the organisation of public utility services.. ZN_713.indb 107. 1/30/08 1:11:10 PM.

(22)