• Nie Znaleziono Wyników

Wpływ reorganizacji służb utrzymania ruchu na proces monitorowania stanu maszyn

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Wpływ reorganizacji służb utrzymania ruchu na proces monitorowania stanu maszyn"

Copied!
14
0
0

Pełen tekst

(1)

Streszczenie

Praca dotyczy moĪliwoĞci reorganizacji słuĪb utrzymania ruchu w przedsiĊbior-stwie produkcyjnym. W niniejszym artykule scharakteryzowano najczĊĞciej pojawia-jące siĊ problemy w realizacji procesu monitorowania stanu maszyn technologicz-nych. Zaproponowano metody ich eliminacji oraz przedstawiono rezultaty ich wdro-Īenia na przykładzie wyników uzyskanych w przedsiĊbiorstwie produkcyjnym. Słowa kluczowe: monitorowanie stanu maszyn, słuĪby utrzymania ruchu

1. Wprowadzenie

Ostatnie lata w wielu polskich przedsiĊbiorstwach to czas poĞwiĊcony na utrzymanie odpowiedniej pozycji na rynku wobec znacznej konkurencji. Wysoka pozycja na rynku kształtowana jest przede wszystkim odpowiednio wysoką jakoĞcią wyrobów, której uzyskanie wymaga wdroĪenia właĞciwych metod zarządzania przedsiĊbiorstwem. Wówczas realizacja zadaĔ produkcyjnych połączona jest z odpowiednią koordynacją Ğrodków oraz integracją wszystkich funkcji przedsiĊbiorstwa. Praca kaĪdej komórki organizacyjnej i kaĪdego pracownika nastawiona jest wtedy na wytwarzanie wyrobów w pełni zadowalających nabywców.

Jednym z elementów decydujących o wysokiej jakoĞci wyrobu jest park maszyn technologicznych, którego stan techniczny istotnie wpływa na poziom uzyskiwanej jakoĞci wyrobu i ostatecznej konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa. Dlatego waĪnym zadaniem menedĪerów przedsiĊbiorstwa jest kształtowanie właĞciwego poziomu efektywnoĞci eksploatacji posiadanej infrastruktury technicznej.

EfektywnoĞü eksploatacji jest jednym z wyróĪników okreĞlających własnoĞci w zbiorze obiektów i systemów. Rozumiana jest ona zazwyczaj jako własnoĞü obiektu eksploatacji (lub systemu) warunkująca poziom realizacji celów stawianych obiektowi bądĨ systemowi wokreĞlonych warunkach eksploatacji i w okreĞlonym przedziale czasu [5].

Na efektywnoĞü systemu wpływ bĊdą miały zarówno czynniki przedeksploatacyjne, czyli wymagane działania i nakłady początkowe związane z wymaganymi cechami systemu oraz cechami otoczenia systemu, jak równieĪ czynniki eksploatacyjne identyfikowane w procesie eksploatacji (czynniki zewnĊtrzne np. systemy współpracujące oraz własnoĞci eksploatacyjne systemu takie jak: niezawodnoĞü, trwałoĞü, naprawialnoĞü) [6]. Natomiast w przypadku eksploatacji obiektu (maszyny, urządzenia) moĪemy mówiü o technicznej efektywnoĞci obiektu definiowaną, jako relacjĊ pomiĊdzy uszkadzalnoĞcią obiektu, a jego potencjalną zdolnoĞcią do wykonywania zadania w systemie. W ujĊciu klasycznym dla opisu działania maszyn wyróĪnia siĊ

(2)

dwa stany niezawodnoĞciowe tj.: stan zdatnoĞci i stan niezdatnoĞci. W kilku jednak innych opracowaniach autorzy wprowadzają klasyfikacje wielostanowe, co wynika, ze złoĪonoĞci oraz wielozadaniowoĞci niektórych maszyn.

Stan zdatnoĞci maszyny wymaga zdefiniowania dwóch zasadniczych pojĊü [4]: zdatnoĞü zadaniowa oraz zdatnoĞü funkcjonalna.

ZdatnoĞü zadaniowa jest to zdatnoĞü do realizowania zadania z w wybranym przedziale czasu ǻt lub innej wielkoĞci.

ZdatnoĞü funkcjonalna natomiast jest to zdatnoĞü do realizowania zadania w wybranej chwili czasu t kaĪdego zadania ze zbioru zadaĔ, które są moĪliwe do zrealizowania przez maszynĊ. Kształtowanie omówionych zdatnoĞci moĪe odbywaü siĊ na kaĪdym etapie funkcjonowania maszyny w systemie produkcyjnym lub na kaĪdym etapie funkcjonującego systemu maszyn technologicznych (posiadanego parku maszyn technologicznych): organizowanie systemu, jego uĪytkowanie oraz likwidacja lub reorganizacja z zastosowaniem okreĞlonej strategii eksploatacji (metod zarządzania).

2. Metody zarządzania parkiem maszyn technologicznych

Zasadniczo metody zarządzania infrastruktura techniczną moĪemy podzieliü na klasyczne (stosowane od dawna) takie jak: podejĞcie według potencjału eksploatacyjnego, według stanu, we-dług efektywnoĞci, wewe-dług niezawodnoĞci oraz podejĞcie mieszane oraz metody nowoczesne np. TPM, RCM, czy moĪliwoĞci wdroĪenia podejĞcia procesowego do realizacji procesów w dziale utrzymania ruchu.

2.1. Tradycyjne podejĞcie zarządzania parkiem maszyn

Głównym wyznacznikiem wykorzystania podejĞcia pierwszego jest resurs eksploatacyjny (zasób ustalony) bĊdący jednym z waĪniejszych wskaĨników jakoĞci eksploatacji obiektów mechanicznych w teorii i praktyce eksploatacyjnej [1]. Dla właĞciwej (optymalnej) pracy obiektu bardzo istotnym problemem jest tutaj ustalenie wartoĞci resursów miĊdzyobsługwych, czyli okresowej obsługi i jej zakresów.

PodejĞcia według stanu, polega na kontrolowaniu stanów technicznych maszyn iopracowywaniu na tej podstawie informacji diagnostycznych, umoĪliwiających podejmowanie racjonalnych decyzji w systemie eksploatacji oraz jego otoczeniu [2]. W praktyce bardzo czĊsto bazuje siĊ na czĊĞciowym sztywnym planie działaĔ, a czĊĞciowo na realizowanej ciągle bądĨ okresowo diagnostyce (podejĞcie mieszane

PodejĞcie według efektywnoĞci dotyczy zdarzeĔ, gdy relatywne starzenie maszyn nastĊpuje szybciej niĪ ich fizyczne zuĪycie. Wówczas maszyny w stanie zdatnoĞci technicznej są wycofywane z parku maszyn technologicznych na skutek niezadowalającej efektywnoĞci lub zpowodu niespełnienia nowo wprowadzonych wymagaĔ. Bardzo czĊsto w tym zakresie podejmowane są decyzje na podstawie wyników okresowej kontroli poziomu niezawodnoĞci (podejĞcie według niezawodnoĞci) maszyn eksploatowanych aĪ do momentu zwiĊkszonej intensywnoĞci uszkodzeĔ. Jest ona stosowana wówczas, gdy nastĊpstwa uszkodzeĔ nie powodują zagroĪenia, nie naruszają zasad bezpieczeĔstwa pracy i nie zwiĊkszają kosztów eksploatacji [5].

(3)

2.2. Utrzymanie ukierunkowane na niezawodnoĞü – RCM (Reliability Centered Maintenance)

RCM jest to proces pozwalający okreĞliü wymagania serwisowe urządzeĔ technicznych zuwzglĊdnieniem ich specyfiki uĪytkowania. RCM czĊsto postrzegana jest, jako platforma łącząca wiele dyscyplin naukowych: niezawodnoĞü, informatykĊ statystykĊ oraz ekonomikĊ. Pozwala to na uzyskanie efektu synergii wynikającego z korzystania z wielu róĪnych metod w ramach realizacji jednego ĞciĞle okreĞlonego celu, jakim jest optymalizacja ogółu działaĔ serwisowych. Wykorzystanie formalnej procedury RCM pozwala nie tylko na wybranie odpowiedniej strategii serwisowania poszczególnych czĊĞci i podzespołów, ale równieĪ okreĞlenie konkretnych technik pozwalających na efektywniejsze zrealizowanie proponowanej strategii. Wszystkie te działania opierają siĊ na czynnikach Ğrodowiskowych, eksploatacyjnych i ekonomicznych.

2.3. Produktywne utrzymanie maszyn – TPM (Total Productive Maintenance)

Głównymi celami TPM (Total Productive Maintenance – Produktywne Utrzymanie Maszyn). jest: zredukowanie kosztów związanych z postojami nieprzewidzianymi z powodu usterek, zredukowanie globalnych kosztów inwestycji, zredukowanie jednostkowych kosztów produktu dziĊki lepszemu wykorzystaniu maszyn, poprawienie stabilnoĞci procesu produkcyjnego – proces pod kontrolą gwarancją jakoĞci produktu i jego mniejszych kosztów, wprowadzenie systemu autonomicznej obsługi maszyn przez operatorów oraz systemu planowanych przeglądów iremontów maszyn. Metoda obejmuje cały okres funkcjonowania maszyny w procesie produkcyjnymi opiera siĊ na przewidywalnoĞci, „uprzedzaniu” wystĊpujących niesprawnoĞci lub awarii związanych z realizacją procesu produkcyjnego. PoniewaĪ wdraĪanie tego systemu odbywa siĊ stopniowo na poszczególnych maszynach parku maszyn technologicznych przedsiĊbiorstwa, pomocnym elementem przy wdraĪaniu tego narzĊdzia byłoby okreĞlenie kolejnoĞci typowania tych maszyn obejmowanych tym systemem.

3. Rola i zadania słuĪb Utrzymania Ruchu

Nieodłącznym elementem sprawnie funkcjonującego systemu nadzoru i odnowy parku maszyn technologicznych oprócz odpowiednio dobranej strategii eksploatacyjnej jest właĞciwa organizacja słuĪb remontowych (słuĪb utrzymania ruchu – SUR) odpowiedzialnych za proces nadzorowania iodnowy systemu maszyn technologicznych.

WłaĞciwa organizacja słuĪb remontowych (SłuĪb Utrzymania Ruchu ʹ SUR) odpowiedzialnych za proces nadzorowania i odnowy systemu maszyn technologicznych jest nieodłącznym elementem sprawnie funkcjonującego systemu nadzoru parku maszyn technologicznych.

Głównymi czynnikami mającymi wpływ na efektywne funkcjonowania SUR jest:

− Odpowiednio dobrana struktura organizacyjna oraz zakres obowiązków i odpowiedzialnoĞci słuĪb utrzymania ruchu,

− Funkcjonujący w obrĊbie SUR system informacyjno – decyzyjny.

Sposób umiejscowienia SUR w strukturze organizacyjnej przedsiĊbiorstwa jest roĪny iwduĪej mierze zaleĪny od stosowanego w organizacji modelu zarządzania, jak równieĪ od

(4)

wielkoĞci przedsiĊbiorstwa. Miejsce słuĪb utrzymania ruchu w przedsiĊbiorstwie zaleĪny jest ponadto od:

przyjĊtych załoĪeĔ i wytycznych wynikających ze zidentyfikowanej relacji strategia – struktura – działania, specyfiki danego przedsiĊbiorstwa, wzglĊdów prawnych i bezpieczeĔstwa, tradycji, przejmowania i podtrzymywania pewnych wzorców z przeszłoĞci oraz wygody i przyzwyczajenie kierownictwa.

NajczĊĞciej spotyka siĊ dwie moĪliwoĞci ich umiejscowienia w strukturze organizacyjnej przedsiĊbiorstwa:

1. gdy osoba odpowiedzialna za SUR (np. główny inĪynier, specjalista ds. remontów) bezpoĞred-nio podlega dyrektorowi przedsiĊbiorstwa, co charakteryzuje siĊ moĪliwoĞcią samodzielnego podejmowania decyzji w zakresie procesu nadzoru przez szefa SUR,

2. gdy osoba odpowiedzialna za SUR podlega szefowi działu produkcyjnego. W takim rozwiąza-niu decyzje szefa działu produkcyjnego mają praktycznie wiĊkszą wagĊ.

WaĪnym elementem sprawnie funkcjonujących słuĪb utrzymania ruchu jest zaprojektowanie i zorganizowanie właĞciwej dla nich struktury organizacyjnej. SłuĪby Utrzymania Ruchu są zawsze usługodawcami i ich struktura organizacyjna musi byü dostosowana do potrzeb urządzeĔ produk-cyjnych i do zapotrzebowania na specjalistyczne działania.

W literaturze najczĊĞciej przywołuje siĊ formĊ kompetencyjną struktur słuĪb utrzymania opar-tą na:

− Strukturze pionowej, najczĊĞciej spotykanej opartej na ukierunkowania realizacji okreĞlonych typów działaĔ,

− Strukturze poziomej, ukierunkowanej na realizacjĊ okreĞlonych działaĔ,

− Strukturze krzyĪowej (macierzowej), która posiada rozwiązania struktury pionowej uzupełnionych na poszczególnych szczeblach zespołami zadaĔ charakterystycznych dla struktury poziomej.

Wybór właĞciwego modelu słuĪb utrzymania ruchu ma zapewniü słuĪbie właĞciwe warunki działania oraz umoĪliwiü właĞciwą realizacjĊ prac w zakresie realizowanych czynnoĞci obsługo-wych. W szczególnoĞci uzaleĪniony jest on od: wielkoĞci przedsiĊbiorstwa, charakteru produkcji, rodzaju i iloĞci eksploatowanych maszyn i urządzeĔ technologicznych oraz liczby pracowników słuĪb utrzymania ruchu.

4. Problemy w procesie nadzorowania maszyn i urządzeĔ

Stan techniczny posiadanych maszyn technologicznych jest jednym z decydujących czynników o efektywnoĞci przedsiĊbiorstwa. Pomimo wiedzy o posiadanej infrastrukturze, w dalszym ciągu jednak przewaĪa tradycyjny system nadzoru. Planowanie i realizacja prac podnoszących jakoĞü przedsiĊbiorstwa przebiega w sposób niewystarczający.

Utrudnieniem jest przede wszystkim znaczny stopieĔ wykorzystania maszyn w procesie produkcyjnym, co uniemoĪliwia przeprowadzanie wymaganych prac konserwacyjnych inaprawczych. Innym problemem pozostają wciąĪ niewielkie nakłady finansowe przeznaczane na ten cel. W dąĪeniu do maksimum efektów, proces nadzorowania maszyn i urządzeĔ w wielu przedsiĊbiorstwach nie zawsze realizowany jest w sposób zapewniający minimalizacjĊ nakładów (np. kosztów przestojów, napraw i remontów, zakupu czĊĞci zamiennych, wynagrodzenia

(5)

pracowników ekip remontowych) ponoszonych z uwagi na potrzebną obsługĊ i serwisowanie [1]. Na taki stan mogą mieü wpływ róĪnorodne czynniki:

1. skomplikowane procedury i instrukcje w zakresie planowania i realizacji działaĔ serwisowych,

2. brak uzasadnionych ekonomicznie wytycznych do planowania prac serwisowych,

3. szeroki zakres i brak sprecyzowanych obowiązków dla słuĪb odpowiedzialnych za poszczególne procesy,

4. niskie nakłady finansowe na działania serwisowe,

5. niewielkie moĪliwoĞci wyłączenia z ruchu maszyn i urządzeĔ w celu przeprowadzenia działaĔ serwisowych ze wzglĊdu na duĪe ich obciąĪenie w procesie produkcyjnym.

Dodatkowo w wielu przedsiĊbiorstwach zauwaĪa siĊ nastĊpujące problemy wystĊpujące wprocesie nadzorowania maszyn i urządzeĔ technologicznych

a) brak prac prewencyjnych w utrzymaniu ruchu

NajwiĊkszych nakładów finansowych w utrzymaniu ruchu zakładów przemysłowych wymagają naprawy uszkodzonego sprzĊtu. Nagłe i nieplanowane przestoje podwyĪszają koszty produkcji poprzez np.: cenĊ napraw sprzĊtu, nieterminowoĞü realizacji zleceĔ produkcyjnych itp. Prace naprawcze wcale lub w niewielkim stopniu zastĊpuje siĊ prewencją, chociaĪ techniki tzw. prognozowanego utrzymania ruchu stale siĊ rozwijają i są z powodzeniem wdraĪane w duĪych koncernach na Ğwiecie.

b) powtarzalnoĞü problemów

W sytuacji, gdy nie prowadzi siĊ w przedsiĊbiorstwie działaĔ prewencyjnych, nie analizuje siĊ przyczyn oraz czĊstotliwoĞci pojawiających awarii. Brak jakichkolwiek danych w tym zakresie powoduje, Īe przyczyn problemów oraz sposobów ich rozwiązania szuka siĊ kaĪdorazowo wmomencie wystąpienia awarii. W efekcie rzeczywista przyczyna defektów nie zostaje wykryta iwyeliminowana, stosuje siĊ Ğrodki nieskuteczne w dłuĪszym czasie, generując koszty.

c) róĪnorodnoĞü procedur dla słuĪb utrzymania ruchu w odniesieniu do podobnych lub identycznych maszyn i urządzeĔ

W wielu przedsiĊbiorstwach o okreĞlonej specjalizacji produkcji zainstalowanych jest kilka anawet kilkanaĞcie takich samych maszyn i urządzeĔ, podobnych linii produkcyjnych, itp. Do wszystkich tych urządzeĔ uzasadnione byłoby stosowanie zbliĪonych do siebie planów funkcjonowania słuĪb utrzymania ruchu.

d) nieprzestrzeganie ustalonych norm zakładowych

W funkcjonujących przedsiĊbiorstwach istotnym problemem jest równieĪ nierespektowanie procedur i w efekcie popełnianie błĊdów przez pracowników. Rezultatem są powtarzające siĊ podobne awarie tego samego urządzenia.

e) wykonywanie niepotrzebnych prac, prac w nadmiarze, stosowanie niewłaĞciwych metod zarządzania

Wyniki badaĔ potwierdzają, Īe niektóre czynnoĞci z zakresu utrzymania ruchu są wykonywane niewłaĞciwe – obserwuje siĊ brak reakcji na sygnały pracowników lub nadmiar czynnoĞci nie poprawiających stanu maszyn. Dotyczyü to moĪe nadmiernych zakupów czĊĞci zamiennych ikoniecznoĞü ich długotrwałego magazynowania, starzenie siĊ olejów lub chłodziw przechowywanych w nadmiarze itp. Z kolei w wielu małych przedsiĊbiorstwach zakres prac słuĪb utrzymania ruchu (pod warunkiem, Īe w ogóle istnieją) obejmuje nie tylko działania związane

(6)

zprocesem nadzorowania maszyn i urządzeĔ technologicznych, ale równieĪ stanem technicznym hal produkcyjnych, obiektów sanitarnych, usług transportowych i inne. Taki szeroki zakres obowiązków, przy małej liczbie pracowników stanowi główny problem nieefektywnoĞci procesu nadzoru.

5. MoĪliwoĞci usprawnienia funkcjonowania SłuĪb Utrzymania Ruchu 5.1. Zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania

Współczesne zagadnienia utrzymywania maszyn w przedsiĊbiorstwach wiąĪą siĊ z nastĊpującymi zadaniami:

- projektowania wyposaĪenia technicznego i maszyn w taki sposób, aby coraz łatwiej moĪna siĊ było nimi posługiwaü, ale za cenĊ coraz trudniejszego utrzymywania ich w stanie zdatnoĞci, wiąĪe siĊ to z coraz bardziej skomplikowaną konstrukcją,

- skomplikowane konstrukcje i urządzenia są kosztowne, wiĊc przedłuĪenie ich czasu uĪytkowania ma duĪe znaczenie ekonomiczne, zwłaszcza w dobie niedoboru funduszy na inwestycje,

- wysoka wydajnoĞü współczesnych maszyn sprawia, Īe straty z powodu ich awarii są duĪe, - prawdopodobieĔstwo defektów oraz jego wykrycia w maszynach i urządzeniach

automatycznych na ogół jest wyĪsze niĪ w maszynach i urządzeniach prostszych, - awarie urządzeĔ są niebezpieczne dla przyrody i społeczeĔstwa,

- wzrost konkurencji powoduje obniĪanie siĊ dochodów przedsiĊbiorstwa, a ich utrzymanie na odpowiednim poziomie i wzrost jest udziałem SMT (systemu maszyn technologicznych) oraz ich utrzymywanie na okreĞlonym poziomie zdolnoĞci produkcyjnej przy jak najniĪszych kosztach.

W zaleĪnoĞci od wielkoĞci organizacji i parku maszyn technologicznych dla realizacji tych zadaĔ jako typowe moĪna wyszczególniü nastĊpujące procesy:

1. Planowanie remontów, przeglądów i bieĪącej działalnoĞci, 2. Szkolenia i doskonalenie SUR i operatorów maszyn, 3. Organizacja komunikacji wewnĊtrznej i obiegu informacji, 4. Gromadzenie i przetwarzanie danych o SMT,

5. Prowadzenie kompleksowych techniczno – ekonomicznych analiz optymalizacyjnych, 6. Kontrola bieĪąca i diagnostyka przedawaryjna SMT,

7. Zaopatrywanie SUR w konieczne materiały, Ğledzenie ich stanów i terminowa odnowa, 8. Przeprowadzenie planowych remontów i przeglądów SMT,

9. Usuwanie awarii i uszkodzeĔ bieĪących,

10. Opracowywanie i aktualizacja dokumentów roboczych (instrukcja, technologia napraw, protokoły weryfikacyjne),

11. Nadzór nad sprzĊtem kontrolno – pomiarowym dla SMT, 12. Złomowanie, likwidacja jednostek SMT,

13. Instalowanie i przygotowanie do instalowania nowych jednostek SMT, 14. Modernizacja i doskonalenie oprzyrządowania i wyposaĪenia,

(7)

15. Inne procesy powierzone do realizacji (np. ostrzenie narzĊdzi, wykonawstwo specjalnych pomocy, ocena zmian zdolnoĞci produkcyjnych itp.).

Tak róĪnorodny zakres czynnoĞci wynika przede wszystkim z braku jasnego i przejrzystego sprecyzowania, co naleĪy do obowiązków SłuĪb Utrzymania Ruchu. Efektem tego jest przekazywanie do utrzymania ruchu wszelkich działalnoĞci, które nie pasują do pozostałych jednostek przedsiĊbiorstwa. Takie podejĞcie pociąga za sobą nieprawidłową strukturĊ zatrudnienia a co za tym idzie nieprawidłową informacjĊ o kosztach SUR w firmie.

W nadzorze i doskonaleniu tych procesów wykorzystuje siĊ róĪne nakłady i narzĊdzia zarządzania poczynając od burzy mózgów poprze tradycyjne narzĊdzia zarządzania jakoĞcią (histogram, diagram Pareto, diagram Ishikawy i in.) do nowoczesnych takich jak TPM (Total Productive Maintenance – Produktywne Utrzymanie Maszyn), Just in time i in.

NarzĊdziem uĪytecznym do analiz i wspomagania procesów decyzyjnych równieĪ w SMT jest mapowanie strumienia wartoĞci. Jest to narzĊdzie nowoczesnej filozofii w zarządzaniu produkcją tzw. Lean Manufacturing. Lean Manufacturing jest systemem, którego głównym celem jest eliminowanie marnotrawstwa rozumianego jako wszelkie czynnoĞci, procesy czy inwestycje nie dodające wartoĞci do produktu. Coraz wiĊcej polskich przedsiĊbiorstw rozumiejąc zasady filozofii Lean oraz przewidując korzyĞci (np. obniĪenie kosztów produkcji) decyduje siĊ na jej wdroĪenie w przedsiĊbiorstwie. Mapowanie strumienia wartoĞci (VSM) jest metodą polegającą na ukazywaniu strumienia wartoĞci tzn. na identyfikacji wszystkich czynnoĞci (zarówno dodających wartoĞü dodaną, jak i tych, które wartoĞci nie dodają), podejmowanych w procesie wytwarzania wyrobu, począwszy od surowca, a skoĔczywszy na wyrobie gotowym. Zobrazowanie strumienia wartoĞci pozwala dostrzec w nim wszelkiego rodzaju marnotrawstwo, (czyli to, za co klient nie chce płaciü) i ukierunkowaü dalsze działania na wyeliminowanie marnotrawstwa z obszaru działaĔ dodających wartoĞü. Cechą, która wyróĪnia mapowanie spoĞród dostĊpnych metod analizy systemów produkcyjnych jest ujĊcie przepływu zarówno informacji jak i materiałów. Obie traktowane są zrówną uwagą [3]. Mapowanie dotyczy jednej grupy produktów i procesu wytwórczego dla niej, natomiast zastosowanie mapowania w jednostce usługowej dotyczyü bĊdzie jednego wybranego procesu, który jest przez nią realizowany, gdyĪ wyrobem bĊdzie tutaj wykonanie okreĞlonej usługi. W jednostkach usługowych, takich jak SłuĪby Utrzymania Ruchu, VSM bĊdziemy mówiü o„zarządzaniu procesem” uwzglĊdniającym mapowanie. BĊdzie to metoda, dziĊki której nastąpi pewne uproszczenie oraz usystematyzowanie prac w celu dostarczenia produktu (usługi) owymaganej jakoĞci poprzez:

• IdentyfikacjĊ procesów i systemów,

• Ustalenie priorytetów dla zidentyfikowanych szans usprawnieĔ, • Natychmiastową eliminacjĊ strat poprzez mapowanie procesu,

• Podnoszenie wydajnoĞci efektywnoĞci oraz zdolnoĞci przystosowawczych procesu, • Uproszczenie oraz standaryzacjĊ instrukcji/procedur,

(8)

WdroĪenie Zarządzania Procesem składaü siĊ bĊdzie z nastĊpujących piĊciu etapów:

1. Identyfikacji procesów realizowanych w danej jednostce organizacyjnej i ustaleniu dla nich priorytetów,

2. Mapowania procesu, 3. Analizy i eliminacji strat,

4. Wprowadzeniu udoskonaleĔ do procesu, 5. StandaryzacjĊ procesu.

1. Identyfikacja procesów realizowanych w danej jednostce organizacyjnej (SUR) i ustaleniu dla nich priorytetów

Etap ten bĊdzie wymagał:

• IdentyfikacjĊ klientów • IdentyfikacjĊ procesów

• Opracowanie celów i zadaĔ organizacyjnych dla SUR

Rodzaj i liczba klientów zaleĪeü bĊdzie od struktury organizacyjnej przedsiĊbiorstwa, czyli od układu i wzajemnych zaleĪnoĞci miĊdzy czĊĞciami składowymi oraz stanowiskami przedsiĊbiorstwa. Klientami dla SUR są wszystkie jednostki, dla których wykonują oni działalnoĞü usługową. W przedsiĊbiorstwach produkcyjnych mogą to byü zarówno wydziały, działy, linie produkcyjne i inne jako klienci wewnĊtrzni lub jednostki poza przedsiĊbiorstwem jako klienci zewnĊtrzni. Procesy realizowane w jednostkach usługowych wynikaü bĊdą z funkcji pełnionych wzakładzie przez poszczególną jednostkĊ usługową. Zakres obowiązków SUR bĊdzie uzaleĪniony od wielkoĞci zakładu, jak równieĪ od posiadanego parku maszynowego. Im wiĊksza liczba maszyn i wiĊksza ich róĪnorodnoĞü tym teoretycznie mniejsza liczba procesów. W małych firmach, gdzie liczba maszyn jest niewielka zakres obowiązków jest teoretycznie szerszy, gdyĪ słuĪby takie (o ile w ogóle funkcjonują) wykonują wiĊkszą liczbĊ prac i oprócz podstawowych procesów takich jak:

• Usuwanie awarii maszyn i urządzeĔ,

• Wykonywanie przeglądów okresowych maszyn i urządzeĔ, • Koordynacji i nadzoru w ustawianiu obrabiarek,

dodatkowo zajmują siĊ:

• Nadzorowaniem nad gospodarką chłodziwami i olejami, • Utrzymywaniem budynków w sprawnoĞci technicznej, • Regeneracją oprzyrządowania,

• Wykonywaniem usług elektrycznych (np. wymiana zuĪytego osprzĊtu elektrycznego). W rzeczywistoĞci jednak taki podział rzadko jest zauwaĪany. W wielu duĪych przedsiĊbiorstwach w wyniku tzw. szukania oszczĊdnoĞci przydziela siĊ wiĊkszoĞü z nich wszystkie do realizacji w SUR.

2. Mapowanie procesu

Mapowanie wybranego procesu polega na odzwierciedleniu jego przebiegu za pomocą okreĞlonych symboli mapowania.

Główne wytyczne do mapowania to:

(9)

• Najpierw naleĪy zmapowaü proces taki, jaki jest w rzeczywistoĞci,

• NaleĪy udokumentowaü wszystkie kroki oraz ich kolejnoĞü na z góry uzgodnionym poziomie dokładnoĞci,

• NaleĪy udokumentowaü etapy przetrzymywania dokumentacji, prace związaną z przetwarzaniem dokumentacji oraz wymagane zatwierdzenia,

• NaleĪy posługiwaü siĊ regułą 80/20 – naleĪy zmapowaü proces zwyczajowy, a nie wyjątki, czyli narysowaü proces w taki sposób, jaki zwykle ma przebieg, nie uwzglĊdniając przypadkowych zmian procesu.

Fragment przykładowej mapy procesu stanu obecnego: usuwanie awarii maszyn i urządzeĔ SUR przedstawiono na rys. 1.

Rysunek 1. Fragment przykładowej mapy procesu stanu obecnego: usuwanie awarii maszyn i urządzeĔ SUR

ħródło: Opracowanie własne. 3. Analiza i eliminacja strat

Tak wykonana mapĊ poddajemy analizie. Celem tej analizy bĊdzie: • Zapoznanie siĊ z obecną realizacją procesu,

• Zdecydowanie czy stan obecny wymaga usprawnienia, • Zidentyfikowanie oczywistych strat w procesie, • Zidentyfikowanie obszarów do dalszej analizy, • OkreĞlenie Ĩródłowych przyczyn problemów,

• Przedstawienie moĪliwoĞci usprawnienia procesu do tzw. stanu poĪądanego – jak proces bĊdzie wyglądał w przyszłoĞci.

Do najczĊstszych strat, które moĪna zidentyfikowaü w zakresie nadzoru maszyn technologicznych moĪemy zaliczyü:

(10)

• DuĪa róĪnorodnoĞü chłodziw

• Brak wystarczającej liczby sprzĊtu rĊcznego • DuĪa róĪnorodnoĞü olejów.

Straty te moĪna zidentyfikowaü w głównych siedmiu obszarach, a mianowicie: w zakresie defektu produktu, w obszarze nadprodukcji, transporcie, przetwarzaniu, zapasach, niepotrzebnych ruchach i zbĊdnym oczekiwaniu. NastĊpnie naleĪy okreĞliü działania, które posłuĪą eliminacji tych strat np. w celu wyeliminowania w SUR długiego czasu oczekiwania na czĊĞci zamienne wprowadziü moĪna inne skuteczne narzĊdzie LM, a mianowicie Kanban inaczej mówiąc bezpieczny zapas.

Problem długiego oczekiwania, na czĊĞci zamienne w obszarze nadzoru nad maszynami tech-nologicznymi wynika najczĊĞciej z tego, Īe faktyczny czas zakupu czĊĞci zamiennej np. paska kli-nowego od momentu złoĪenia zamówienia w dziale zakupów trwa niejednokrotnie w niektórych przedsiĊbiorstwach nawet około trzech do czterech tygodni. Spowodowane jest to nadmierną biu-rokracją w zakresie realizacji tego zakupu, a niejednokrotnie równieĪ niedostosowaniem wielkoĞci działu zakupów w stosunku do zapotrzebowania. Kanban wprowadzony w SUR na tzw. drobne czĊĞci zamienne po pierwsze eliminowałby całkowicie czas oczekiwania na nie, po drugie skracał-by czas przestoju maszyny w przypadku wystąpienia awarii, co jest waĪnym argumentem przy tzw. wąskich gardłach na produkcji.

4. Wprowadzenie udoskonaleĔ do procesu

Wszystkie działania, które zostały okreĞlone jako sposoby eliminacji strat powinny zostaü wdroĪone do procesu. Dodatkowo w celu usprawnienia procesu powinny zostaü podjĊte działania w celu wyeliminowania biurokracji, duplikacji, czasu zbyt długiego przechowywania np. dokumentacji i czynnoĞci nieprzynoszących wartoĞci dodanej, wprowadzenia uproszczeĔ do procesu, okreĞlonych standardów, a przede wszystkim zredukowania czasu realizacji procesu.

5. Standaryzacja procesu

Głównym z zadaĔ dotyczących standaryzacji procesu bĊdzie opracowanie odpowiedniego rodzaju dokumentacji takiej jak np. instrukcji, procedur materiałów szkoleniowych. Do dokumentacji tej zaliczyü moĪna równieĪ opisy stanowiskowe czy teĪ kluczowe wymagania stanowiskowe.

Identyfikacja i skuteczne zarządzanie procesami w nadzorze maszyn technologicznych umoĪliwia znacząco obniĪenie kosztów eksploatacji SMT i polepszaniu ich niezawodnoĞci.

5.2. Zmiana struktury organizacyjnej

W zaleĪnoĞci od sposobu organizacji słuĪb utrzymania ruchu pracownicy tych komórek organizacyjnych to znacząca grupa pracownicza wiĊkszoĞci przedsiĊbiorstw. Bardzo czĊsto w tych jednostkach zatrudniane są osoby (np. planiĞci, technolodzy, pracownicy rozdzielni, wypoĪyczalni i inni), których obowiązki i zakres prac w Īaden sposób nie jest związany z SUR. Dlatego wiele firm szuka sposobów na znalezienie optymalnej struktury organizacyjnej dla SUR, co niestety w wielu przypadkach wiąĪe siĊ równieĪ z redukcją zatrudnienia. Dla znalezienie optymalnego rozwiązania wiele firm z powodzeniem wykorzystuje benchmarking. Metoda ta polega na wyborze

(11)

wzorcowej organizacji (konkurenta), porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejĞcia do warunków działania własnej firmy. Wzorcowy konkurent to taka firma, którą charakteryzuje osiąganie duĪo lepszych wyników niĪ własne przedsiĊbiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązaĔ. Jest wiedza i nauka, którą zdobywa siĊ podczas wizyt, co pomaga eliminowaü błĊdy podczas wdraĪania nowych pomysłów i rozwiązaĔ. Dla właĞciwie przeprowadzonego benchmarkingu naleĪy wybraü właĞciwie wzorcowego konkurenta, wszczególnoĞci naleĪy uwzglĊdniü firmy które: profesjonalnie zajmują siĊ usługą utrzymaniem ruchu (działają na zasadzie outcourcingu), firmy posiadające SUR w swoich strukturach oraz korzystające z tych usług (korzystają z outsourcingu). W zaleĪnoĞci od uzyskanych wyników benchmarkingowych, dotychczas stosowanej organizacji SUR oraz oczekiwaĔ firmy moĪemy przyjąü nastĊpujące warianty zmiany sposobu reorganizacji:

- Wariant I – reorganizacja wewnĊtrzna, polegająca na centralizacji SUR i wydzieleniu ob-szarów nie bĊdących w zakresie działalnoĞci SUR,

- Wariant II – czĊĞciowy outsourcing, polegający na zidentyfikowaniu tych obszarów, które moĪna wydzieliü z struktury SUR i przekazaü do firm zewnĊtrznych

- Wariant III – całkowity outsourcing, polegający na pełnym przekazaniu zakresu obowiąz-ków firmie/firmom zewnĊtrznym i pozostawieniu kilku osobowego nadzoru

Na podstawie zebranych danych wiele firm decyduje siĊ na kierunek zmian SUR na pod-stawie wariantu I czyli reorganizacji i centralizacji SUR.

Dodatkowo w trakcie projektowania nowego modelu organizacyjnego słuĪb w przedsiĊbior-stwie celowe jest uwzglĊdnienie:

- rzeczywistych potrzeb przedsiĊbiorstwa oraz struktury parku maszynowego, - objĊcie wszystkich maszyn, urządzeĔ gospodarką remontową,

- przypisania bezpoĞrednim uĪytkownikom maszyn odpowiedzialnoĞci za właĞciwą eksploatacjĊ,

- pełne wykorzystanie kompetencji pracowników słuĪb utrzymania ruchu,

- moĪliwoĞci zmniejszenia pracochłonnoĞci realizowanych czynnoĞci obsługowych. 6. Rezultaty wprowadzonych zmian

Zaprezentowane propozycje zmian wdroĪone zostały w SłuĪbach Utrzymania Ruchu w kilku przedsiĊbiorstwach. Zastosowane rozwiązania pozwoliły na eliminacjĊ wiĊkszoĞci zidentyfikowanych problemów w zakresie funkcjonowania parku maszyn i urządzeĔ technologicznych w przedsiĊbiorstwie, a mianowicie:

- identyfikacja obszarów funkcjonowania SUR oraz ich analiza pozwoliły na uporządkowanie oraz wyodrĊbnienie działaĔ najwaĪniejszych oraz wymagających doskonalenia,

- pozwoliły ustandaryzowaü procesy, procedury w zakresie działaĔ słuĪb utrzymania ruchu, - zastosowane udoskonalenia w poszczególnych procesach oraz przeprowadzona analiza

kosz-tów wykazała moĪliwoĞü uzyskania oszczĊdnoĞci, co pozwoli na znalezienie dodatkowych nakładów finansowych na podnoszenie efektywnoĞci parku maszyn technologicznych,

- zastosowanie powyĪszych metod pozwoliły osiągnąü znaczne efekty ekonomiczne. Jako przykładowe mierniki oceny wyników wdroĪenia przyjĊto:

(12)

1. Nieplanowane przestoje. Nieplanowanym przestojem nazwano wszelkie nagłe wyłączenia maszyny z procesu produkcyjnego. NajczĊstszą przyczyną takiego wyłączenia jest awaria me-chaniczna, elektryczna bądĨ elektroniczna, co stwarza zagroĪenie bezpieczeĔstwa na stanowi-sku pracy oraz niezachowanie właĞciwych parametrów pracy.

2. ĝredni czas naprawy. ĝredni czas trwania rzeczywistej naprawy od momentu zgłoszenia do momentu jej zakoĔczenia – ponownego uruchomienia (włączenia) maszyny w proces produk-cyjny.

3. Liczba awarii. Pod pojĊciem awarii rozumiano kaĪde zgłoszone w ksiąĪce awarii zdarzenie, które wymagało interwencji (naprawy maszyny lub urządzenia) pracownika słuĪb utrzymania ruchu.

Na rys. 2, 3 oraz 4 przedstawiono wyniki zgromadzone w okresie czterech kolejnych monitorowa-nych latach.

Rysunek 2. Liczba awarii w kolejnych czterech monitorowanych latach ħródło: Opracowanie własne.

W rozpatrywanym okresie liczba awarii systematycznie malała, co zauwaĪyü moĪna po wysokoĞci słupków. Liczba awarii w całym okresie prowadzonych obserwacji zmieniła siĊ z 153, na 77, co daje zmianĊ wielkoĞci wskaĨnika o prawie 50%.

Rysunek 3. ĝredni czas naprawy w kolejnych czterech monitorowanych latach ħródło: Opracowanie własne.

(13)

WysokoĞü słupków potwierdza nam tendencjĊ spadkową wskaĨnika w okresie prowadzonych działaĔ związanych z doskonaleniem procesów (usuwanie awarii maszyn i urządzeĔ technologicznych), mimo iĪ w roku pierwszym i drugim wartoĞü ta nie uległa zmianie. NajwiĊkszy spadek wartoĞci wskaĨnika, aĪ o 22% zanotowano w roku czwartym w stosunku do roku poprzedniego. W całym monitorowanym okresie wartoĞü Ğrednia wskaĨnika zmieniła siĊ o 30%.

Rysunek 4. Nieplanowane przestoje w kolejnych czterech monitorowanych latach ħródło: Opracowanie własne.

Jak moĪna zauwaĪyü z powyĪszego wykresu wartoĞü wskaĨnika w tym okresie miała tendencjĊ spadkową. Wyjątek stanowi zmiana wskaĨnika w roku drugim w stosunku do roku poprzedniego. W trakcie pierwszego roku wykorzystywana baza danych do zbierania i analizy wyników była przez cały ten okres uzupełniana, dlatego wykres za ten rok nie w pełni odzwierciedla nam osiągane rezultaty. W pierwszym kwartale tego roku w bazie wprowadzone było zaledwie 60% analizowanych NaleĪy zauwaĪyü, Īe począwszy od roku drugiego wartoĞü wskaĨnika maleje.

Podsumowując analizĊ wszystkich monitorowanych mierników oceny systemu maszyn, amianowicie: liczby godzin nieplanowanych przestojów, liczby awarii oraz systemu obsługi wzakresie usuwania awarii poprzez analizĊ Ğredniego czasu naprawy naleĪy stwierdziü wskaĨniki te maleją. NajwiĊksza zmianĊ wartoĞci wskaĨnika zanotowano w przypadku liczby godzin nieplanowanych przestoi o prawie 55% oraz w przypadku liczby awarii o 50%. Zadowalające efekty uzyskano równieĪ w przypadku trzeciego miernika (Ğredni czas naprawy), którego wartoĞü zmieniła siĊ o 30%.

(14)

Bibliografia

1. Downarowicz O., Systemy eksploatacji, Zarządzanie zasobami techniki. ITE, Radom, 2000. 2. SłotwiĔski B., Podstawy badaĔ i oceny niezawodnoĞci obiektów technicznych, WU WSI.

Ko-szalin, 1992.

3. Sobczyk T., Oleksy L., Współpraca Politechniki Wrocławskiej z przemysłem – doĞwiadczenia z warsztatów mapowanie strumienia wartoĞci, III Konferencja LM, Wrocław, 2003.

4. BĊdkowski L.: Elementy diagnostyki technicznej, WAT, Warszawa, 1992.

5. KaĨmerczak. J.: Eksploatacja systemów technicznych, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice, 2000.

6. WaĪyĔska – Fiok K., JaĨwiĔski J.: NiezawodnoĞü systemów technicznych, PWN, Warszawa 1990.

INFLUENCE OF MAINTENANCE SERVICE REORGANIZATION ON MACHINE CONDITION MONITORING PROCESS

Summary

The work concern the possibilities of maintenance service reorganization in production company. In this article the most often problems, which are appeared in machine condition monitoring process are characterized. The proposals methods, which eliminate this problems are presented. Moreover the work shows the results after implementation this methods in production company.

Keyword: machine condition, maintenance service, maintenance management

Katarzyna Antosz Sławomir Prucnal

Katedra: Katedra Technologii Maszyn i Organizacji Produkcji Wydział: Wydział Budowy Maszyn I Lotnictwa

Politechnika Rzeszowska ul. W. Pola 2, 35-959 Rzeszów e-mail: kcktmiop@prz.edu.pl spktmiop@prz.edu.pl

Cytaty

Powiązane dokumenty

Wśród wyjazdów przeważają krajowe (ponad połowa wszystkich wy- jazdów), a jedynie jeden na dziesięciu mieszkańców Unii Europejskiej podróżu- je zarówno po własnym kraju, jak

Fakt ten sugeruje uzależnienie tempa przyrostu rogu kopytowego w większej mierze od wielkości masy ciała koni i rasy niż wysokości w kłębie.. Geyer i Schulze (1994),

odbył się w Montrealu XXIV Międzynarodowy Kongres Geologiczny, który zgromadził rekordową liczbę uczestników z około 90 krajów (5001 osób). Poza posiedzeniami plenarnymi

Although he did not return to Scetis, other monastics occupied the area originally associated with the monk so that there was a topos of John the Little where monks built

 Wykształcenia zawodowego o profilu kierunkowym (mile widziane technik elektryk, energetyk, mechatronik);.  Podstawowa umiejętność czytania schematów elektrycznych

[r]

Considering that classically resistance training protocols to promote postexercise hypotension (PEH) in hypertensive individuals were performed with mild to moderate intensity,

Introduction 6ZLPPLQJLVDQLGHDOIRUPRIVSRUWZLWKRXWDQ\DWKOHWLFLQMXULHV$OWKRXJKLWVHHPVWKDWSK\VLFDOLQMXULHVDQG