Doskonalenie systemu obsługi klienta

Pełen tekst

(1)AkademU Ekonomlanel w. Bernard Bińczycki. Doskonalenie systemu obsługi klienta 1. Uwagi wsttpne W ostat nich latach w po lski ej praktyce gospodarczej wzra s t aj ąca konku rencja wśród przedsiębior stw produkcyjnych, handl owych i uslugowych w znaczny sposób wzmocnila rol ę obslug i klienta , jako istotnego czynnika pozycji firmy na ryn ku. Coraz w i ę k szą wagę przywiąz uj e się do pozys kiwania stalych klientów , zgod nie z przekonan iem, że pozyskanie nowego nabywcy wymaga większego wysilku , w tym finansowego, ni ż utrzymanie dotychczasowych, stalych klientów [Kotler 1994 , s. 43}. Wysoki poziom obsługi nabywców ma wp ł yw na wzrost ud z iału przedsiębiorstwa w ry nku zarów no z powodu mniejszej liczby klientów odchodzących (utraconyc h),jak i ze wzg l ęd u na wie l kość substytu tów produktów czy u s łu g. W artyk ul e prtedstawiono istotę systemu obs łu g i klienta, podając jego elementy. W dalszej częśc i zaproponowano program doskonalenia systemu obs łu gi klienta, traktując ten system jako wyodrębnioną część organizacji, a także omów iono na przykładzie Miejskiego Przeds i ęb i orst wa Komunikacyjnego SA w Krakowie system obsługi klie nta w spó ł ce komunikacji publ icznej, wskazując na moż li we sposoby doskonalenia tego systemu.. 2. Koncepcla systemu. obsługi. klienta. Poprzez obs łu gę klie nta rozu mi e s ię "podstawowy dla ka żdego przeds i ę biorstwa proces i zespół dz i ałań oraz czy nn ośc i mających na celu sa tys fak cjon ujący klienta sposób jego obs ł ugi podczas zaznajam iania się z ofe rowanymi produkta mi , dokonywani a ich wyboru, decydowania o zak upi e i pew n ości oraz wygodzie otrzymania za kupionyc h produktów" [Sztuck i.

(2) Bernard. 220- 22 1) 1. System ten funkcjonuje w trzec h zasadn iczych fazach kontaktów z kli entami: - identyfi kacj i klientów i ich potrzeb, - reali zacj i transakcj i (w ł aśc i w a obs łu ga), - monitorowania zac howa ń klientów i d zia ł ań potransakcyjne. D. Kempny wyróżni a n as tęp uj ące elementy systemu obs ł ugi klien ta: I) elementy przedtransakcyj ne: - sformuł owa n a na pi ś m ie polityka obslugi, - p rzedk ł adane klientowi klarowne dekl aracje obs lug i, które chron i ą go przed nierealnymi ocze ki wa ni ami, - struktura organizacyjna firmy obs ł ug ującej (dostawcy), - e l ast yczn ość systemu , - szkolenia praktyczne i sem inaria; 2) elementy potransakcyjne: - instalacja. gwarancja, zamiany, reparacja i dostawa częśc i , - obserwacja produktu w eksploatacji, konsumpcj i lub osob istym użytko· wamu, - reklamacje, skarg i i zarzuty [Kempny 200 I, s. 19-24]. Przedstaw iony poniżej model systemu obs łu gi kl ienta odwołuje się do misji przedsiębio rs t wa, real izowanej w przyj ętej strategii i obejmuje elementy przed· transakcyj ne, transakcyjne i potransakcyjne (rys. 1). Instru mentarium metod monitorowani a op ini i kl ientów stanowi gru pę badań marketingowych ogólno· dos tęp n ych bądź metod w łasnyc h , wypracowanych przez lub dla danego przed· siębio rstwa. Istotne jest przy tym rozróż n ienie specyfiki badani a klien tów , którzy po raz pierwszy korzys t ają z u s łu g bądź prod uktów przeds i ęb i ors t wa oraz klien tów powtarzającyc h zaku p czy zlecenie. Do powyższyc h metod moż n a zaliczyć: badania ank ietowe, panele dyskusyjne, wywiady telefoniczne. Ich s k uteczn ość zależy od częs tot l iwości ich przeprowadzania , ale przede wszyst· kim od tra fności doboru. W ostatnich latach d u że przeds i ęb i o rs t wa o zaawan· sowanej polityce marketi ngowej opracowują w ł asne (licencjonowane) metody badan opi nii klientów, n aj częściej objęte taje mni cą hand l ową . Modelowe uję· cie systemu obs łu gi klienta przedstaw iono na rys. l . W ostatnich latach poj aw i ają się istotne zmiany w podejśc i u fi rm do ro li obs łu g i klienta w kszta łtowaniu pozycji przedsięb i orstwa na rynku. Od nos i się to m.in. do od miennej identyfikacji klientów i innego ukierunkowania celów dzia ł alnośc i market ingowej, co wynika z pos tęp ujących zmian w otoczeniu 1998,. S.. nawiązywan i a. I T. Sztucld wymienia następujące elementy tego systemu w handlu detalicznym: dos trzeżenie klienta, powitanie, zapytanie o jego życzenia i potrleby, udzielanie pomocy w dokonaniu wyboru produktu najbardziej właściwego do zaspokojenia potrzeby, zapłatę i wydanie zakupionych produktów; w dziedzinie zakupów hunowych lub produkcyjno-inwestycyjnych podaje: atrak cyjność i szybko~ć sk ł adania ofen, wygodę zamawiania, dogodność warunków zapłaty, terminowo ść i dokł adność dostawy , gwarantowany stan jakoki i zgooność z zamówieniem dostarczonych wyrobów, łatwoŚĆ załatwiania reklamacji, dogodny system rachunkowo-finansowy, staly kontakt z klien· tarni i bielące informowanie o asonymencie sprzedawanych wyrobów [Sztucki t998. s. 220-22ł I..

(3) . klienta. Doskonalenie. I. Misja przedsiębiorstwa. I. IStrategia marketingowa I Elementy: - prledtransakcyj ne - transakcyjne - potransakcyjne. r-I. SYSTEM OBSŁUG I KLIENT A. l----t. Mierniki. efektywności. "\. systemu. utl7.ymanie satysfakcji klienta. pozyskanie nowych klientów Klienci. Rys. l . Model systemu obsługi klienta :tród ł o: opracowanie własne . przedsiębiorstwa.. w tym procesów globalizacyj nych. Charak terysty k ę systemu klienta w ujęc iu tradycyjnym i nowoczesnym przedstawiono w tabeli I. Odpowied nia identyfikacja cech i oczekiwa ń klienta co do sposobu obs łu gi pozwala dobrać metodę najbardziej efektywnego s t y łu obsł u g i klienta, a co za tym idzie konkretnych dzia ł ań, j ak ie podejmuje przedsiębiorstwo zarówno w momencie zawierania transakcji. jak i w fazie posprzed ażnej. Trafn ość wyboru odpowied niego sty lu w dużej mierze decyduje o zadowoleniu klient a2 oraz o korzyściach,jakie przedsiębiorstwo osiąg n ie z t ytu łu obs łu gi poszczególnych klientów w krótszym czy dłuższy m czasie. Dla przykł adu w tabeli 2 przedstawiono sposoby odnoszenia s i ę do kJienlów detalicznych. obs łu gi. 2 Zadowolenie klienta rozumie s ię jako "stan psychiczny odczuwany pnez nabywcę w czasie konsumowania j użytkowania nabytego produktu i k017.yst3nia z uslugi. Wynika ze stopnia zgodnoki oczekiwań dotyczących cech i walorów - ogólnie korlyści produktu - z faktycznymi jego wartościami . Jest to więc stan odczuwany przez nabywcę związany z porównaniem postrzeganych cech produktu i oczekiwań jego zdolności do zaspokajania odczuwanej potneby. Najwy';.5zy stopień zadowolenia wywolują zakupy przekraczające oczekiwania. co jest g lówną podstawą wytwarzania się lojalnoki nabywcy produktów i firmy" [Sztucki 1998. s. 342J..

(4) Bernard Bi1fczycki. Tabel a I. Charakterystyka systemu obsługi klienta w ujęciu tradycyjnym i nowoczesnym Kryteria porównait. Ujęcie. tradycyjne. Identyfikacja kJientów Homogeniczne grupy (segmenty) konsumentów Grupy docelowe Warunki. działań. Nowi klienci Nadmiar podaży. trudnośc i zbytu, ostra konkurencja, duże ryzyko wprowadzan ia nowych produktów. Ujęcie. nowoczesne. Indywidua lni konsumenci. również o nietypowych potrzebach, a także. ró~~. ~~.I.ec.~.?~i Klienci nowi i dotychczasowi (sk!onn~do _powl~~l.en.ia zakupu) Jak w ujęciu tradycyjnym oraz glo. balizacja gospodarki. wzrost Swia· domooci praw konsumenckich. rosnąca rola państwa. Metody pozyskiwania Badania marketingowe (ankietowe, Banki danych o klientach. badania informacji o klientach wywiady,panele) motywacyjne i inne badania jako· kio we. systemy inteligentne pomocy w decyzji na podstawie modeli lub na bazie heurystycznej -........................ . Pozyskiwanie nowych kJienlów Utrl.ymanie dotychczasowych Nadrzędny ceł służb marketingowych klientów, kreowanie lojalności wśród klientów Instrumenty market· ingu mix. Skutki dla konsu· menta. Skutki dla przedsiębiorstwa. Miejsce systemu w strukturle organizacyjnej firmy. Zintensyfikowane kampanie rekla· mowe i akcje promocyjne, różne formy dystrybucji spf"lyjające dynamizowaniu sprledaży. Duża rola elemenlów promocyjnych pf"ly podejmowaniu decyzji dotyczących wyboru produktu czy . ~sł.u.gi_ ... Wysokie koszty działań promocyjnych, w tym szc7.ególnie wydatki na rek l amę. Krytyczna ocena instrumentów promocyjnych z pu nktu widzenia ie h wplywu na klientó w. wzrost znaczenia bezpoSrednich kanalów dys· trybucji. systemy zindywidualizowanej obsługi, współpmca z klient.e.m na. ~~a?a~h p~.~.r.s!.~a.... Marketin!:: więzi z klientem, bliższy kontakt z fiml:). także po transakcji. podwyższenie poziomu usług Korlyki finansowe plynące z utrzymania klientów i posiadania lojalnych ~a.~y~~ów Wydział konsumenta (CO/Ul/mer. Wydział kJienta (cwrtomer re/aliol/s), obsługuje dotychczaso-. affairs deparll/lel/I), obejmujący. wych klientów. operacyjny charakter decyzji. także potencjalnych klientów, str.ttegiezny charakter decyzji. :2:ródło : opracowanie własne na podstawie: [Mazurek ·j:.opacińska 1997, s. 24--25}.. Przyj mując, że. z. proces podejmowani a decyzji dotyczących zak upu s kłada siC faz [Gajewski 1994, s. 155]: - rozpoznanie problemu (odczucie potrzeby), - ustalenie alternatywnych rozw iązań (poszukiwanie informacj i), - ocena al ternatywnych rozw i ązań,. n as t ępującyc h.

(5) Doskonalenie. - decyzja zaku pu (wybór produktu) , - odczucia po dokonaniu zakupu . Tabela 2. Sposoby odnoszenia. się. do klientów. Podstawowy. Sprzedawca sprledaje produkt. zachęcając jednocześnie klienta, by zadzwonił,jeśli będzie miał jakieś pytania lub wątpliwośc i. Reaktywny. Sprzedawca sprzedaje produkt. zachęcając jednoc7.cśnie klienta, by zadzwonił~ jeśli .bę~zie. ,fJliałjak~eś. pytania ,lub wąt~1 iwo~i Sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po dokonaniu spu.cdai:y. by sprawdzić, czy produkt spełnia jego oczekiwania. Spr/.cdawca prosi przy tej okazji klienta o wS7,cJkie sugestie dotyczące ulepszenia produktu oraz uwagi na temat ewentualnych jego niedostatków, Uzyskane tą drogą informacje pomagają prl.edsiębiorstwu w ciągłym udoskonalaniu swojej ofeny. Odpowiedzialny. Proaklywny. Sprzedawca telefonuje od czasu d'o C7..a5U do klienta proponując mu możli wość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych now.ych wersjach modelu. Pat1nerski. Przedsiębiorstwo nieU5lannie współpracuje z klientcm tak, aby odkryć melody umożliwiające klientowi zwiększenie oS7.czędności przy dokonywaniu zakupu omz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu. 1:r6dło: [Kotler 1994. s. 431 .. Niezadowolenie. 1---. działania. Działanie. Brak. Dzialanie prywatne. Działan ie. publiczne. I. I. Zaprl.cslanie kupowania produktu lub marki, bojkot sklcpu. Szukanie zadośćuczynienia u producenta lub sprl.cdawcy. I. Ostrzeganie przyjaciół i znajomych przed produktem , marką lub skłcpem. I. Szukanie satysfakcji na drodzc sądowej Składanie. I. skarg w odpowiednich organizacjach. Rys. 2_ Sposoby. postępowania. konsumentów w wyniku niezadowolenia z zakupu. 1:ródlo: [Day 1994 , s. 169J.. Za element iSlotn y w zakresie dzia łań obej muj ących utrzyman ie przez klientów nale ży u z nać fazę os tatni ą. In fo rmacje uzy-. przed s i ęb i o r s two sta ł yc h.

(6) Bernard ska ne od kl ienta po transakcji s t anowią podstawowe źródł o danych s łużą cyc h do oceny efek t ywności całego procesu obs łu gi klienta. Sposoby postępowan i a konsumentów w wyniku niezadowolenia z zakupu przedstawiono na rys. 2. Uznając obs ł ugę klienta za czynnik o znaczeniu strategiczny m dla przeds iębiorstwa i decydującym o miejscu firmy na rynku danych produktów i us lug , można wyróż n ić wiele rodzajów strategii obs łu g i kl i ent a 3 . l s totą efek tywnej o b s ł ugi klienta jest praw i d ł owe ziden tyfikowan ie cech kli enta i jego potrzeb zakresie obs ł ugi, a następnie zaspokojenie jego oczekiwań. I sto t ną z punkLu widzenia utrwalania pozycji przeds i ębiorstwa na rynku jest strategia zróżn i cow an i a obs łu gi klienta, która wy korzystuje nas tępującą metodykę ustalania wła śc iwego poziomu obs ł ugi [Kempny 200 1. s. 100- 102]: - identyfikacja g łówn yc h e lement ów obs ł ugi, - określenie relatywnego znaczenia każdego e ł e m entu obs łu gi. - ustalenie konkurentów na aktualnie oferowanych poziomach. - identyfikacja różnych wymagań obsł u gi na ró żn ych segmentach rynku , - utworzenie alternatywnych pakietów o b s łu g i. - ustalenie procedur monitoringu i kontroli.. 3. Prograni doskonalenia systemu. obsługi. klienta. Warunkiem uzy skania przez przed s i ęb i o r s t wo znaczącej pozycji na rynku, a dla wielu pozostania na nim jest doskonalenie własnej organi zacji. Obejmuje ono poszczególne dziedzi ny działalno ści. jak j c a l ość przedsiębiors twa. Wiele przedsiębiors tw celem utrzy mania s ię na rynku bądź dal szego rozwoju dostosowuje swoje wewnętrzne procesy zarówno w zakresie realizacji funkcji podstawowych, jak i wspomagających do wymogów otoczenia. W podejściu systemowym uznaje się, że organi zacja jest ca ł ością, na której sprawne d z iałani e s kładają s ię zarówno czynni ki techniczne , jak i ekonomi czne. socjologiczne i psychologiczne. Istota ujęcia systemowego polega na tym, że organ i zację traktuje s i ę jako system z wieloma sk ładaj :lcymi s i ę na niego podsystema mi cząst kowymi, istn ieje s przężenie zwrotne pomiędzy c zę śc iami, ca ło śc i q a otoczeni em oraz każdy element powinien być rozpatrywany w okreś ł o n y m przedziale wielkości i czas u. s prawnośc i ca lo śc i , ale efekt dzia ł ania lego e lemen tu powi nien być analizowany z pu nktu widzenia róż n yc h przedziałów [Mikolajczyk Dla p rzyk ł adu. D. Kempn y podaje nast~pująeą klasyfikacj~ strategii obsł u gi klienta: ze na stosunek przedsi~biorstwa do konkurentów i klientów (strategie konkurencyjne. konfrontacyjne). nie konkurencyjne i nowoczesne strategie koope racyjne: ze wzgl~du na ud ział w rynku (strategie lidera i pozostałych uczestników rynku: ze wzgl~du na stosowane rozwiązania logistyczne w obsłudze rynku masowego (tradycyj ne. oparte na fizycznym przepływie towarów oraz nowoczesne. oparte na prlcpływach informacji): ze względu na etap rozwoju prLedsi~bior SIwa i poziom zaawansowania w zakresie zarząd zania logistycznego (strategie funkcjonalne. w systemach logistycznych i w sicciach informacyjnych); ze WZgt~dll na zasięg geograficzny (strategie gtobalne i regionalne) (Kempny 200 I, s. 82-83 J. j. W"lgl~ du.

(7) Doskonalenie systemll obslllgi klienw. 1997. s. 13- 14] . W praktyce zastosowani e podejśc i a sytuacyj nego w doskona leniu organizacji jako c ało śc i bąd ź jej w y od rębni o nej częśc i obejmuje: - stwierdzenie. w jakiej sytuacji znaj duje s i ę przed s i ę bi o r s t wo z punktu widze nia rozpatrywanego proble mu , - okreś l e ni e uwarunk ow ań , które są od p r'Led s i ę bi o rs t wa ni eza l eż n e . - dokonanie anali zy między okreś l o n ą sy tu acją a róż n y mi kierunkami dział a ni a.. - dostosowanie d z iałań do sytuacji ł ub dokon anie odpow iedn ich zmian sytu acji lub jej e le mentów, o il e ni e za k ł óc a to funk cjonowa nia przed s i ęb i o rs t w a jako c alo śc i . Po przez progra m doskona lenia wybranej sfery d z i a ł a lno ści p r ze d s i ęb i o r stwa rozum ie s i ę c iąg ce lów CZ'1Stkowych, które wyznaczone s ą do rea li zacji w przed s i ę bi o rst w i e . przy czym ka żd y taki cel stanowi zadani e o o kreś lonym planowanym efekc ie i czasie jego os i ąg ni ęc ia [Slabryla 1997. s. 205] . Pro ponowany program doskonal enia syste mu o b s łu g i kli enta . który jest k o nkre t yzacj ą pr zyjęt ego p owyżej toku p os t ę powa n ia s kł a da s ię z na s t ę pują cych e leme ntów: - okreś l e ni e ce ł u ogó lnego i celów cz ą s tk owyc h programu , - wskazani e za l oże ń realizacj i programu , - ok reś l e ni e efe któw rea li zacj i programu . Cele m ogóln ym programu doskonal enia syste mu ob s ł u g i klienta jest przyn osz ą ce kor zyśc i obu stronom tran sakcj i podnies ienie satysfak cj i kli e nt ów zjednej strony . co daj e przed s iębior s twu w dłu ższy m okres ie utrzy manie dotyc hczasowyc h klientów i na dotyc hczasowym poziomie lub wzrost w pł y wów z tytulu s przedaży produktów bąd ź uslug . Do ce lów cz ąstk owyc h moż na zali czyć: - podni es ienie satys fak cji dotychczasowych kli entów firm y, - utrzy manie dotyc hczasowych klientów w k o nt e k śc i e wzrastajqcej konkurencji w wie lu obszarach dziala l nośc i produkcyjnej, handl owej i u s łu gowej. - wzmoc nie nie pozytywnego wizerunku firm y. - kreowani e l oja.ln ośc i w ś ród klientów , - minimali z acj ę skarg i za ż al e ń (dotyczy m .in . in stytucji admini stracji pub licznej i p rzed s i ębi o r st w komunaln ych), - inne cele. w tym pozaekonomiczne , o kreś l on e przez w ł a śc i c i e l a . Założe nia reali zacji programu obejmuj ą na s t ę pujące zagadni enia : - o kreś l e ni e nakładów na opracowanie i w droże nie programu , - wskaza.nie podm iotu reali z ującego program i hannonogramu wdroże nia , - o kreś l e ni e do puszczalnych zmi an w zatrudnie niu ( naj czę ś ci ej dotyczy zwo lni erl z pracy), ~ o kreś l e ni e mo ż liw ośc i wyk orzystani a kwalifikacji personelu wł as ne go firm y. w tym wskazani e ś rod ków na przeszkolenie lub okreś l e ni e bud że tu ś rod ków na zatrudnienie osób o odpowiedni ch predyspozycjach,.

(8) Bernard. - wskazan ie możl iwych do przyjęcia przez przedsięb i orstwo zmian w struk· turze organ izacyjnej , - przyjęcie zasady wprowadzania usprawnień organi zacyj nych o możli w i e niskich skutk ach fina nsowych. Przedmiotem doskonalenia opisywanego programu jest - wydzielony bądź ni e wydzielony w strukturze organizacyjnej - funkcjonujący w przedsiębior. stw ie sys tem obs łu g i klienta. Przedmiotem doskonalenia będą w i ęc: - dotychczas funkcjon uj ący system obs lugi klienta przedsiębiorstwa pro· dukcyjnego, handlowego bądź u s ługow ego, - poszczególne dziedz iny dzialaln ośc i firmy, które są zaangażowane w real i zację obsług i klienta , w tym szczególnie marketing, finanse i persone l. Wybór waria ntów może nas t ąpić na podstawie przeprowadzonych analiz benchmarkingowych, z wykorzystaniem podejścia modelowego czy metod twórczego myślen i a. Ta faza doskonalenia systemu obs lugi klienta wym aga przeprowadzenia symulacyj nych badań w celu poznania stos unku aktualnych i potencjalnych klientów przedsiębiorstwa do proponowanych rozwiązaó. R o l ę fazy wdraża nia u sprawn i eń i ich monitorowania przedstaw iono w dalszej czę· ści pracy. Przyk ł adowe efekty realizacji programu mogą być wyrażone poprzez: - wzrost ogólnego ws ka żnika (procentu) klie ntów usatysfak cjonowanyc h obslug" w danym przedsiębiorstwie (zgodnie z planowanymi wiel k ościam i ), - wzrost lub utrzymanie liczby dotychczasowych klientów, - utrwalenie w odczuciu klientów pozytywnego wizerunku firmy ,jako pod· miotu oferuj ącego produkty (us lugi) na wysokim poziomie i dbającego o klien· tów, - podniesienie przywiązania klientów do danej marki, danego produktu czy zakładu (lojalność klientów) oraz sk ł o nn ości do polecenia innym potencjalnym klientom, - zmniejszenie ogólnej liczby skarg i zażale ń zg laszanych przez klientów. Zestawienie e tapów, metod i technik szczegółowyc h w doskonaleniu sys· temu obslug i klienta przedstawiono w tabeli 3. W zależ n ośc i od rodzaju prowadzonej przez przed sięb i orstwo d z i ałal n ości do miern ików oce ny efektywności systemu obs łu g i klienla można za li czyć następujące:. - dostępność prod uktu ( u sług i ), - czas dostarczCll ia produktu do siedziby (domu) klienta b"d ź fi rm y, - jakość oferowanej obsługi (rozumiana m,in. jako punktualność, regular· n ość, czas oczekiwania, komfort), - uprzejmość i profesjonal izm personelu , - czas o b s łu gi, czas udzielenia odpowiedzi na s kargę i ich li czbę, sposób realizacji wniosków, - czas obow i ązywan i a gwarancji pozafabrycznej, kompleksowość obs ł ugi, - czas usunięcia uste rki od dnia (godzi ny) jej zg ł osze nia, - poziom wiedzy fa chowej personelu,.

(9) !. .. kliemll. - dost ę pn ość personelu dla klienta , tak że w ramach ob s łu g i p osprzeda ż n ej (w tym godzi ny otwarcia punktu sprzedaży, funkcjonowanie infolinii , uruchomien ie stron y internetowej, d yż ur w dni św i ąteczne), - dogod ność lokali zacji siedziby firmy bąd ź punktu s p rzedaży (punktu u s łu gowego), - mo ż liwość real izacji specyfi cznych zlecell dostosowanych do indywidualnych potrzeb klie nta , - fo rm a l ności zw iązan e z zakupem towaru lub u s ł ug i . T abela 3. Etapy, metody i lechniki Etapy doskonalenia celu doskonalenia systemu obsługi klienta (I) Identyfikacja i ocena aktualnie funkcjonującego systemu obslugi klienta (II). szczegó ł owe. doskonalenia systemu obslugi kli enta. Metody i techniki slc1.ególowe. Określenie. OprJCowanie propozycji usprawnień (111). Analiza dokumentacji nt. wielkości i struktury sprzedaiy Obserwacja procesu obsługi klienta przez pracowników firmy Lista pytali kontrolnych Wywiady I, indywidualnymi klientami Wywiady panelowe Badania kwestionariuszowe Benchmarking Symulacje Wywiady z indywidualnymi klientami Wywiady !Xlnc!owe Badania kwestionariuslOwe. Wdrożenie programu i jego monitorowanie (ł V). tródlo: opracowanie własne .. Czas o b s łu gi klie nta i czas reali zacji reklamacj i uznaje s i ę zajed ne z g ł ów nych czynnikóy.r efektywnej obs łu g i klienta [D o brz y ń s ki 1999, s. IO- 1 41 ~. Do żród e l informacji wykorzystywanych w faz ie identyfikacji i oceny aktualnie funk cjonujqcego systemu obs ł u g i kli enta badania nal eżą: klie nci firm y, dokumentacja s p rzed aży, wpł yw ają ce na pi ś mi e bąd ź zg ł aszane ustni e pracownikom firmy skarg i i za ża l e nia , obserwacje i opinie w ł asn e pracow ni ków. Podstawowe źródł o informacj i w doskonaleniu systemu o b s łu g i kli enta stanowią sa mi kli e nci . Do me tod badania ich opinji na temat d zi ałaln ośc i c ał eg o przedsiębio rs t wa lub wydzielonej czę śc i (w tym syste mu obs ł ug i klien ta) można z ali czyć na s t ępujące:. - wywiady z indyw idu al nymi klientam i bez pośrednie lub tel efoniczne , - wywiady panelowe z ud ziałem róż n ego typu klientów, 4 Szerzej na temat czasu obs łu gi klienta i czasu realizacji reklamacji jako czynników obslugi klienta zob.: [Dobrzyliski 1999. s. 10--14]..

(10) Bernard Bil1cZycki - badania kwestionariuszowe (ankiety wręczane w momenc ie transakcji lub przesyłane do klientów po dokonaniu sprzedaży). Zbiorcze zestawien ie mierników oceny systemu obsł u g i kli enta zawiera tabela 4. Tabela 4. Elementy i pomiar. obsługi. Elementy (systemy) Dostępność. klienta Opis elementu. produktu Najbardziej powszechny miernik obslugi klienta: definiowany jako odsetek produktów na składzie (docelowy poZiom wykonania) w kilku różnych jednostkach (np. według zamówien produktów, wanokiowo). PrLCdmiot pomiaru Odsetek dostępności w wybranych jednostkach. Szybkość i zgodność z deklarowanym standardem. Czas dostawy. Czas upływający od momentu złożcnia zamówienia do momentu otrlymania towaru: mierlony zwykle w jednostkach czasu. docelowych czasach dostaw lub wariantach pnyjętych standardów; c~stotliwość dostaw. dostępność produktu i czas dostawy s., komponowane w jeden standard (np. 95% zamówien dostarczonych w ciągu 10 dni). Elastyc7.ll0ść. systemu dystrybucji. Zdolność. System usuwania bl;;d6w i dysfunkcji w dystrybucji. Sprnwność procedur i czas nieZb\:dny do usuni~ia C~..as reakcji na błędy i C7;J.S usuwania dysdysfunkcji w dystrybucji. takich jak: pomy łk i w fakturach. wysyłkac h , uszkodzenia i reklamacje funkcji. System infonnacyjny. ZdolnoŚĆ systcmu informacyjnego firmy do udzie- Szybkość. dokIadnoŚĆ i szczegółowość lania dokładnej i szybkiej informacj i klientom, zgodnic z ich wymaganiami informacji. Serwis posprlcdażny. Sprawność. systemu do odpowiedzi na specjalne lub C7..aS reakcji na specjalne wymogi łącznic ze zdolnością do substytucji i ekspedycji (i) nieoc7.ckiwanc potr/.eby klienta.. serwisu pospncdażncgo po dostawie Cws reakcji i jakość produktu, łącznic z informacją techniczną częścia- reakcji na wymagami zamiennymi lub modyfikacją ut7.ądzcri nia klienta. t:ródlo: [Kempny 2001, s. 29J. W ś ród. kryteriów. wy róż niania. kJientów na potrzeby organizacji. powyższy c h. badań m oż na wskazać nast ę pując e:. - wie k klientów i inne cec hy demograficzne, - rod zaje kupowanego towaru (zamawianych uslug), - wielkość zakupów ( li cz bę zamaw ianych uslug), - li czbę kontaktów przed s iębior stwa z klientem (klienci przypadkowi , stali), - reprezentowany przez osobę dokonującą transa kcji podmiot (klienci indy· widualni lub zbiorowi). Ważną metodą doskonalenia system u obslugi klienla może być coraz bardziej populamy benchmarking (w róż nyc h jego odmianach - wewnę trzny. konkurencyjny lub funk cjonalny). Zastosowanie tej metody wymaga wskazania.

(11) Doskonalenie s)'slemu obslugi kliel!fa. odpowiednich przeds iębiors t w. z którymi dokona się porównania, a także - co częs t o jest trudne - uzyskan ia dostępu do procedur i sposobów obs łu gi kl ienta w tych przedsięb i o rstwac h . Wyni ki przeprowadzonych badań nal eży uporządkować w taki sposób, by mogi y one przyjąć formę propozycj i rozwiąza li ulepszaj,}cych obsługę klienta. Zeb rane informacje po ic h odpowiednim uformowaniu w postac i wn iosków uspraw n iających n ależy poddać ponow nej ocen ie przez reprezentatywną g rupę dotychczasowych klientów, a także osób stan ow iących potencjalnych konsumentów. W tej fazie dokonuje s i ę ws t ępnej selekcji rozwiązań, które m ogą zos ta ć wdrożone w danej firmie. Li sta tyc h usprawnień jest nas t ępnie weryfikowana z możliwościami przedsiębio r s t wa w zakresie ich wdrożenia (ujętymi w za l ożeniach reali zacji programu). Faza wdrożen ia programu jest bardzo istotna, gdyż to właśn i e od prawidło wości jej przeprowadzenia zależą ostateczne efekty wszystkic h zmi an organ izacyjnych. Wdrożenie poprzedza odpowiednie przygotowanie personelu przeds i ę bi o r stwa i ustalenie szczegó ł owego harmonogramu wdrażan ia . Efektywność opracowanego programu doskon ale nia obsługi klienta wymaga s ta ł ego monitorowa nia os ią gania z alożo ny c h w nim ce lów. Pozwala 10 na wprowadzeni e ewen tu alnych korekt i ocenę faktycznej uży t eczności zaproponowanych rozwiąza.L Specyfika syslemu obsługi klienta. po l egająca na bież<jcym (codziennym) kontakcie przedsię biorstwa z klientem. wymaga odpowied niego przygotowania kontrahentów do zmian w systemie, zwłaszcza w pi erwszym okresie funkcjonowa nia zmodyfik owanej organizacj i.. 4. System obsługi klienta w Mlelsklm Komun lkacYlnym SA w Krakowie -. Pr%edsl~blorstwle. Nastawienie na klienta i ważność spe łniani a ich oczekiwań Miejskie PrzedKomu nik acyjne SA w Krakowie okreś lił o w realizowanej polityce jakości. G ł ów n ymi celam i Spó ł ki są: - ciąg ł e doskonal eni e oferty przewozowej na podstawie rozpoznanych oczekiwań i potrzeb kłien t ów, - zapewnieni e p un ktua lnośc i , komfortu i bezp i eczeńs t wa podróży, - sta ł e zmni ejszan ie negatywnego odd z iał ywania komunikacji na środowisko. Spółka real izuje zadan ia gminy w zakresie uslu g u żytecznośc i publicznej. Us ł ug i real izowane są na podstawie umowy o świad czenie u s łu g komunikacyjnych zawartej z Miastem Kraków. Potencjalnymi kli entam i prted siębiors t wa są wszyscy mieszkańcy Krakowa i oko lic (ok. 850 tys. osób) , kor zystający stale bądź sporadyczn ie z komu nikacji miejskiej oraz turyśc i . MPK SA obs łu g uj e 11 8 1inii autobusowych i 22 linie tramwajowe , dysponuje 437 wagonami tral1l sięb i ors two. • Opracowano na podstawie. materiałów udostępnionych. przez Zarląd. Sl'Ółki..

(12) Bernard. wajowymi i 529 autobusam i, które ł ączn i e poko nują rocznie ok. 60 mln km , dziennie przewożąc ok. l mln pasażerów. Ok . 85% mieszkańców Krakowa korzysta z komuni kacji publicznej, w 1999 r. Spółka u t rzymała l iczbę przewozów na poziom ie ł 998 L , pomi mo wzrostu liczby konkurencyjnych firm przewozowych oraz wzrostu ws kaźnika motoryzacj i. MPK SA rozróżn ia dw ie grupy klientów: pasażerów indywidualnych i pasażerów grupowych, reprezentowanych przez rady dziel nic. Z obiektywnych wzg l ędów stanowiska dzielnic mają dużo więk szy wpływ na przebieg linii i rozk ł ad jazdy. Od 1998 L Miejskie Przed s iębior s t wo Komunikacyj ne SA w Krakowie wprowadza - jako pierwsza firma komun ikacyjna w Polsce - system zapewn ien ia ja k ości według ISO 9001. W s kład systemu obsługi klienta MPK SA w Krakowie wchodzi: - zdywersy fikowana oferta biletowa, - układ dystrybucji bi letów i punktów obs ł ugi klienta, - sposób komuni kowania s i ę z pasażerami, - badania popytu na usług i oraz oczekiwań pasaże r ów i stopnia ich spełmama, - s ł użba dyspozytorska, - obsługa ruchu. Spó łk a dla wygody kl ientów oferuje wiele rodzajów biletów jednorazowych (bi let normalny i ulgowy, czasowy, dzienny , tygodniowy , rodzin ny, gru powy) oraz aboname ntowych: (miesięcz n e norm alne, imienne, na okaziciela, na 1,2 lub wszystkie linie), bilety szkolne i studenckie oraz socjalne. Niektóre rodzaje biletów upraw n iają do przewożenia bagażu bez dodatkowej op ł aty lub do bezp ł at n ego korzystania z komunikacj i nocnej , a także bezp ł a tnego parkowani a na parkingach funkcjonujących w ramach systemu park & ride . System bi letowy w zakresie biletów abonamentowych jest pe łni skomputeryzowany. U m oż li w i a on zaku p znaczka do b ił et u abonamentowego z okrese m waż n ości rozpoczynaj<jcy m s i ę od dowo lnego dnia wskazanego przez pasaże r a. W wypadku pobytu w szpital u, sanatori um bądź urazu ko ń czyn dolnych możliwe jest zdeponowan ie biletu aboname ntowego o okresie waż n ości ponad I m i esiąca na okres powy żej 7 dni i uzyskanie zwrotu ok reś l onej kwoty. O ł a komfortu klientów bilet jednorazowy można kup i ć u p rowadzącego pojazd. Przyznawanie pa s a że rom prawa do korzystania z bil etów ul gowych bądź bezp ł at n yc h nie jest w gestii s pół k i i wy nika z ustaw bądź uchwa ł Rady Miasta Krakowa. W Miejskim Przedsiębiors t w i e Komunikacyjnym SA dz i ał a rów n ież biuro rzeczy zna lezionych. Zadaniem s ł u żby dyspozytorskiej jest szybkie usuwanie sku tków kolizji i awarii, organ izacja i zabezpieczenie objazdów, a t akże kontrola punktua lnośc i kursowania autobusów i tramwajów. Wszystko to ma na ce lu minima li zację niedogodności dla pasażerów. B ezpoś redn i a obs ł uga klienta obej muje II punktów s przedaży bil etów okresowych , ki oski i skl epy, w których można n abywać bilety jednorazowe, a także dwa bi ura skarg i wniosków. Wszystkie pojazdy zostały wyposażone w system ł ączn ośc i cyfrowej z możl i wośc i ą roz-.

(13) Doskonalenie. kliellla. budowy o system sateli tarnego pozycjonowania pojazdów i sterowania ruche m pojazdów w mi eśc i e. MPK SA jako pierwsza s półka komunikacyjna w Polsce rozpoczę ł a e k s pl oa tację 14 tramwaj ów ni s kopodłogowyc h typ u NGT 6. zaopatrzonych w automaty do s przedaży biletów i chara kteryz uj ący c h s i ę ni s k ą emisjq hała s u , przestronnym i kom fortowy m w n ęt rzem. Wprowadzono rów ni eż ekologiczne ni s k o pod ł ogowe autobusy Scania Omni City. Rozklad jazdy opracowuje Dzia ł Ob s łu gi Ruc hu . Funk cjo nuj ący w ramach dz iału zes pó ł do spraw marszrut lini i przed wprowadzeniem modyfikacj i trasy jest zob ow iązan y do za s ięg ni ęcia opini i w łaśc i wych rad dzi elnic w tej sprawie . Do metod badania popytu na u s łu gi przewozowe w poszczególnych obszarac h mia sta (wydzie lone os ied la lub dzielni ce) wykorzystuje s i ę pomiar potoków pa sażers ki c h , natomiast do bad ań ocze kiwań pa s aże rów i stopnia ich spe łn i a nia wykorzystuj e s i ę metody anki etowe i wywiad telefoni czny (zob. załącz nik l). Zmianami w układ z i e komunikacj i zajmuje s i ę Sekcja Budżet owa nia Biura Ob s łu g i S pół k i. Do zadań tej kom órki n a l eży rów ni eż anali za potoków (popytu) dla poszczegó lnych linii i c a ł ośc i sieci. MPK SA prowadzi pomi ary potoków pa s a żers k ich obejmujące kie runk i i l iczbę pasaże rów. p o l eg ające na d o kładn ym wyl iczeniu pa saże rów ws iad ają cyc h i w ys iad ającyc h na poszczegól nych przystankac h na wszystk ich liniach (ca ła s i eć). Badania prze prowad za s i ę syste matycznie co 2,5 roku , oddzielnie dla dni roboczych , sobót i ni edzie l. Wyniki tyc h badań wykorzystuj e s i ę do oceny z a s adn ości funk cjonowania danego przystanku, do korygowania tras poszczegó łn yc h linii,jak rów nież m.i n. do dostosowan ia wielkości a UlObu su (liczby wagonów w tramwajach) do i s tn iejących potrzeb. Spó ł ka wykonuje rów nież dorażne badania , któryc h celowość wyn ika z obserwacji ki erowców lub zg ło sze ń ind ywidualnych kli entów. Ponadt o W ydzia ł Gospodarki Komunalnej U r zędu Mia sla Krakowa przeprowadza co 2-3 lata kompl e ksowe badania ruc hu w 11 0 pu nkiach obserwacyjnych, okreś l ając li cz bę pa saże rów w danym punkcie i pomi ęd zy przystan ka mi , obejm ując ca ł ą s ie ć k omuni k acyjn ą. Ce ł em tyc h badań jest optymali zacja liczby linii i częs t ot łi wości ku rsów w taki sposób, by z jednej strony speł ni ć oczeki wa nia pasażerów, a z drugiej racjonalnie dy s pon ować ograniczonymi zaso bami pned s i ę biors t wa.. Sposób komunikowania s i ę z pasażerami obejmuje syste m in for macj i o przebiegu tras i rozkłady jazdy, sposób przekazywania komunikatów o objazdach. umieszczanych na przysta nkach bąd ź przekazywanyc h bezpł atni e przez mass media w ramach wspó łpra cy z 18 ś rodkami przekazu. MPK SA rozsy ł a ulOlki do mi esz kań ców o kreś ł o nyc h c zęści miasta objętyc h zmi anami w ruchu bezpoś red nio do ich domów (druki bezadresowe). S pó łka uru c h o m i ła l inię telefo ni cz n ą dla pa s a że rów , z której można jednocze ś ni e prowad z i ć 5 rozmów, rów ni eż w taki sposób przyjmuje s i ę skargi, wni oski i pytania klientów. Wydawa ny jest siec iowy rozk lad jazdy komuni kacji mi ejskiej i podmi ejs ki ej oraz aktuali zowan y plan tej komunikacj i..

(14) Ber/w,,1 Ważnym środk i e m ł ączności z pasażerami jest dla MPK SA strona int erne~ towa. Kli enci mogą sko rzyst a ć z mapy przystankowej i zapoznać s i ę z komunikatami o zmianach w organizacji ruchu. W ten sposób można s prawd zić roz~ kład jazdy na dowolnym przystanku każdej linii au tobusowej czy tramwajowej. W 1999 r. z elektronicznej korespondencji ze Spółką sko rzysta ł o ponad I ~ tys. pasażerów, w tym wie le turystów planujących wizytę w Krakow ie. O jakości u s łu gi przewozowej decyduje kilka czyn ników (m ierzonyc h przy wykorąstaniu odpowiednich wskaź nik ów), wśród których do najważniejszych w MPK SA zalicza się: - wskaźniki jakości: punktualności, regu l arności. wskaźnik komfortu, wskaź nik (procent ) niewykonanych półkursów. Punktualn ość - rozumianą jako zgodność realizowanego czasu odjazdu bądź przyjazdu pojazdu z przystanku z czasem przewidzianym w rozkładzie jazdy mierzy s i ę statystycznym wskaźniki em jak ości, który pozwala oszacować straty czasowe klientów wynikające z niepunktualności pojazdu. Obecnie wartość tego wskaźnika dla MPK SA odpow iada szkolnej ocenie dobrej. Przez regu l ar~ ność przejazdów rozumie s i ę ut rzymywanie jednakowych odstępów czasu mię dzy kolejnymi pojazdami tej samej linii lub wi<Jzki linii. Wskaźnik regularności odpowiada ocenie dostatecznej i w ciągu ostatnich 3 lat poprawi I s ię o ok. 20%. Na l eży jednakże nadmienić, ze os ią gnięcie regularności wzorcowej w wypadku wy st~powania tak wielu czynników i sprzecznych warunków ,jak to ma miejsce w Krakowie. uznawane jest nawet w teorii za niemożliwe. Oddział Stowa r zy~ szenia Inzynierów i Techników Komunikacj i w Krakowie o pracował dla MPK SA System St atystycznej Kont roli Us łu gi Przewozowej (SKUT). Do najczęściej zgłaszanych przez klientów skarg należą: uwagi do t yczące aroga nckiego zachowania kierujących pojazdami. przy tr zaśnięcia drzwiami. nieregularnej jazdy, przepełnienia czy techniki jazdy. W 1999 r. zgłoszono ł ącz~ nie 740 skarg, z czego ł47 częściowo lub w pe łni uzasad nionyc h. W 1999 r. Spó łka nie płaci ł a kar z t y tułu niewłaściwej jak ośc i św iad czonyc h u s łu g, o których mowa w umowie z miastem. Uwzględn iają c s pecy fik ę Miejsk iego P rzeds i ębiorstwa Komunikacyjnego SA w Krakowie. jako przedsiębiorstwa realizującego zadania zlecone przez gminę w zakresie us ł ug użyteczności publicznej, należy podkreślić duze uza~ leinienie możliwości rozwojowych Spół ki od poli tyki transport owej miasta, w tym w szczegól n ości od decyzji w ład z mia sta dotyczących nakładó w na inwestycje komuni kacyjne. Dlatego t eż część proponowanych usprawnien leży wy łą cznie po stroni e Spółk i . natomiast wie le z nich, zw laszcza usprawni enia in westycyjne, wymagają uzgod ni en z w ł adzami miasta. Istotnym z punktu widzen ia klienta ułatwi en i e m jest wprowadzenie systemu sterowan ia ruchem. Jego zada niem powinno być sterowani e syg nalizacją świetlną i lokalizowanie pojazdów. Dla pasazerów do istotnych czynników dcterrninujących sk ł onność do korzystania z komunikacji publicznej nale ży średn i czas oczekiwania pasaże rów na pojazd . Wprowadzenie systemu pod ~.

(15) Doskonalenie systemu. obsługi. kliellfa. nios ł o by prędk ość podróż o w a nia , przy j ednoczesnym skróceniu czasu oczeki wani a na przystanku . U mo ż liwi ł ob y to równi eż przejazd z prze siadkami dl a kli enló w o dal szym ki erunku j azd y z o mini ęc i e m przez pojazd z atł oczo n ego s krzy żowa nia . K o ł ejn y m usprawnienie m mo że by ć uruchomienie elektronicznej informacji d la pas a żerów na przystankac h, co jednak w ko nte k śc i e wys t ę pującej dewastacji prLystanków wymaga d o kładn ego przeanali zowania. Przeprowadzane raz na 2~3 lata po miary popytu na poszczególne linie na leż ał o b y uzupe łn ić o cz ę s t sze (np. coroczne) badania o pinii kli enl ów na te mat ja ko ści u s łu g i ic h oczek i w a ń. D z i ę ki te mu m oż n a by w s ka zać naj bard ziej ocze ki wane przcz pa s a że ró w tra sy j ednej lub kilku lini i nocnych i o pra co wa ć ro zkład j azdy . Komunikacja mi ejska zw i ę k szy ł a by s wą p o puł a rn ość przy wi ę k szej li czbie parkingów funk cjonującyc h w systemie park & ride. D z iałani a w tym zakres ie w y m ag ają więk szego zainte resowani a ze stro ny wład z miasta , co zgodne jest z tendencjami ogranic zenia ru chu samochodowego w śc i s ł y m centrum mia sta . Usprawni eni em w znaczny sposób podn osz ą cy m zadowo lenie pa s a że rów z ko munikacji miej ski ej jest budowa wyd zielonyc h pa sów ruc hu . Podejmowane wspó lnie z Zarządem Dróg i Ko munikacji w Krakow ie d z iałania w tym za kresie na ł eż y kont y nuow ać . Na j ak ość u s ł u g przewozowyc h niez mi ennie ciąg ł y w pł yw ma syste matyczna od nowa tabo ru ko munikacyjnego . czyst ość i estetyka pojazdów. a tak że kuhuraln a ob s ł u ga. W tym zakresie na ł eży p odją ć szkol enia w ś ród motorni czych i kierowców na temat sposobu nawią z ywania pie rw szego kontaktu z pa saże re m, by kontakt len b y ł bardziej profesj onalny i życz liw y. Załqcznik Przyk ł ad. 1. ankiety. slui.ącej. badaniu popytu i opinii klientów MPK SA. SZilnowni Panstwo Przekazujemy w Panstwa n;:ce an ki e tę dotyczącą potrleb przewozowyc h w rejonie Osiedla Prosimy uprzejmie, aby zechcieli P ańst wo podziclić się z nami informacjami i uwagami dotyczącymi Państwa podróży na terenie KrJkoWil i okolic. Wiedza ta pozwoli nam, w miarę moż· liwości. jak najlepiej dos t osować systemy komunikacji publicznej do PaTistwa potrlcb. W ś ród uczestników sondażu zos tanie rozlosowanych 5 bez pł atn yc h biletów m iesięcznych , Prosimy o zaznaczenie wybranych łllb wpisanie właściwych odpowiedzi: R żąka .. J. W jaki sposób realizuje Pan(j) pod róże miejsk ie? a) zawsze komunikacją miejską, b) przeważnie kom u ni kacją miejs ką. c) w równy m stopniu komu n i k acją miejs ką lub samochodem osobowym, d) prle w ażnie samochodem osobowym. e) mikrobusem łub linią prywa tną, f) w inny sposób (podaj jaki) g) nie odbywam podróży miejskich..

(16) Bernard 2.. Dokąd. a). Pan(i) zwykle. podróżuje ?. pros zę podać nazwę. obiektu (zakład pracy. szkoła, obiekt publiczny) dzieli. poprzedni. sobota. osiedla, ulicy , przysIanek lub kierunek podróŻy: dzieli. poprzedni .......... . sobota ......... . niedziela. b). niedzie ła. 3. O której godzinie pragn ie Pan(i) osiągnąć dzień popn.edni . sobota niedziela 4.. powyższy. cel. podróży?. Skąd. realizuje Pan(i) zwykle podrói powrotną do domu? ulic y, osiedla, b) proszę podać nazwę obiektu (zakład przystanku. rejonu: praey, szkoła, obiekt publiczny) dzień poprledni .. . dzień poprzedni . .. sobota ..... .. . . sobota niedziela niedóela .. . a). proszę podać nazwę. 5 O której godzinie kończy Pan(i) zwykle podrói d.deń poprzedni ... .... . sobota . . ..... ..... . nicdziela .... . .. . . .. . . 6.. proszę podać nazwę. Dokąd. Pan(i). powrotną. do domu?. podróżuje. P rosl~ podać nal.wę. dodatkowo lub sporadycznie? ulicy lub osiedla oral. C7.~stot liwoŚć (l ral, 2-3 ra zy, 4 i. więccj. ra;o;y. w ty godniu) dzien poprlcdni sobota . . niedziela Pytanie dla osób podróżuj'lcych komunikacją micjsklj 7. Jakimi liniami Pan(i) podróżuje naj częściej? (proszę podać numery) 8. Zjakiego biletu Pan(i) korlysta? Normalny Ulgowy a) jcdnorazowy e) mi esi~czny b) czasowy Jh !) kwartalny c) dzienny g) pól roczny dl ty god niowy h) roczny 9. Uwagi. dotyczące. i ) semestralny. l) inne Uakie). J) socjalny. m) przcjazd. miesięczny. bezpła tn y. k) socjalny kwartalny 1) strefowy. komunikacji miejskiej. 10. Jakie po łąezeni e (a) komunikacyjne mogliby ś my urucho mi ć dla Pan (i) , aby Pan(i) l saty sfakcją podróżować liniami sieci komunikacji publicznej?. zec hciał (a).

(17) DaJkonalenie. klienta. Prosimy o krótką informację o sobie: Płeć: kobieta mężczyzna Wiek: do 24 lat. 24-60 lat, powyżej 60 łat Aktywność zawodowa: pracuje nic pracuje studiuje jest na emeryturze jest na emeryturze (rencie) i pracuje uczy się pracuje i studiuje (uczy się) jest na rencie. 00000000000000000000000000 000000000000 Prosimy uprzejmie o pilckazanie wypelnionej ankiety ankicterowi Stowarzyszenia I nżynierów i Techników Komunikacji. który odwiedzi Państwa w domu, dnia 02 .06 .1998 r. między godz. 17 .00 II godz. 20.00. W wypadku braku czasu na wypełnicnie ankiety. prosimy o udzielenie krótkich infonnacji ankieterowi. Osoby, które zechciałoby uczestniczyć w losowaniu biletów miesięcznych proszone są o podanie swoich dlmych: (imię. nazwisko. adres. . . ........ . . . . . .... .. . . ... . . .... . . . . ..... ....). O wynikach losowania poinformujemy Panstwa na łamach "Dziennika PoJskiego" w dniu 18 .06 .1998 r. Osoby nagrodzone zoslaną powiadomione pocztą . Serdecznie. dziękujemy. MPK SA w Krakowie. Dzial Organiz.acji Przewozów i Badań Rynku 01.05 .1998 2ródło : malcriaJ MPK SA w Krakowie .. Lite ratura. Dobilylisld M .[1996]. Analiza czasów obsll4gi zamówienia i realizacji reklamacji . .. Logislyka".nr6i7 . Gajewsk i S . [ 1994J. Zll. chowlwie się kOllsumenta a wsp6!czeslly marketilIg. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Kempny D . [2001]. Logistycznll obsluga klienta. PWE, Warszawa . Kot ler P. [1994]. Marketing: analiza. plal/owanie. wdrażanie i kOll/ro/a. Gebethner i Spółka, Warszawa. Manyniak Z . [1996]. Metody orgllllilOWall i{/ procesów pracy, PWE, Warszawn. Mazurck-Lopaci riska K. 1997], Zll.chmwm ie Iwbywców jako podstGl!'(l strategii m(Jfketin· gOIlIej. Wydawnictwo AE we Wrocławiu. Wrocław. Mikołajczyk Z. [1997]. Techniki org{lIlizatorskie w rozwią:ywalliu problemów zarządza nia, PWN. Wa rszawa . Przewoź nik krakowski 12000], Biulelyn Informacyjny Miejskiego Przedsiębiorstwa Komu nikacyj nego SA w Krakowie, nr 1-4. Sprawozdanie ZArządu MP K SA II' Krakowie za rok /99912000]. Miejskie PiLCdsiębiorstwo Komu nikacyjne SA w Krakowie. Kraków. S tabryln A. I [997], Podstawy za rządzania firmą. Modele, merody, praktyka. Kra kówKluczbork .. r.

(18) Bernard Szweki T. [ 1998 J, ElIc)'klope(lia marketingu . Definicje. zasady. metody. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.. Imp roving Custom er Service Systems In [he last few years , increasing compe[i[ion among emerprises in [he Po lish manufacturing, commercial and service sectors has significantly incrcased Ihe importance of custorner service as an importam factor de[e rmining a firm' s market position. An increasingly important role is being anached [O Ihc [ask or attracting rcgular customers, in accorda nce wi[h the belief [hat anTacting new customers involves greater effort - inc1uding financial effort - than keeping hitherto regular clien[s. A high level of cuSlorner service hełps increase an enterprise' s market share, both due to (he smal1er number or customers which are 10sI as a result and because of the wide range of subslitu[e producIs or services available . Sign ificanl changes are evident in the attitude of firm s to Ihe importance of customer seryice as a faclor inOuenci ng an enterprise's markeI position . Such changes involve , among other [hings, a different ap proach [ O identifying c1ients and li shift in marketing aims. which is a result of ongoing changes in [he business environment. including globalisation processes. [n this paper. [he author describes [he nalure or li cus[omer service system. 1·le discusses its different components. and also presents a model for such a system. This model specifies the mi ssion of a given enterprise, realised as part of i[s adopted Slra[egy. La[cr, the author suggeslS a programme for improYing customer seryice , treating such a system as a distinct pan of an organisation. He then offers un ana[ysis of Ihe Miejskie Pr/..ed się biorstw o Komunikacyjne SA in Kraków as an example of u customer service system in a publie communications company. and indicates possible ways of improving Ihal system..

(19)