Ocena czynników ryzyka personalnego w
administracji publicznej
Na przykładzie Urz˛edu Miasta Poznania
Olena Shelest
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Celem artykułu jest pokazanie czynników ryzyka personalnego w instytucjach administracji publicznej. Na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz własnych obserwacji w ramach studium przypadku podj˛eto prób˛e okre´slenia czynników ryzyka personalnego, które wynikaj ˛a wła´snie ze specyfiki zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w organizacjach tego typu. Przeprowadzono analiz˛e systemu zarz ˛adzania ryzykiem w praktyce Urz˛edu Miasta Poznania. Zaprezentowano wpływ konkretnych narz˛edzi rekrutacji i selekcji na zmniejszenie ryzyka personalnego w Urz˛edzie Miasta Poznania.
Słowa kluczowe:zarz ˛adzanie zasobami ludzkimi, ryzyko personalne, instytucja administracji publicznej.
P
odwy ˙zszenie jako´sci usług w ró ˙znych sferach ˙zycia oraz wzrost ´swiadomo´sci prowadz ˛a do wi ˛ekszych oczekiwa ´n obywateli wzgl ˛edem pracy jednostek administracji publicznej (Broniewska 2012: 451). Dzieje si ˛e to na tle post ˛epu informacyjnego i technologicznego, który zapewnia szeroki dost ˛ep do ro ˙znych ´zródeł informacji. To z kolei podwy ˙zsza poziom wiedzy obywateli w zakresie działalno´sci instytucji administracji publicznej.Traktowanie urz ˛edów jako organizacji ´swiadcz ˛acych usługi na rzecz klientów wewn ˛etrznych i zewn ˛etrz-nych oraz wyzwania w postaci coraz wi ˛ekszych oczekiwa ´n wymagaj ˛a od ka ˙zdej jednostki administracji publicznej wdra ˙zania bardziej nowoczesnego podej´scia do pracy. Ma to na celu dostosowanie si ˛e do zmian w otoczeniu, co jednocze´snie nie jest to proste i wymaga podj ˛ecia szeregu działa ´n dostosowawczych. Szeroka dost ˛epno´s´c dla obywateli czyni ka ˙zd ˛a organizacj ˛e administracji publicznej bardzo wra ˙zliw ˛a na ich opini ˛e, a zatem ka ˙zda zmiana w funkcjonowaniu takiej organizacji mo ˙ze mie´c wpływ na jej wizerunek.
Wizerunek administracji publicznej jest kreowany nie tylko w oparciu o skuteczno´s´c i elastyczno´s´c podej-mowanych działa ´n, zdolno´s´c reagowania na potrzeby obywateli i umiej ˛etno´s´c sprostania ich oczekiwaniom, ale przede wszystkim na podstawie bezpo´sredniego kontaktu obywateli z pracownikami jednostek admini-stracji publicznej. Dlatego tak wa ˙zne jest udoskonalenie zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w adminiadmini-stracji publicznej.
Pracownicy posiadaj ˛acy wiedz ˛e, umiej ˛etno´sci, okre´slone warto´sci, postaw˛e i motywacj ˛e s ˛a kluczowym elementem funkcjonowania i potencjału rozwojowego organizacji publicznej jako spójnego organizmu. Z tego powodu jakiekolwiek zmiany w poszczególnych obszarach zarz ˛adzania powinny by´c poprzedzone udoskonaleniem funkcji personalnej. To umo ˙zliwi skuteczn ˛a współprac ˛e wszystkich pozostałych elementów całego systemu zarz ˛adzania organizacji i efektywne wykorzystanie wszystkich innych zasobów. Istnieje zatem potrzeba przekształcenia systemów zarz ˛adzania zasobami ludzkimi1 (ZZL) w jednostkach administracji
publicznej i wdra ˙zania nowych form działania oraz nowego podej´scia do podejmowania decyzji w zakresie ZZL, które dotychczas były niewykorzystywane (albo nie w pełni wykorzystywane), przewa ˙znie ze wzgl ˛edu na specyfik ˛e funkcjonowania i rozwoju sektora publicznego.
1Na potrzeby danego opracowania przyj ˛eto, ˙ze poj ˛ecia „zasoby ludzkie”, „personel”, „kadry” s ˛a synonimami.
http://kontekstyspoleczne.umcs.lublin.pl c 2013 Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej
Przyswajanie przez organizacje administracji publicznej nowych narz ˛edzi i praktyk ZZL w poł ˛aczeniu ze specyfik ˛a funkcjonowania sektora publicznego niesie ze sob ˛a zarówno szanse, jak i zagro ˙zenia. Te ostatnie powinny by´c wyra´znie u´swiadomione, co przyczyni si ˛e do zbudowania spójnego systemu ZZL. Szanse i zagro ˙zenia s ˛a ostatnio cz ˛esto dyskutowane w literaturze przedmiotu w kontek´scie poj ˛ecia ryzyka w ZZL (ryzyka personalnego).
Dopiero w ostatnich latach zauwa ˙zono znaczenie ryzyka w ZZL, które coraz cz ˛e´sciej staje si ˛e przedmiotem rozwa ˙za ´n naukowych oraz bada ´n empirycznych. Potwierdza to potrzeb ˛e poszukiwania teoretycznych i praktycznych rozwi ˛aza ´n w tym kierunku. Powodem takiego stanu przypuszczalnie jest fakt, ˙ze w wi ˛ekszo´sci organizacji ZZL pełniło do niedawna rol ˛e drugorz ˛edn ˛a, a nacisk kładziono na rozwój innych zasobów, w tym cz ˛esto materialnych i finansowych. Niemniej jednak, zarz ˛adzanie ryzykiem personalnym mo ˙zna uzna´c za jeden z najwa ˙zniejszych problemów ZZL (Pocztowski 2007: 301). Coraz bardziej popularny jest pogl ˛ad, ˙ze ka ˙zda decyzja oraz ka ˙zde działanie w obszarze ZZL zawiera potencjalne zagro ˙zenia dla organizacji. Z tego powodu próbuje si ˛e identyfikowa´c ró ˙zne czynniki ryzyka personalnego.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie czynników ryzyka personalnego wynikaj ˛acych ze spe-cyfiki zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w instytucjach administracji publicznej. Istotn ˛a cz ˛e´s´c opracowania po´swi ˛econo procedurze oceny czynników ryzyka personalnego wdro ˙zonej w Urz ˛edzie Miasta Poznania oraz stosowanym narz ˛edziom rekrutacji i selekcji pracowników. W artykule wykorzystano studium przypadku oraz metod ˛e analizy literatury przedmiotu.
Istota ryzyka personalnego
Zmiana technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowa ´n powoduje dy-namiczne przekształcanie si ˛e ´srodowiska, w którym działaj ˛a współczesne organizacje. ´Srodowisko to za ka ˙zdym razem tworzy inny zbiór alternatywnych decyzji personalnych i generuje jednocze´snie nowe czynniki ryzyka personalnego.
Analiza literatury przedmiotu potwierdza zainteresowanie autorów badaniem czynników ryzyka perso-nalnego oraz konkretnych praktyk w zakresie ZZL, które wpływaj ˛a na wyst ˛epowanie ró ˙znych rodzajów tego ryzyka (Bitsch i Harsh 2004; Bitsch i in. 2006; Bitsch i Olynk 2008). Stale poszukuje si ˛e narz ˛edzi przydatnych do zarz ˛adzania ryzykiem personalnym (Marshall i Alexander 2006) oraz próbuje si ˛e opisa´c procedury zarz ˛adzania ryzykiem (Tatarusanu 2009). Uwag ˛e po´swi ˛ecano równie ˙z przykładom wdra ˙zania zarz ˛adzania ryzykiem personalnym w system ZZL (Paul i Mitlacher 2008), roli zarz ˛adzania ryzykiem personalnym towarzysz ˛acym fuzjom (Bryson 2003) oraz wpływowi poszczególnych rodzajów ryzyka personalnego na efektywno´s´c strategicznego ZZL (Lipka 2008).
W polskoj ˛ezycznej literaturze poj ˛ecie „ryzyko personalne” funkcjonuje ju ˙z od dawna, ale publikacje na ten temat pojawiaj ˛a si ˛e stosunkowo rzadko. Problematyka ryzyka personalnego mie´sci si ˛e bowiem na pograniczu zarz ˛adzania zasobami ludzkimi oraz wiedzy o ryzyku (Lipka 2002: 10), a konieczno´s´c stosowania interdyscyplinarnego podej´scia skutkuje brakiem spójnych definicji poj ˛e´c.
W literaturze przedmiotu ryzyko personalne jest definiowane jako „anga ˙zowanie si ˛e w warunkach niepewno´sci w działania dotycz ˛ace personelu, które mog ˛a zako ´nczy´c si ˛e niepowodzeniem” (Lipka 2002: 24). Przez działania dotycz ˛ace personelu trzeba rozumie´c wszystkie działania i decyzje podejmowane w ramach realizowanej polityki personalnej i obejmuj ˛ace wszystkie procesy ZZL w organizacji. Dalej mo ˙zna przeczyta´c, ˙ze „ryzyko personalne jest rezultatem oddziaływania cz ˛esto niemo˙zliwego do dokładnego okre´slania zbioru elementów, jakie mog ˛a powodowa´c odchylenia w realizowanych działaniach personalnych”2(Lipka 2002:
24). Odchylenia w kontek´scie personalnym oznaczaj ˛a ró ˙znic ˛e pomi ˛edzy zakładanymi celami a uzyskanym efektem. Uzyskany efekt mo ˙ze by´c gorszy albo lepszy od oczekiwa ´n. Z przedstawionej definicji wynika, ˙ze ryzyko personalne jest bardzo zło˙zon ˛a kategori ˛a. Ka˙zdy z „elementów” otoczenia mo˙ze prowadzi´c do odchylenia w pozytywnym lub negatywnym kierunku.
Przegl ˛ad istniej ˛acych podej´s´c do definiowania ryzyka personalnego pozwala doj´s´c do wniosku, ˙ze cz ˛e´s´c autorów ogranicza si ˛e do pojmowania tego poj ˛ecia jako ryzyko czynnika ludzkiego. W ramach tego podej´scia
2Autorka traktuje ryzyko personalne jako jeden z rodzajów „ryzyka mikroorganizacyjnego i mikrospołecznego, czyli
pracownicy s ˛a traktowani jako podstawowe ´zródło ryzyka. Czynnikami ryzyka s ˛a indywidualne cechy pracowników, nieprzewidywalne zachowania, podejmowane przez pracowników działania lub decyzje oraz zdarzenia losowe dotycz ˛ace poszczególnych pracowników, które mog ˛a doprowadzi´c do negatywnych skutków dla przedsi ˛ebiorstwa.
Innym przykładem w ˛askiego rozumienia ryzyka personalnego jest ograniczanie go do niepewno´sci, która mo ˙ze wpływa´c na działalno´s´c przedsi ˛ebiorstwa tylko w sposób niekorzystny (Meyer, Roodt i Robbins 2011: 3). Pomijane wówczas s ˛a natomiast ewentualne pozytywne odchylenia. Bochniarz i Gulaga definiuj ˛a ryzyko personalne jako „ryzyko strat finansowych wynikaj ˛acych z ludzkiej niedoskonało´sci <. . . >, a tak ˙ze niedoskonało´sci procesów zarz ˛adzania nimi” (2005: 97-98). Mimo ˙ze autorzy słusznie upatruj ˛a ´zródła ryzyka personalnego w systemie ZZL organizacji, proponowana definicja nie obejmuje strat, których nie da si ˛e zmierzy´c za pomoc ˛a wska´zników finansowych (np. utrata wizerunku jako pracodawcy).
Drugie podej´scie zakłada traktowanie ryzyka personalnego jako ryzyko zwi ˛azane z obszarem ZZL. Przykładowo Bułanowa definiuje ryzyko personalne jako „miar ˛e niebezpiecze ´nstwa odchylenia aktualnego poziomu funkcjonowania pracowników od poziomu, który odpowiada celowi organizacji. Przy tym niebez-piecze ´nstwo to wynika z nieefektywnych działa ´n w zakresie zarz ˛adzania personelem” (Bułanowa 2008: 8). Przytoczona definicja równie ˙z nie zakłada mo ˙zliwo´sci uzyskania nieprzewidzianych korzy´sci, natomiast rozszerza poj ˛ecie ryzyka personalnego i wskazuje, ˙ze straty mog ˛a by´c spowodowane nisk ˛a efektywno´sci ˛a systemu ZZL organizacji.
Inaczej traktuje ryzyko personalne Mitrofanowa, mianowicie jako „sytuacj ˛e niebezpiecze ´nstwa niepo ˙z ˛ada-nego rozwoju wydarze ´n, które bezpo´srednio lub po´srednio wpływaj ˛a na funkcjonowanie i rozwój organizacji, pracowników i całego społecze ´nstwa. . . ” (Mitrofanowa 2013: 11-12). Z kolei niepo ˙z ˛adane wydarzenia s ˛a zwi ˛azane z obiektywn ˛a niepewno´sci ˛a wynikaj ˛ac ˛a z nieefektywno´sci systemu zarz ˛adzania personelem; mog ˛a te ˙z wynika´c z zachowa ´n i działa ´n lub zaniechania działania przez pracowników oraz z otoczenia zewn ˛etrznego organizacji (Mitrofanowa 2013: 12). Przedstawione uj ˛ecie ryzyka personalnego zakłada, ˙ze wyst ˛epowanie negatywnych skutków mo ˙ze dotyczy´c nie tylko funkcjonowania organizacji i jej personelu, ale tak ˙ze wykracza´c poza działalno´s´c organizacji. Przytoczona definicja dowodzi zło ˙zono´s´c poj ˛ecia ryzyka personalnego.
Bardziej kompleksowe uj ˛ecie ryzyka personalnego proponuj ˛a Zhao i Jia. Ich zdaniem poj ˛ecie „ryzyko zasobów ludzkich” (human resource risk) zawiera dwa aspekty: nieodł ˛aczne ryzyko personelu3(inherent risk
of staff ) oraz ryzyko zarz ˛adzania zasobami ludzkimi (human resource management risk). Ryzyko zasobów ludzkich okre´slaj ˛a oni jako mo ˙zliwo´s´c straty albo odchylenia od celu przedsi ˛ebiorstwa na skutek udziału zasobów ludzkich w działalno´sci operacyjnej (Zhao i Jia: 830). Z kolei poj ˛ecie „ryzyko zarz ˛adzania zasobami ludzkimi” przenosi akcent na konsekwencje działa ´n i decyzji podejmowanych przez osoby odpowiedzialne za obszar ZZL w organizacji. Zwi ˛azek pomi ˛edzy dwoma aspektami ryzyka zasobów ludzkich polega na tym, ˙ze podejmowanie bł ˛ednych decyzji w zakresie ZZL b ˛ad´z stosowanie niedoskonałych procedur mo ˙ze doprowadzi´c do popełnienia przez pracowników bł ˛edów w pracy, czyli nara ˙za przedsi ˛ebiorstwo na ryzyko nieprzewidywalnych zachowa ´n pracowników (czyli na ryzyko personelu).
Specyficzne zadania oraz sposób funkcjonowania instytucji administracji publicznej kształtuj ˛a odpo-wiedni system ZZL. Mo ˙zna zatem przypuszcza´c, ˙ze czynniki ryzyka personalnego wynikaj ˛a głównie z cech charakterystycznych zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w tego typu organizacjach. Wymaga to uwa ˙znego przyjrzenia si ˛e specyfice ZZL w jednostkach administracji publicznej.
Specyfika zarz ˛
adzania zasobami ludzkimi w instytucjach administracji publicznej
a ryzyko personalne
Wykonuj ˛ac okre´slone działania i podejmuj ˛ac decyzje pracownicy instytucji administracji publicznej maj ˛a wpływ na wizerunek jednostek terytorialnych, które reprezentuj ˛a. Obywatel tworzy opini ˛e o całym systemie administracji publicznej w oparciu o pierwsze wra ˙zenie co do zachowania i pracy urz ˛ednika. Taka opinia jest do´s´c stała i trudno jest j ˛a zmieni´c. W przeciwie ´nstwie do sektora prywatnego, stracone zaufanie i szacunek klienta nie zostan ˛a przeniesione na innego dostawc ˛e usług. Najcz ˛e´sciej bowiem klient nie mo ˙ze swobodnie
wybiera´c usługodawcy (Szaban 2011: 57). Dlatego tak wa ˙zne jest, aby w ka ˙zdej instytucji administracji publicznej pracowali specjali´sci posiadaj ˛acy wła´sciw ˛a postaw˛e, odpowiednio zaanga ˙zowani i zmotywowani. Poszukiwanie, zatrudnienie i utrzymanie takich pracowników jest du ˙zym wyzwaniem dla jednostek ad-ministracji publicznej, mi ˛edzy innymi ze wzgl ˛edu na brak presti ˙zu pracy urz ˛edniczej (Szaban 2011: 59). Zwi ˛ekszenie wymaga ´n stawianych organizacjom publicznym, presja obywateli na poziom skuteczno´sci rozwi ˛azywania problemów społecznych oraz inne czynniki spowodowały transformacj ˛e podej´scia do zarz ˛a-dzania w organizacjach publicznych, w tym równie ˙z ewolucj ˛e ZZL. Przejawia si ˛e to w przej´sciu od modelu administrowania kadrami do koncepcji zaanga ˙zowania pracowników w funkcjonowanie organizacji (Karna 2009: 40-41) i jest w pewnym sensie odpowiedzi ˛a na zast ˛apienie opartego na biurokratyzmie modelu funk-cjonowania instytucji administracji publicznej podej´sciem New Public Management (NPM – nowe zarz ˛adzanie publiczne).
NPM wprowadza tzw. „podej´scie mened ˙zerskie” do zarz ˛adzania w organizacjach sektora publicznego. Zakłada ono adaptacj ˛e metod i technik zarz ˛adzania stosowanych w sektorze prywatnym do specyficznych warunków zarz ˛adzania organizacjami publicznymi (Krynicka 2006: 193). Adaptacja nowych metod i technik zarz ˛adzania wymaga odpowiednich przekształce ´n istniej ˛acego systemu ZZL organizacji, mi ˛edzy innymi w kierunku formułowania przejrzystych i jasno okre´slonych indywidualnych celów pracowników i powi ˛azania ich z celami organizacji. Niezb ˛edne jest tak ˙ze zapewnienie bardziej elastycznych warunków zatrudnienia, pracy oraz rozwoju zawodowego i osobistego (w tym systematycznego doskonalenia kompetencji, tworzenia i realizacji indywidualnych planów rozwoju zawodowego i osobistego). W takich warunkach nale ˙zy stworzy´c warunki dla wzrostu oddolnych inicjatyw pracowników (Krynicka 2006: 195-197).
Poniewa ˙z z punktu widzenia pracodawcy najwa ˙zniejsze cele ZZL w administracji publicznej i w sektorze prywatnym s ˛a podobne (Zieli ´nski 2011: 102), wydaje si ˛e całkiem słuszne, ˙ze organizacje publiczne znajduj ˛a si ˛e obecnie na drodze na´sladowania wybranych narz ˛edzi ZZL. Przystosowanie sposobów zarz ˛adzania z sektora prywatnego do warunków organizacji publicznych wi ˛a˙ze si ˛e z nieznanym (lub niezauwa ˙zanym) wcze´sniej ryzykiem, w tym ryzykiem personalnym. Odmienno´s´c w funkcjonowaniu systemów ZZL w organizacjach publicznych i prywatnych znajduje odzwierciedlenie w specyficznych czynnikach ryzyka personalnego oraz ma wpływ na poszczególne procesy ZZL, w tym zarz ˛adzanie ryzykiem personalnym.
Pierwszym i najbardziej zauwa ˙zalnym czynnikiem ryzyka personalnego w instytucjach sektora publicz-nego jest sztywno´s´c całego systemu zarz ˛adzania determinowana przepisami prawa i du ˙z ˛a liczb ˛a procedur. Funkcjonowanie organizacji publicznej w ´sci´sle okre´slonych ramach prawa nie tylko przekłada si ˛e na zakres obowi ˛azków pracowników (Karna 2009: 43), ale tak ˙ze istotnie ogranicza swobod ˛e danej organizacji w kształtowaniu poszczególnych elementów i procesów ZZL. Mo ˙zna nawet zaryzykowa´c stwierdzenie, ˙ze konieczno´s´c przestrzegania przepisów prawnych jest głównym czynnikiem ryzyka personalnego w sektorze publicznym, poniewa ˙z w wielu przypadkach podstawy prawne „przes ˛adzaj ˛a [. . . ] o stosowaniu okre´slonych procedur i rozwi ˛aza ´n zwi ˛azanych z ZZL” (Szaban2011: 55). Jednostki administracji publicznej d ˛a˙z ˛a zatem w pierwszej kolejno´sci do dopasowania wszystkich elementów procesu personalnego do ram prawnych. Na skutek tego wdra ˙zanie poszczególnych rozwi ˛aza ´n nie opiera si ˛e na kryterium efektywno´sci i dostosowaniu do realiów ˙zycia społeczno-gospodarczego czy te ˙z sytuacji na rynku pracy, a ma na celu realizacj ˛e procedur. Stabilno´s´c regulacji prawnych jest kolejnym czynnikiem ryzyka personalnego dla instytucji administracji publicznej. Autorzy zajmuj ˛acy si ˛e analiz ˛a funkcjonowania organów administracji publicznej jednomy´slnie wskazuj ˛a na pojawienie si ˛e nowych przepisów prawa jako na jeden z głównych czynników wpływaj ˛acych na kształtowanie systemów zarz ˛adzania (Karna2009: 48; Szaban 2011: 59). Cz ˛este zmiany w prawie powoduj ˛a luki w kompetencjach pracowników administracji publicznej, które wynikaj ˛a z coraz wi ˛ekszej liczby przepisów, nie do ko ´nca zrozumiałych nawet dla ich twórców oraz potrzeby ci ˛agłego uczenia urz ˛edników, nierzadko metod ˛a prób i bł ˛edów (Szaban 2011: 59).
Innym istotnym czynnikiem ryzyka personalnego w instytucjach administracji publicznej s ˛a wysokie wymagania stawiane wobec osobowo´sci kadry urz ˛edniczej. Kandydat do pracy nie mo ˙ze przedło ˙zy´c za´swiadczenia potwierdzaj ˛acego posiadanie okre´slonych cech osobowo´sciowych (np. postawa etyczna, polityczna neutralno´s´c). Co wi ˛ecej, cz ˛esto nie jest mo ˙zliwe zbadanie tych cech podczas procesu rekrutacji i selekcji. S ˛a to oczekiwania ukształtowane pod wpływem mentalno´sci, uwarunkowa ´n kulturowych i poziomu rozwoju ´swiadomo´sci obywatelskiej. Natomiast w literaturze przedmiotu wyra´znie zaznacza si ˛e, ˙ze skupienie uwagi na charakterystykach postaw i zachowa ´n pracowników niesie ze sob ˛a zagro ˙zenia dla organizacji
publicznej. Zdaniem Karnej (2009: 47), zatrudnianie wył ˛acznie specjalistów o cechach, kwalifikacjach czy te ˙z zachowaniach podobnych do tych, jakimi dysponuj ˛a dotychczas zatrudniani pracownicy, mo ˙ze skutkowa´c powstaniem zespołu ludzi, którzy z powodu podobnego sposobu my´slenia nie b ˛ed ˛a w stanie znale´z´c w systemie słabo´sci. Tym samym b ˛ed ˛a utrwala´c istniej ˛ace, nie zawsze wła´sciwe, zachowania. Istnieje zatem zagro ˙zenie, ˙ze cała organizacja publiczna nie b ˛edzie w stanie sprawnie funkcjonowa´c w warunkach obecnej dynamicznej gospodarki.
Podej´scie stosowane w organizacjach publicznych w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników charakte-ryzuje si ˛e mi ˛edzy innymi (Karna 2009: 43-44, 46, 48; Zieli ´nski 2011: 102):
- naciskiem na wewn ˛etrzne ´zródła rekrutacji (co wynika z wi ˛ekszego zaufania do własnych, znaj ˛acych specyfik ˛e funkcjonowania instytucji pracowników oraz z motywacji o charakterze socjalnym, zgodnie z któr ˛a korzystanie z wewn ˛etrznego ´zródła rekrutacji pozwala chroni´c pracowników przed zwolnieniami);
- d ˛a˙zeniem do ograniczenia kosztów rekrutacji i selekcji;
- kadencyjno´sci ˛a zatrudnianych pracowników, która wynika z kadencyjno´sci kadry kierowniczej; - wykorzystaniem w stosunku do kadry kierowniczej kryterium przynale ˙zno´sci partyjnej w wi ˛ekszym stopniu, ni ˙z zwracanie uwagi na posiadane przez te osoby niezb ˛ednej wiedzy i umiej ˛etno´sci zawodowych. Podobne formalne zasady s ˛a stosowane w pozostałych procesach i obszarach ZZL. W tabeli 1 zawarto porównanie głównych obszarów zarz ˛adzania personelem w organizacjach funkcjonuj ˛acych w sektorze prywatnym oraz w instytucjach publicznych.
Tabela 1: ZZL w sektorze prywatnym a ZZL w sektorze publicznym
Obszary ZZL Sektor prywatny Sektor publiczny
Strategiczne
ZZL W przypadku strategicznego podej´scia do zarz ˛a-dzania zasobami ludzkimi strategia firmy i stra-tegia ZZL s ˛a bardzo ´sci´sle zwi ˛azane, a elementy podsystemu personalnego s ˛a kształtowane od-powiednio do przyj ˛etej strategii personalnej
Brak systematyczno´sci w planowaniu elemen-tów podsystemu personalnego, brak strategii ZZL.
Taktyczne
ZZL Swoboda wyboru narz ˛edzi ZZL, które w ela-styczny sposób s ˛a dostosowywane do wybranej strategii firmy oraz strategii
Ograniczona autonomia mened ˙zerów w zasto-sowaniu ró ˙znych narz ˛edzi ZZL
Zmiany
prze-pisów prawa Swoboda podmiotów gospodarczych w wybo-rze procedur ZZL. Du ˙za cz ˛estotliwo´s´c zmian w systemie prawa;znacz ˛acy wpływ prawa na stosowane procedury ZZL.
Zatrudnienie
pracowników Brak pewno´sci zatrudnienia. Elastyczne zasadyzatrudniania, awansowania i zwalniania pra-cowników; brak kadencyjno´sci; płynno´s´c za-trudnienia; korzystanie zarówno z zewn ˛etrz-nych, jak i wewn ˛etrznych ´zródeł rekrutacji. Na-cisk podczas selekcji kładzie si ˛e na wykształ-cenie, kwalifikacje kandydatów, kompetencje mi ˛ekkie oraz predyspozycji do rozwoju.
Wysoka pewno´s´c zatrudnienia. Sztywne zasady zatrudniania, awansowania i zwalniania pra-cowników; kadencyjno´s´c pracowników wynika-j ˛aca z polityki kadencywynika-jno´sci kadry zarz ˛adzawynika-j ˛a-cej; korzystanie głównie z wewn ˛etrznych ´zródeł rekrutacji; nacisk podczas selekcji kładzie si ˛e na charakterystyki postaw i zachowa ´n kandyda-tów.
Motywowanie
pracowników D ˛a˙zenie do budowania systemów motywowaniaopartych na ´scisłym zwi ˛azku pomi ˛edzy wyna-grodzeniem a wynikami pracy.
Słaby zwi ˛azek pomi ˛edzy efektywno´sci ˛a pracy a wynagrodzeniem pracowników.
Rozwój kapi-tału ludzkiego pracowników
Rozwój pracowników odbywa si ˛e na podstawie okre´slenia potrzeb szkoleniowych oraz predys-pozycji do rozwoju osobistego i zawodowego; planowanie ´scie ˙zki kariery zawodowej.
Brak (z reguły) identyfikacji potrzeb szkolenio-wych (wysyłanie wszystkich pracowników na szkolenia); niski poziom innowacyjno´sci pra-cowników.
Ocenianie
pra-cowników wie zachowa ´n pracownika w organizacji i jegoOcenianie pracowników odbywa si ˛e na podsta-wkładu w osi ˛agni ˛ete przez firm ˛e cele; komplek-sowo´s´c oceny.
Ocenianie pracowników odbywa si ˛e na podsta-wie stopnia realizacji zada ´n.
Wizerunek
pracodawcy Wpływ działa ´n w zakresie ZZL na wizerunekorganizacji nie jest bardzo odczuwalny; presti ˙z pracy ró ˙zni si ˛e w zale ˙zno´sci od bran ˙zy.
Du ˙zy wpływ działa ´n w zakresie ZZL na wize-runek instytucji administracji publicznej; rela-tywnie niski presti ˙z pracy urz ˛edniczej.
Przedstawione w tabeli 1 ró ˙znice opisuj ˛a w sposób ogólny system ZZL funkcjonuj ˛acy obecnie w instytucjach administracji publicznej. Ró ˙znice w funkcjonowaniu ZZL w przedsi ˛ebiorstwach prywatnych i w sektorze publicznym przekładaj ˛a si ˛e z kolei na specyficzne determinanty i rodzaje ryzyka personalnego (tabela 2).
Tabela 2: Determinanty i rodzaje ryzyka personalnego wynikaj ˛ace ze specyfiki zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej
Determinanty ryzyka personalnego Mo ˙zliwe zagro ˙zenia i rodzaje ryzyka personalnego
Sztywne zasady zatrudniania, awansowania i zwalniania
pracowników. Niemo ˙zliwo´s´c skutecznego wykorzystania potencjału kan-dydatów i pracowników.
Kadencyjno´s´c pracowników wynikaj ˛aca z polityki
kaden-cyjno´sci kadry zarz ˛adzaj ˛acej. Niskie zaanga ˙zowanie i brak inicjatywy urz ˛edników; brakmotywacji do rozwoju zawodowego; mała spójno´s´c po-dej´s´c do zarz ˛adzania i nastawienia na długotrwałe efekty. Korzystanie przewa ˙znie z wewn ˛etrznych ´zródeł
rekruta-cji. Stało´s´c pogl ˛adów i podej´s´c do rozwi ˛azywania problemówi realizacji zada ´n; brak motywacji do rozwoju zawodo-wego; brak rozwoju organizacji publicznej.
Wykorzystanie elementu przynale ˙zno´sci partyjnej w
sto-sunku do kadry kierowniczej. Brak niezb ˛ednej kwalifikacji; niska efektywno´s´c realizacjizada ´n.
Nacisk podczas selekcji na charakterystyki postaw i
za-chowa ´n kandydatów. Niska jako´s´c kapitału ludzkiego organizacji.
Du ˙za cz ˛estotliwo´s´c zmian prawodawstwa. Luki w kwalifikacjach; wysokie koszty szkoleniowe; niskie zaanga ˙zowanie i motywacja pracowników; niska efektyw-no´s´c realizacji zada ´n.
Słaby zwi ˛azek pomi ˛edzy wynikami pracy a
wynagrodze-niem pracowników. Spadek motywacji i zaanga ˙zowania; konieczno´s´c wyko-rzystania dodatkowych narz ˛edzi w celu utrzymania i motywowania pracowników.
Brak identyfikacji potrzeb szkoleniowych (wysyłanie
wszystkich pracowników na szkolenia). Strata czasu i kosztów; spadek motywacji pracowników.
Ocenianie pracowników wył ˛acznie na podstawie stopnia
realizacji powierzonych im zada ´n. Ograniczenie wzrostu efektywno´sci pracy oraz rozwojuosobistego i zawodowego pracowników.
Wysoka pewno´s´c zatrudnienia. Niska motywacja pracowników do rozwoju zawodowego
i osobistego/ryzyko inwestycyjne. Mała autonomia mened ˙zerów w stosowaniu ró ˙znych
na-rz ˛edzi ZZL. Odej´scia pracowników; wzrost kosztów rekrutacji.
Du ˙zy wpływ działa ´n w zakresie ZZL na wizerunek
insty-tucji administracji publicznej, „ryzyko reputacji”. Niskie zaanga ˙zowanie pracowników; wzrost kosztów re-krutacji; ryzyko inwestycyjne (np. na skutek odej´s´c). Brak systematyczno´sci w planowaniu elementów
podsys-temu personalnego. Niska jako´s´c kadry; nieodpowiadaj ˛aca potrzebom liczbapracowników; brak spójno´sci mi ˛edzy procesami ZZL. Brak zaufania i pozytywnej opinii społecze ´nstwa o pracy
administracji publicznej. Niski poziom innowacyjno´sci w sektorze publicznym
Relatywnie niski presti ˙z pracy urz ˛edniczej. Wzrost niepewno´sci działa ´n organizacji i ich skutków.
´Zródło: opracowanie własne oraz na podstawie: Karna 2009: 42-50; Szaban 2011: 55-59; Zieli ´nski 2011: 99-106; Puzyna 2011: 107-108.
Poniewa ˙z warunki i otoczenie funkcjonowania ka ˙zdej instytucji administracji publicznej mog ˛a si ˛e ró ˙zni´c na lokalnych rynkach pracy, warto na etapie wdra ˙zania procesu zarz ˛adzania ryzykiem personalnym opracowa´c wizualizacj ˛e ewentualnych rodzajów ryzyka personalnego, uwzgl ˛edniaj ˛ac szereg istotnych czynników. Pewn ˛a prób ˛e wdra ˙zania procedury identyfikacji czynników ryzyka, w tym ryzyka personalnego, podj ˛eto w Urz ˛edzie Miasta Poznania.
Identyfikacja i ocena czynników ryzyka personalnego – do´swiadczenia Urz ˛edu
Miasta Poznania
Działem odpowiedzialnym za obszar ZZL w Urz ˛edzie Miasta Poznania (UMP), którego głównym zadaniem jest zapewnienie sprawno´sci realizacji funkcji personalnej jest Oddział Rozwoju Kadr. Zgodnie z tre´sci ˛a
dokumentów wewn ˛etrznych, celem strategicznym ZZL w UMP jest efektywny dobór profesjonalnej i dobrze przygotowanej kadry oraz zapewnienie warunków dla jej optymalnego wykorzystania i rozwoju. Uzasadnienie celu strategicznego ZZL mo ˙zna odnale´z´c w zasadach Standardu „Investors In People” (IIP). Został on zaprojektowany w celu umo ˙zliwienia poprawy pracy organizacji przede wszystkim poprzez rozwój zawodowy i osobisty jej pracowników. Narz ˛edzie to zostało opracowane w Wielkiej Brytanii i podlega weryfikacji co 3-5 lat (Dmochowska-Weber i in. 2009: 10).
Praktyczne wdro ˙zenie zasad Standardu IIP doprowadziło do przebudowy całego systemu ZZL poprzez opracowanie i wdro ˙zenie nowoczesnych rozwi ˛aza ´n i narz ˛edzi zapewniaj ˛acych rozwój kapitału ludzkiego pracowników organizacji. Jednym z najwa ˙zniejszych pozytywnych rezultatów wdro ˙zenia standardu IIP stało si ˛e opracowanie systemu zarz ˛adzania ryzykiem. Wdra ˙zanie tego systemu zacz ˛eło si ˛e w 2004 roku, kiedy weszło w ˙zycie zarz ˛adzenie nr 38/2004/K Prezydenta Miasta Poznania w sprawie zarz ˛adzania ryzykiem w wydziałach Urz ˛edu Miasta Poznania oraz niektórych miejskich jednostkach organizacyjnych (dalejw tek´scie – Zarz ˛adzenie).
W działalno´sci poszczególnych jednostek i wydziałów UMP stosuje si ˛e poj ˛ecie „ryzyko w zakresie kierowania jednostk ˛a”. Ryzyko to zostało zdefiniowane jako „prawdopodobie ´nstwo wyst ˛apienia dowolnego zdarzenia, działania lub zaniechania działania, którego skutkiem mo ˙ze by´c szkoda w maj ˛atku lub wizerunku danej jednostki organizacyjnej, lub które mo ˙ze przeszkodzi´c w osi ˛agni ˛eciu wyznaczonych celów i zada ´n” (Zarz ˛adzenie, art. 3). Zarz ˛adzanie ryzykiem stanowi obowi ˛azek kadry zarz ˛adczej w zakresie kierowania wydziałem lud jednostk ˛a organizacyjn ˛a (Zarz ˛adzenie, art. 1). Proces zarz ˛adzania ryzykiem w UMP jest „procesem oceny ryzyka i przeciwdziałania jego skutkom”. Składa si ˛e on z czterech etapów (rysunek 1).
Rysunek 1: Proces zarz ˛adzania ryzykiem w Urz ˛edzie Miasta Poznania.
´Zródło: Opracowanie własne na podstawie: Zarz ˛adzenie nr 38/2004/K Prezydenta Miasta Poznania.
Zidentyfikowano sze´s´c grup czynników, które mog ˛a spowodowa´c wyst ˛epowanie ryzyka w UMP: ze-wn ˛etrzne (czyli takie, które nie zale ˙z ˛a od jednostki); finansowe; operacyjne (zwi ˛azane z prowadzon ˛a działalno´sci ˛a); jako´s´c zarz ˛adzania; funkcjonowanie kontroli wewn ˛etrznej; wrodzone czyli wewn ˛etrzne (Za-rz ˛adzenie, art. 3). W stosunku do p(Za-rzyj ˛etej definicji ryzyka wyodr ˛ebnienie takich grup czynników wydaje si ˛e by´c niewła´sciwe i komplikuj ˛ace proces zarz ˛adzania ryzykiem personalnym. Przykładowo jako jeden z czynników jako´sci zarz ˛adzania wskazano „zarz ˛adzanie zasobami ludzkimi (płace, pakiety socjalne, szkolenia ´scie ˙zki awansu)”. Jednocze´snie w innych obszarach mo ˙zna odnale´z´c czynniki, które odnosz ˛a si ˛e do poszcze-gólnych składowych ZZL, w tym „system wynagradzania, ´scie ˙zki awansu”. Obecno´s´c w ró ˙znych obszarach podobnych czynników ryzyka personalnego utrudnia obiektywn ˛a ich ocen ˛e i w zwi ˛azku z tym wymaga doprecyzowania.
W dokumentach wewn ˛etrznych UMP mo ˙zna przeczyta´c, ˙ze przy zarz ˛adzaniu ryzykiem bierze si ˛e pod uwag ˛e istnienie dwóch ´zródeł ryzyka: zagro ˙zenia bezpo´srednie, które powoduj ˛a szkod ˛e, oraz szanse, które
daj ˛a mo ˙zliwo´s´c skuteczniejszego osi ˛agni ˛ecia celów. Natomiast w rzeczywisto´sci, je ˙zeli chodzi o obszar ZZL, ocenie podlegaj ˛a tylko i wył ˛acznie czynniki ryzyka personalnego, które mog ˛a spowodowa´c straty materialne lub niematerialne dla Urz ˛edu. Ignorowanie szans ogranicza poszukiwanie bardziej skutecznych metod działania, dzi ˛eki którym mo ˙zna by łatwiej realizowa´c wyznaczone cele strategiczne ZZL.
Identyfikacja czynników ryzyka na poziomie oddziału prowadzona jest na podstawie informacji o jego działalno´sci i polega na okre´sleniu tych czynników ryzyka, które mog ˛a zagrozi´c osi ˛agni ˛eciu zaplanowanych celów. Szczególnie wa ˙znym jest branie pod uwag ˛e celów funkcjonowania i zada ´n jednostki, co powinno zmniejszy´c subiektywizm na tym etapie oraz uwzgl ˛edni´c wpływ nast ˛epuj ˛acych zmian. W praktyce procedura identyfikacji czynników ryzyka w UMP polega na tym, ˙ze Kierownik Oddziału (po przedyskutowaniu z pracownikami danej komórki organizacyjnej) powinien wybra´c z narzuconej listy czynników ryzyka te, które jego zdaniem s ˛a w danym momencie istotne i wymagaj ˛a szczególnej uwagi.
W praktyce UMP stosuje si ˛e metod ˛e oceny czynników ryzyka, która polega na okre´sleniu poszczególnych obszarów ryzyka na podstawie przyj ˛etych kategorii ryzyka. Głównym narz ˛edziem czynników analizy ryzyka jest macierz ryzyka, w której wszystkie czynniki ryzyka pogrupowane s ˛a w obszary, a w osobnych kolumnach podano kategorie oceny czynników ryzyka.
Ka ˙zdy czynnik ryzyka personalnego obowi ˛azkowo musi zosta´c oceniony zgodnie z kategoriami: istotno´s´c, wra ˙zliwo´s´c systemu, kontrola wewn ˛etrzna, stabilno´s´c, zło ˙zono´s´c. Poszczególnym kategoriom nadawane s ˛a wagi okre´slaj ˛ace sił ˛e ich wpływu na potencjalne ryzyko (tabela 3).
Tabela 3: Kategorie ryzyka w systemie zarz ˛adzania ryzykiem UMP.
Istotno´s´c Wra ˙zliwo´s´c
systemu
Kontrola we-wn ˛etrzna
Stabilno´s´c Zło ˙zono´s´c Priorytet
kierownictwa
W uj˛eciu
finanso-wym Opinia publiczna ijako´s´c zarz ˛adzania Instytucjonalnafunkcjonalna i Podatno´s´czmiany czynnikówna wewn˛etrznych i zewn˛etrznych oraz ich cz˛estotliwo´s´c
Stopie´n
skompliko-wania operacyjnego Nadawany przez Dy-rektora Wydziału
1 – brak
implika-cji finansowych 1 – mała 1 – silna 1 – niski wpływ,marginalne
zmiany
1 – mała wysoki – 20%
2 – małe
implika-cje finansowe 2 – umiarko-wana 2 – racjonalna 2 – umiarko-wany wpływ, rzadkie zmiany
2 – ´srednia ´sredni – 10%
3 – du ˙ze
implika-cje finansowe 3 – wysoka 3 – umiarko-wana 3wpływ, cz ˛este– wysoki zmiany
3 – du ˙za niski – 0%
4 – kluczowy
sys-tem finansowy 4 – bardzo wy-soka 4 – słaba 4 – nowo wdro-˙zony system 4 – bardzo du ˙za
´Zródło: materiały wewn˛etrzne UMP.
Ka ˙zdemu z czynników ryzyka przypisywane s ˛a punkty według czterostopniowej skali, które oznaczaj ˛a stopie ´n wyst ˛apienia tego czynnika. Nast ˛epnie punkty pomno ˙zone przez wagi nadane kategoriom s ˛a sumowane, dzielone przez 4 i mno ˙zone przez 100. Przeprowadzone obliczenia daj ˛a w rezultacie ł ˛aczn ˛a ocen ˛e wyra ˙zon ˛a w procentach. Metoda dodatkowo przewiduje, ˙ze mo ˙zna rozszerzy´c ocen ˛e o stanowisko kierownika komórki organizacyjnej (zob. tabel ˛e 3). Wówczas ł ˛aczna ocena musi zosta´c powi ˛ekszona o warto´s´c nadan ˛a przez kierownika, a nast ˛epnie podzielona przez 1,2 w celu uzyskania oceny ´sredniej.
Jedn ˛a z cz ˛e´sci systemu zarz ˛adzania ryzykiem w UMP jest zarz ˛adzanie ryzykiem personalnym. Analiza czynników ryzyka personalnego dokonywana jest przez kierownika oddziału rozwoju kadr (ORK) UMP, który w terminie do ko ´nca sierpnia ka ˙zdego roku przekazuje na pi´smie Prezydentowi Miasta Poznania informacje o zidentyfikowanych czynnikach ryzyka wraz z jego ocen ˛a oraz ewentualnych działaniach prewencyjnych. W obszarze ZZL ocenie podlega kilka czynników ryzyka personalnego: atrakcyjno´s´c rynku; zmiany kluczowych pracowników; do´swiadczenie zawodowe pracowników; personel (morale, niezadowolenie, stres); poziom uzale ˙znienia od IT; poufno´s´c danych; polityka, plany strategiczne, prognozy; kwalifikacje pracowników i
kierownictwa; system przepływu informacji; system wynagradzania, ´scie ˙zki awansu; liczba pracowników. Nale ˙zy zaznaczy´c, ˙ze stosowanie stałej listy czynników ryzyka personalnego nara ˙za urz ˛ad na nieprzewidziane zagro ˙zenia, które wynikaj ˛a ze zmienno´sci otoczenia, ale s ˛a pomijane podczas analizy.
Z danych za 2010-2011 lata wynika, ˙ze głównymi czynnikami ryzyka personalnego w UMP były: atrakcyjno´s´c rynku (inni pracodawcy, wizerunek UMP jako pracodawcy oraz opinia publiczna o UMP jako jednostce administracji publicznej, presti ˙z pracy w administracji publicznej);
morale, niezadowolenie, stres personelu (du ˙zy wpływ na kształtowanie atmosfery w pracy ma kadra kierownicza UMP, a zwłaszcza styl kierowania, umiej ˛etno´sci zarz ˛adcze, stopie ´n lojalno´sci i ´swiadomo´s´c identyfikacji z urz ˛edem);
system przepływu informacji (cz ˛este zmiany przepisów prawnych);
system wynagradzania, ´scie ˙zki awansu (ograniczenie motywuj ˛acej roli systemu wynagradzania pra-cowników);
zmiany kluczowych pracowników. Najwi ˛ekszy procent odej´s´c dostrzegany jest w´sród pracowników, którzy maj ˛a krótki sta ˙z pracy w urz ˛edzie (do 3 lat), mi ˛edzy innymi na skutek spadku zaanga ˙zowania oraz rozczarowania z relacji ze współpracownikami. Cz ˛esto s ˛a to młodzi pracownicy, dla których UMP jest pierwszym miejscem pracy.
Ocenione czynniki ryzyka s ˛a klasyfikowane na „powa ˙zne” (wymagaj ˛ace działa ´n zabezpieczaj ˛acych i redukuj ˛acych ryzyko), „umiarkowane” (które wymagaj ˛a opracowania procedur przeciwdziałania ryzyku) i „niskie”. Nast ˛epnie kierownik ORK zobowi ˛azany jest do podj ˛ecia decyzji adekwatnych do stopnia istotno´sci czynników. Na etapie reagowania stosuje si ˛e tzw. map ˛e ryzyka, która zawiera list ˛e wszystkich czynników ryzyka oraz opis działa ´n kontrolnych i zaradczych (ograniczaj ˛acych ryzyko). Po wprowadzeniu działa ´n zaradczych kierownik ORK powinien w sposób ci ˛agły monitorowa´c i ocenia´c ich skuteczno´s´c oraz bezzwłocznie reagowa´c w razie obserwacji odst ˛epstw.
Wdra ˙zanie procedur zarz ˛adzania ryzykiem personalnym wymagało stworzenia odpowiednich narz ˛edzi ZZL, które wspierałyby te procedury i jednocze´snie podnosiły efektywno´s´c realizacji funkcji personalnej. Do´swiadczenie UMP pokazuje praktyczn ˛a przydatno´s´c nowoczesnych narz ˛edzi ZZL w zmniejszeniu ryzyka personalnego.
Narz ˛edzia rekrutacji i selekcji pracowników w Urz ˛edzie Miasta Poznania a
ryzyko personalne
Wybór dla bardziej dokładnej analizy procesu poszukiwania nowych pracowników do pracy w UMP mo ˙zna uzasadni´c tym, ˙ze pozyskanie odpowiednio wykwalifikowanych pracowników jest jednym z kluczowych pro-cesów ZZL (Pocztowski 2007: 298). Ponadto, instytucje administracji publicznej nie s ˛a w pełni konkurencyjne jako pracodawcy na rynku pracy, zwłaszcza w porównywaniu do du ˙zych przedsi ˛ebiorstw mi ˛edzynarodo-wych (Zieli ´nski 2011: 102). Z tego powodu, obszar rekrutacji i selekcji no˛edzynarodo-wych pracowników nale ˙zy do jednego z najbardziej wra ˙zliwych, je ˙zeli chodzi o wyst ˛epowanie ryzyka personalnego.
W ramach wdra ˙zania Standardu IIP został udoskonalony system poszukiwania i zatrudnienia nowych pracowników w UMP. Okre´slono role poszczególnych pracowników i techniki rekrutacyjno-selekcyjne, zorganizowano szkolenia dla pracowników na stanowiskach kierowniczych (Krzymie ´n-Bieszka i in. 2009: 116).
Ka ˙zdemu etapowi procesu pozyskiwania nowych pracowników towarzyszy ryzyko selekcyjne (zob. Lipka 2002) oraz kilka specyficznych rodzajów tego ryzyka. Jednym z czynników ryzyka personalnego, maj ˛acych du ˙zy wpływ na profesjonalizm działa ´n organizacji publicznej i skuteczno´s´c funkcjonowania systemu ZZL, jest niski poziom kwalifikacji i brak odpowiedniej postawy nowych pracowników. Wa ˙zne jest tak ˙ze, aby na etapie poszukiwania kandydatów do pracy móc przewidzie´c, czy dany kandydat posiada odpowiednie predyspozycje oraz motywacj ˛e do pracy i rozwoju w urz ˛edzie.
Dla zmniejszenia ryzyka na etapie pozyskiwania pracowników (np. ryzyka zaproszenia na rozmowy kwalifikacyjne nieodpowiednich kandydatów) w UMP wdro ˙zono system e-rekrutacji. Składa si ˛e on z dwóch podstawowych elementów: elektronicznych ogłosze ´n o ofertach pracy i elektronicznej aplikacji.
Informacja o ofertach pracy dost ˛epna jest na stronie internetowej Biuletynu Informacji Publicznej (http://bip.poznan.pl/bip/oferty-pracy/) oraz podawana jest za po´srednictwem Intranetu. Na stronie internetowej Biuletynu Informacji Publicznej (BIP) mo ˙zna znale´z´c informacje o aktualnych, rozpatrywanych i rozstrzygni ˛etych ofertach pracy. Aktualne oferty pracy s ˛a przedstawione w praktyczny sposób – w tabeli – i zawieraj ˛a nazw˛e oferowanego stanowiska (wraz z nazw ˛a wydziału lub jednostki organizacyjnej), dat ˛e wpro-wadzenia oferty oraz termin składania ofert. Dost ˛epna jest równie ˙z informacja o formalnych i dodatkowych wymaganiach w stosunku do kandydatów na poszczególne stanowiska pracy. Ka ˙zda oferta pracy zawiera informacje o zakresie podstawowych czynno´sci, które b ˛edzie wykonywał pracownik; obowi ˛azkowych i dodatkowych wymaganiach oraz niezb ˛ednych dokumentach.
Elektroniczna aplikacja jest stosunkowo nowym narz ˛edziem w organizacji procesu rekrutacji pracowników w UMP. Przewiduje ona, ˙ze kandydaci ubiegaj ˛acy si ˛e o prac ˛e w UMP mog ˛a wypełni´c interaktywny formularz na stronie internetowej BIP i wysła´c swoje CV drog ˛a elektroniczn ˛a. W ka ˙zdym momencie istnieje mo ˙zliwo´s´c sprawdzenia liczby zło ˙zonych aplikacji, co pozwala na podj ˛ecie odpowiednich działa ´n w przypadku małej ilo´sci zgłosze ´n.
Standardowa forma CV składa si ˛e z kilku wyodr ˛ebnionych bloków: dane osobowe i kontaktowe; wykształ-cenie; edukacja i znajomo´s´c j ˛ezyków obcych; do´swiadczenie zawodowe; umiej ˛etno´sci obsługi komputera; dodatkowe informacje dotycz ˛ace działalno´sci pozarz ˛adowej i zainteresowa ´n; uzasadnienie zainteresowania prac ˛a na tym stanowisku. Wyst ˛epuj ˛a pola zarówno obowi ˛azkowe, jak i opcjonalne. Zamkni ˛eta forma CV ułatwia ocen ˛e stopnia spełnienia przez kandydatów wymaga ´n formalnych, poniewa ˙z zapewnia szybki dost ˛ep do najwa ˙zniejszych informacji i ich porównywalno´s´c.
Opracowany przez pracowników UMP standardowy formularz wymusza podawanie precyzyjnych informacji, dzi ˛eki czemu ORK uzyskuje porównywalne dane o kandydatach i nie jest zmuszony do analizy mało istotnych informacji. Zastosowanie interaktywnego formularza jako narz ˛edzia rekrutacji pozwala na przyporz ˛adkowanie dokumentów aplikacyjnych kandydata do jednej z grup oraz łatwiejsz ˛a i szybsz ˛a weryfikacj ˛e tego, czy kandydat ubiegaj ˛acy si ˛e o prac ˛e spełnienia wymagania wynikaj ˛ace ze specyfiki stanowiska pracy. Specjalista ORK ocenia otrzymane aplikacje i zaznacza te, które spełniaj ˛a formalne oczekiwania, nie spełniaj ˛a formalnych oczekiwa ´n, s ˛a niewa ˙zne lub s ˛a w trakcie rozpatrywania. Wynikiem porównywania kandydatów jest sporz ˛adzenie listy osób, które spełniaj ˛a formalne oczekiwania.
Drugim etapem pozyskiwania nowego pracownika jest selekcja maj ˛aca na celu wybór najlepszego spo´sród zgłoszonych kandydatów. Wyboru najbardziej odpowiedniego kandydata dokonuje si ˛e na podstawie rozmowy kwalifikacyjnej, celem której jest sprecyzowanie profilu ka ˙zdej osoby ubiegaj ˛acej si ˛e o prac ˛e na danym stanowisku. W przypadku poszukiwania pracownika na stanowisko kierownicze wykorzystywane s ˛a równie ˙z testy psychologiczne, które pozwalaj ˛a gł ˛ebiej pozna´c motywacje i postawy kandydatów.
Wprowadzenie standardowego formularza do systemu rekrutacji pozwala znacznie zmniejszy´c ryzyko doboru niewykwalifikowanych pracowników. Zmniejszeniu tego ryzyka sprzyja równie ˙z to, ˙ze, składaj ˛ac wniosek o rozpocz ˛ecie rekrutacji na okre´slone stanowisko pracy, ka ˙zdy oddział UMP musi nie tylko okre´sli´c wymagania w stosunku do potencjalnych kandydatów, ale tak ˙ze uwzgl ˛edni´c znaczenie poszczególnych kryteriów doboru, co w przyszło´sci ułatwia porównywanie kandydatów oraz oszcz ˛edza czas i prac ˛e oddziału rozwoju kadr. W rezultacie wzrasta skuteczno´s´c pierwszego etapu rekrutacji – oceny formalnej.
Poniewa ˙z dla ka ˙zdej instytucji administracji publicznej, w tym dla UMP, oprócz kryteriów dotycz ˛acych kompetencji zawodowych bardzo istotna jest postawa etyczna pracowników oraz ´swiadomo´s´c tego, czym jest pełnienie słu ˙zby publicznej (Krzymie ´n-Bieszka i in. 2009: 128; Zieli ´nski 2011: 102-103), aktualnym wydaje si ˛e opracowanie w ramach istniej ˛acego systemu e-rekrutacji narz ˛edzia, które zmniejszyłoby ryzyko zakwalifikowania kandydatów, niewła´sciwych ze wzgl ˛edu na predyspozycje do pracy w administracji publicznej. Takim narz ˛edziem mo ˙ze by´c na przykład krótki test on-line zawieraj ˛acy pytania na temat istoty pracy w administracji publicznej albo zwi ˛ekszenie liczby obowi ˛azkowych pyta ´n otwartych.
Zmniejszenie ryzyka personalnego w procesie doboru nowych pracowników wi ˛a˙ze si ˛e ze sprawno´sci ˛a tego procesu, która z kolei oceniana jest co dwa lata przez współczynnik efektywno´sci rekrutacji. Mierzy si ˛e go, dziel ˛ac liczb ˛e osób, którym zaproponowano przedłu ˙zenie umowy o prac ˛e na czas nieokre´slony
przez liczb ˛e osób zatrudnionych w wyniku rekrutacji. Współczynnik efektywno´sci rekrutacji w danym roku obliczany jest po upływie dwóch lat4. Zgodnie z materiałami wewn ˛etrznymi UMP, w latach
2006-2009 wska´znik ten mie´scił si ˛e w przedziale 96,5-98%. Stosowanie opisanych wy ˙zej narz ˛edzi rekrutacji pracowników oraz kompleksowe podej´scie do zarz ˛adzania całym procesem rekrutacji i selekcji obni ˙za nie tylko ryzyko niezaadaptowania nowych pracowników w UMP i spowodowane tym ryzyko ewentualnych odej´s´c w pocz ˛atkowym okresie pracy, ale tak ˙ze ryzyko straty czasu i ponoszenia dodatkowych kosztów w przypadku odej´scia pracownika w okresie próbnym.
Podsumowanie
Wydaje si ˛e, ˙ze ryzyko personalne (ryzyko w ZZL) nadal pozostaje dla praktyków nieuchwytnym poj ˛eciem, które trudno jest zdefiniowa´c, ocenia´c i mierzy´c. Nie ulega natomiast w ˛atpliwo´sci, ˙ze zagadnienia zwi ˛azane z ryzykiem personalnym zasługuj ˛a na wi ˛eksz ˛a uwag ˛e naukowców. Przemawia za tym kilka przesłanek:
intensyfikacja procesów globalizacji, która przekłada si ˛e mi ˛edzy innymi na wzrost mobilno´sci pra-cowników oraz powoduje, ˙ze ka ˙zda bł ˛edna decyzja personalna zwi ˛eksza prawdopodobie ´nstwo utraty pracowników i posiadanego przez nich kapitału ludzkiego;
zarz ˛adzanie kapitałem ludzkim mo ˙ze stanowi´c ´zródło wi ˛ekszych strat i korzy´sci ni ˙z w przypadku innych obszarów zarz ˛adzania (Rutka i Czerska 2006: 200), poniewa ˙z mog ˛a one przybiera´c wymiar zarówno materialny, jak i niematerialny;
wyst ˛epowanie strat zwi ˛azanych z ryzykiem personalnym mo ˙ze powodowa´c bł ˛edy w innych obszarach zarz ˛adzania organizacji, a zatem zwi ˛eksza´c prawdopodobie ´nstwo wyst ˛epowania innych rodzajów ryzyka;
konieczno´s´c integracji ZZL ze strategi ˛a organizacji (Pocztowski 2007) na tle rosn ˛acego znaczenia ryzyka w zarz ˛adzaniu organizacj ˛a w warunkach dynamicznej gospodarki;
pojawienie si ˛e regulacji prawnych dotycz ˛acych implementacji systemu zarz ˛adzania ryzykiem personal-nym w organizacjach (zob. Paul i Mitlacher 2008).
Odmienno´s´c funkcjonowania systemów ZZL w organizacjach sektora prywatnego i publicznego wymaga uwzgl ˛ednienia tych ró ˙znic przy rozpatrywaniu ryzyka personalnego w administracji publicznej. Realizacja funkcji personalnej w jednostkach administracji publicznej powinna by´c dostosowana, z jednej strony, do opisanych w prawie zasad odnosz ˛acych si ˛e do poszczególnych jej procesów, a z drugiej, do wysokiego poziomu oczekiwa ´n społecze ´nstwa wobec urz ˛edników poł ˛aczonego ze stosunkowo niskim presti ˙zem pracy w sektorze publicznym. Ograniczona swoboda w podejmowaniu działa ´n przy realizacji procesów personalnych nara ˙za cały system ZZL instytucji administracji publicznej na ró ˙zne rodzaje ryzyka personalnego.
Dokonanie analizy przypadku pozwala doj´s´c do wniosku, ˙ze przyj ˛eta w UMP procedura oceny czynników ryzyka personalnego obecnie ma wi ˛ecej wad, ni ˙z zalet. Mimo ˙ze pozwala usystematyzowa´c czynniki ryzyka i porównywa´c je w kolejnych latach, procedura ta oparta jest na subiektywnych ocenach pracowników urz ˛edu. Ponadto, kategorie oceny ryzyka nie s ˛a do ko ´nca zrozumiałe dla pracowników Oddziału Rozwoju Kadr, co zmniejsza efektywno´s´c wykorzystania tej procedury i nie pozwala specjalistom ZZL faktycznie korzysta´c z wyników przeprowadzonej oceny. Funkcjonuj ˛ac ˛a obecnie procedur ˛e oceny czynników ryzyka personalnego w UMP mo ˙zna scharakteryzowa´c nast ˛epuj ˛aco:
mechaniczne wykonanie przez pracowników odpowiedzialnych za obszar ZZL procedury na tle słabej wiedzy na temat przyj ˛etych kryteriów oceny czynników ryzyka personalnego oraz u ˙zywanej terminologii;
brak wszechstronnej analizy czynników ryzyka personalnego;
brak oceny skutków wyst ˛apienia ró ˙znych rodzajów ryzyka personalnego.
Wymienione wy ˙zej cechy utrudniaj ˛a podejmowanie odpowiednich działa ´n w odniesieniu do ryzyka perso-nalnego. Istotn ˛a wad ˛a stosowanej w UMP procedury oceny czynników ryzyka personalnego jest równie ˙z zało ˙zenie, ˙ze zbiór tych czynników jest niezmienny. Ponadto, wydaje si ˛e, ˙ze przyj ˛ete grupy czynników ryzyka personalnego s ˛a bardziej przydatne dla podmiotów sektora prywatnego i nie uwzgl ˛edniaj ˛a w pełni specyfiki funkcjonowania jednostek administracji publicznej, dlatego wymagaj ˛a rzetelnego dopracowania. Udział w ocenie czynników ryzyka personalnego ograniczonej liczby pracowników ORK nie daje pełnej ´swiadomo´sci szans i zagro ˙ze ´n, które mog ˛a towarzyszy´c podejmowanym działaniom w obszarze ZZL.
Udoskonalenie systemu zarz ˛adzania ryzykiem personalnym w UMP powinno by´c skierowane przede wszystkim na likwidowanie luk w wiedzy pracowników na temat dokonywania analizy i oceny czynników ryzyka personalnego; zapewnienie przejrzysto´sci kryteriów danej oceny; doprecyzowanie listy czynników ryzyka personalnego na podstawie analizy danych zawartych w dokumentach wewn ˛etrznych UMP z zakresu ZZL; aktualizacj ˛e czynników ryzyka personalnego; zapewnienie systematyczno´sci działa ´n dotycz ˛acych zarz ˛adzania ryzykiem personalnym.
Bibliografia
Bitsch, Vera i Stephen B. Harsh. 2004. Labor Risk Attributes in the Green Industry: Business Owners’ and Managers’ Perspectives. „Journal of Agricultural and Applied Economics”, vol. 36, s. 731-745.
Bitsch, Vera, Getachew A. Kassa, Stephen B. Harsh i Amin W. Mugera. 2006. Human Resource Management Risks: Sources and Control Strategies Based on Dairy Farmer Focus Groups. „Journal of Agricultural and Applied Economics”, vol. 38, s. 123-136.
Bitsch, Vera i Nicole J. Olynk. 2008. Risk-Increasing and Risk-Reducing Practices in Human Resource Management: Focus Group Discussions with Livestock Managers. „Journal of Agricultural and Applied Economics”, vol. 40, s. 185-201.
Bochniarz, Paweł, Krzysztof Gulaga. 2005. Budowanie i pomiar kapitał ludzkiego w firmie. Warszawa: Poltext. Broniewska, Gra ˙zyna. 2012. Jako´s´c usług i dobre praktyki w administracji publicznej. W: Prace i materiały Wydziału Zarz ˛adzania Uniwersytetu Gda ´nskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gda ´nskiego, s. 451-461, <http://zif.wzr.pl/pim/2012_1_3_39.pdf>, dost˛ep 25 maja 2013.
Bryson, Jane. 2003. Managing HRM risk in a merger. „Employee Relations”, vol. 25, nr 1, s. 14-30, <http: //maxoune4.free.fr/Clef%20usb/M%E9moire/Base%20de%20lecture/Merger%20HRM%20risk.pdf>, dost ˛ep 25 maja 2013.
Bułanowa, Elizaweta N. 2008. Społeczno-gospodarcze uj˛ecie i pomiar ryzyka kadrowego w organizacji gospodarczej, Autoreferat rozprawy doktorskiej (j ˛ez. rosyjski), Sankt Petersburg, <http://elibrary.finec.ru/materials_ files/refer/A6817_b.pdf>, dost ˛ep 25 maja 2013.
Dmochowska-Weber, Teresa, Agnieszka Kropidłowska, Maria Ku´snierz, Kinga Michalczyk i Ewa Piaszyk. 2009. Standard Investors in People. Zastosowanie w zarz ˛adzaniu zasobami ludzkimi w administracji. Pozna´n: Wydawnictwo Miejskie.
Karna, Wioleta J. 2009. Specyfika zarz ˛adzania kadrami w organizacjach publicznych. „Zeszyty Naukowe Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiello ´nskiego”, nr 4 (8), s. 39-51.
Krynicka, Hanna. 2006. Koncepcja nowego zarz ˛adzania w sektorze publicznym (New Public Management). „Prace Instytutu Prawa i Administracji PWSZ w Sulechowie. Studia Lubuskie”, nr 2, s. 193-203, <http://www. bibliotekacyfrowa.pl/Content/34636/014.pdf>, dost ˛ep 26 maja 2013.
Krzymie ´n-Bieszka,Anna, Maria Ku´snierz, Ewa Piaszyk i Dagmara ˙Zarska. 2009. Unowocze´snianie procesów zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w Urz˛edzie Miasta Poznania. „Zeszyty Naukowe Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiello ´nskiego”, nr 4 (8), s. 115-146.
Lipka, Anna. 2008. Efektywno´s´c strategicznego zarz ˛adzania zasobami ludzkimi. „Zarz ˛adzanie zasobami ludzkimi”, nr 3-4, s. 9-23.
Lipka, Anna. 2002. Ryzyko personalne. Szanse i zagro˙zenia zarz ˛adzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Poltext. Marshall, Maria I. i Corinne Alexander. 2006. Planning for the Unexpected: Human Resource Risk and Contingency Planning, <http://www.extension.purdue.edu/extmedia/EC/EC-736-W.pdf>, dost ˛ep 24 maja 2013. Materiały wewn˛etrzne Urz˛edu Miasta Poznania.
Meyer, Marius, Gert Roodt i Michael Robbins. 2011. Human resources risk management: Governing people risks for improved performance. „SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbe-stuur”, 9 (1), Art. 366, 12 stron, <http://www.sajhrm.co.za/index.php/sajhrm/article/viewFile/366/ 368>, dost ˛ep 25 maja 2013.
Mitrofanowa, Aleksandra E. 2013. Zarz ˛adzanie ryzykiem kadrowym w pracy z personelem organizacji. Autoreferat rozprawy doktorskiej (j ˛ez. rosyjski), Moskwa, <http://www.guu.ru/files/referate/mitrofanova_a.pdf>, dost ˛ep 24 maja 2013.
Pocztowski, Aleksy. 2007. Wokół problemów i kierunków rozwoju ZZL. W: S. Borkowska (red.), Zarz ˛adzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszło´s´c, tera´zniejszo´s´c, przyszło´s´c. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer Business, s. 292-307.
Puzyna, Józef. 2011. Problemy motywacji zatrudnienia w słu˙zbie cywilnej. W: W. Mikołowski, A. Jezierska (red.), Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego – jak działa´c lepiej, maj ˛ac mniej?, Materiały z konferencji 10-11 grudnia 2009 r., Warszawa KSAP, s. 107-108, <http://www.ksap.gov.pl/ksap/file/publikacje/zasobyludzkie.pdf>, dost˛ep 24 czerwca 2013.
Rutka, Ryszard i Małgorzata Czerska. 2006. Ryzyko ewaluacyjne w zarz ˛adzaniu personelem w badanych urz˛edach miasta. W: A. Stabryła (red.), Doskonalenie systemów zarz ˛adzania w społecze´nstwie informacyjnym. T. 2. Kraków: Akademia Ekonomiczna, s. 199-213.
Szaban, Jolanta M. 2011. Zarz ˛adzanie zasobami ludzkimi w biznesie i administracji publicznej. Warszawa: Difin SA. Szambela ´nczyk, Jan. 2007. Kontrowersje wokół naukowej to˙zsamo´sci ZZL. W: S. Borkowska (red.), Zarz ˛adzanie zasobami ludzkimi w Polsce. Przeszło´s´c, tera´zniejszo´s´c, przyszło´s´c. Kraków Oficyna a Wolters Kluwer Business, s. 254-272.
Tatarusanu, Maria. 2009. Human resource management risk and in tourism. „Analele Stiintifice ale Universitatii Alexandru Ioan Cuza din Iasi”, vol. 56, s. 388-394, <http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/31_M12_ Tatarusanu.pdf>, dost ˛ep 25 maja 2013.
Zarz ˛adzenie nr 38/2004/K Prezydenta Miasta Poznania z dnia 16.08.2004 r. w sprawie zarz ˛adzania ryzykiem w wydziałach Urz˛edu Miasta Poznania oraz niektórych miejskich jednostkach organizacyjnych. Pozna´n 2004.
Zieli ´nski, Wojciech. 2011. Modernizacja zarz ˛adzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej. W: W.Mikołowski, A. Jezierska (red.), Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekono-micznego – jak działa´c lepiej, maj ˛ac mniej? Materiały z konferencji 10-11 grudnia 2009 r., Warszawa KSAP, s. 99-106, <http://www.ksap.gov.pl/ksap/file/publikacje/zasobyludzkie.pdf>, dost˛ep 24 czerwca 2013. Zhao, Xiuchen i Jia, Zengke. Risk Analysis on Human Resource Management, <http://www.seiofbluemountain. com/upload/product/201001/1264580238cqzmocf.pdf>, dost ˛ep 18 czerwca 2012.
HRM Risk Management in Public Administration. Experience of the Municipality of Pozna ´n This article aims to show the HRM risk factors in the institutions of public administration. Based on the analysis of literature and the method of case study, an attempt is made to identify HRM risk factors, that arise precisely from the specificity of human resource management in such organizations. An analysis of the risk management system in the Municipality of Pozna´n is performed. Also presented is the influence of the specific recruitment and selection tools on the reduction of HRM-related risks in the Pozna´n Municipality.
