Magdalena Domaracka, Rafał
Rouba
Hotelarskie programy lojalno- ściowe
a restytucyjny charakter popytu
turystycznego
Ekonomiczne Problemy Usług nr 84, 329-344
2012
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO
NR 699 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 84 2012
MAGDALENA DOMARACKA
Hotel Ibis Łódź
RAFAŁ ROUBA
Uniwersytet Łódzki
HOTELARSKIE PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE A RESTYTUCYJNY CHARAKTER POPYTU
TURYSTYCZNEGO
Wprowadzenie
„Nie zdobywa się lojalności w jeden dzień. Zdobywa się lojalność dzień po dniu” głosił Jeffrey‟a Gitomer1
– światowej sławy trener sprzedaży.
Artykuł koncentruje się na specyfice programów lojalnościowych w bran-ży hotelarskiej. Jego celem jest wskazanie, w jaki sposób hotele budują stabilne i długotrwałe relacje ze swoimi klientami, podtrzymując przy tym restytucyjny charakter popytu turystycznego. Metodami badawczymi są: metoda historyczna dotycząca rozwoju programów lojalnościowych, w tym programów hotelar-skich, analiza porównawcza trzech programów funkcjonujących na polskim rynku, jak również ankieta przeprowadzona wśród uczestników programu A/Club sieci Accor.
1
1. Wybory klienta i lojalność w turystyce
W warunkach rosnącej konkurencji na rynku hotelarskim, przy jednocze-snym rozwoju wymagań konsumentów, restytucyjny charakter popytu tury-stycznego coraz powszechniej jest wykorzystywany w celu zwiększania przy-chodu przedsiębiorstw.
Definiując popyt turystyczny, A. Panasiuk2
czy J. Altkorn3 powołują się na definicję z lat 50. XX wieku autorstwa W. Hunzikera i K. Krampfa4, w której
popyt turystyczny to suma dóbr turystycznych, usług i towarów, które turyści są skłonni nabyć przy określonym poziomie cen w danym okresie. Wśród cech popytu turystycznego A. Niemczyk5 wskazuje jego restytucyjny, czyli odna-wialny charakter. Może on wyrażać się poprzez zakup tego samego elementu lub produktu turystycznego o wyższej jakości, nowocześniejszego, ewentualnie odpowiadającego panującej modzie.
Analizując model zachowań nabywcy usług turystycznych (rysunek 1), można zauważyć, że kluczowy wpływ na podjęcie decyzji o ponownym zakupie ma konfrontacja wyobrażeń z cechami realnymi produktu podczas konsumpcji. Kiedy realia są w stanie sprostać wyobrażeniom, mamy do czynienia ze stanem satysfakcji klienta, który może skłaniać do podjęcia decyzji o ponownym zaku-pie.
Badając zachowania nabywców w stosunku do oferowanego produktu tu-rystycznego, wyróżnić można użytkowników jednorazowych oraz regularnych. Tych ostatnich charakteryzują cechy takie, jak: częstotliwość dokonywania zakupów oraz stopień lojalności.
2
Ekonomika Turystyki, red. A. Panasiuk, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,
s. 78.
3 J. Altkorn, Marketing w turystyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 23 4
W. Hunziker, K. Krampf, Grundriss der allgemeinen Fremdverkehrlehre, za: J. Altkorn, Marketing…, s. 23; W.W. Gaworecki, Turystyka, PWE, Warszawa 2000, s. 162.
5
A. Niemczyk, Zachowania konsumentów na rynku turystycznym, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 13.
Rys. 1. Model zachowania nabywcy usług turystycznych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: modelu zachowania nabywczego w turysty-ce wg G.A. Schmolla6 oraz modelu zachowania konsumenta i nabywcy usług turystycznych Żelaznej7
.
6 A. Niezgoda, P. Zmyślony, Popyt turystyczny, uwarunkowania i perspektywy rozwoju,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 130.
7 K. Żelazna, Potrzeby nabywców i konsumentów indywidualnych, s. 83, w: Zachowania
konsumentów na rynku turystycznym, red. B. Domagała-Korona, Wyższa Szkoła Ekonomiczna
Almamer w Warszawie, Warszawa 2010.
POTRZEBA PODRÓŻOWANIA
Uprawianie turystyki w celu zaspokojenia potrzeb psychofizycznych
FAZA POKONSUMPCYJNA Refleksje i wspomnienia KONSUMPCJA PRODUKTU Konfrontacja wyobrażeń i realiów
DECYZJA O ZAKUPIE
WYOBRAŻENIA PRODUKTU PRZED PODRÓŻĄ Poszukiwanie informacji i alternatyw
DECYZJA O PONOWNEJ KONSUMPCJI TEGO SAMEGO PRODUKTU TAK/NIE
Według A. Niezgody i P. Zmyślonego8
o wierności konsumentów wobec danego produktu decyduje wysoki stopień zaspokojenia potrzeb i oczekiwań. Autorzy ci zaznaczają jednak, że lojalność może wynikać również z innych czynników, takich jak: przyzwyczajenie, obojętność, nieznajomość innej marki lub niska cena. Z punktu widzenia stopnia lojalności można rozróżnić cztery typy nabywców9
:
– niezmiennie lojalni kupujący cały czas tę samą markę;
– podzielnie lojalni traktujący dwie lub trzy marki równorzędnie;
– zmiennie lojalni różnym markom ulegający zachętom marketingowym lub ulegający chęci zmiany przyzwyczajeń;
– nielojalni wobec żadnej marki.
Zaspokojenie potrzeb klientów, monitorowanie ich zmian, skuteczne i szybkie reagowanie, rozwiązywanie problemów, powodowanie uczucia pozy-tywnego zaskoczenia, wrażenie korzystnej wartości do ceny – wszystko to sprawia, że klient staje się lojalnym10, tworzą się długofalowe korzystne relacje, czyli powstaje pożądana więź.
Przedsiębiorcy dążąc do powiększania grona niezmiennie lojalnych, wprowadzają programy uprawniające do specjalnych przywilejów i korzyści podczas każdego kolejnego zakupu.
2. Rozwój idei programów lojalnościowych
Jednym z narzędzi kształtowania wierności ze strony konsumenta jest stworzenie programu lojalnościowego. Jest on definiowany jako zespół zamie-rzonych działań mający na celu związanie konsumenta z marką na długi czas. Opiera się on na wielokrotnym, długotrwałym, interaktywnym i konsekwent-nym komunikowaniu się firmy z najważniejszymi klientami11
.
8
A. Niezgoda, P. Zmyślony, Popyt turystyczny, uwarunkowania i perspektywy rozwoju, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 162.
9 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Nortwestern
Universi-ty, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa1999.
10 Zachowania konsumentów…, s. 42. 11
Komunikowanie się w marketingu, red. Henryk Mruk Polskie Towarzystwo Ekonomicz-ne, Warszawa 2004, s. 85.
Historia programów lojalnościowych sięga XVIII wieku, kiedy amerykań-scy sprzedawcy przy kolejnych zakupach zaczęli wydawać klientom żetony z miedzi, które można było wymieniać na artykuły w danym sklepie. Nowocze-sną formę idei programu lojalnościowego nadała amerykańska firma Spery & Hutchinson12, tworząc w 1896 roku system o nazwie Green Stamps osiągają-cy szczyt popularności w latach 60. XX wieku. Polegał on na zbieraniu w 24-stronicowej książce znaczków za zakupy dokonane w sieci supermarke-tów, stacjach benzynowych i sklepach, a następnie wymianie ich na nagrody z katalogu. W latach 80. XX wieku powstały programy lojalnościowe linii lot-niczych. w ramach których oferowano darmowe przeloty za okazanie dowodów zakupu określonej liczby biletów. Wówczas stworzono też termin frequency marketing określający działania tego typu.
Prawdziwy rozkwit programów lojalnościowych przypadł na lata 90. XX wieku, kiedy to pojawiły się one również na rynku polskim. Wraz ze zmianami społeczno-gospodarczymi oraz rozwojem technologii przedsiębiorcy dostrzegli kluczową rolę budowania lojalności klientów w zarządzaniu marketingowym. Zgodnie z wynikiem raportu Loyalty Business Overview 201113, 36% Polaków deklarowało udział w co najmniej jednym programie lojalnościowym, a najpo-pularniejszym programem jest Payback, który w sześć miesięcy od wprowadze-nia w 2009 roku zdołał zrzeszyć 6 mln Polaków14
.
Programy lojalnościowe są narzędziem marketingu relacyjnego zakładają-cego współpracę z klientami na poziomie bezpośredniego kontaktu. Motywacja do bycia lojalnym stosowana w programach może mieć charakter:
a) ekonomiczny – przejawiający się w postaci oferowaniu konkretnych zniżek na kolejne zakupy, nagród rzeczowych lub usług;
b) emocjonalny – przejawiający się w postaci elementów budujących u klien-ta poczucie prestiżu i własnej wartości;
c) mieszany;
d) poprawy percepcji produktu przez jego personalizację.
12 www.marketing-news.pl, 15.10.2011. 13 Pallad Media, 2010. 14 www.marketing-news.pl, 15.10.2011.
3. Programy lojalnościowe w hotelarstwie
Podstawową wspólną cechą większości hotelowych programów lojalno-ściowych jest gromadzenie przez klienta punktów wymienialnych na bezpłatne usługi w danej sieci hoteli, mile lotnicze lub inne nagrody u partnerów progra-mu. Zgodnie z liczbą zebranych punktów bądź odbytych noclegów uzyskuje się kolejne poziomy w programie, uprawniające do specjalnego traktowania lub dodatkowych korzyści, takich jak: rezerwacje gwarantowane, późne wymeldo-wanie czy podwyższenie kategorii pokoju.
Początkowo usługi hotelarskie pełniły funkcję uzupełniającą w progra-mach lojalnościowych linii lotniczych, jak w przypadku powstałego w 1981 roku systemu The AAdvantages linii American Airlines, nagradzającego regu-larnie podróżujących punktami-milami. Do programu dołączyli partnerzy w postaci hoteli, którzy w ten sposób dążyli do umocnienia swojej pozycji w świadomości podróżujących i budowania ich lojalności.
Niebawem programy hotelowe zaczęły się wyodrębniać, a pierwszy z nich zwany Priority Club został powołany przez sieć hoteli Holiday Inn w styczniu 1983 roku. Początkowo oferował on niezwykle korzystne nagrody dla swoich stałych gości. Po zebraniu 75 punktów będących równowartością odbytych 75 noclegów gość otrzymywał w prezencie przelot w obie strony z Ameryki do Europy dla dwóch osób oraz 6-dniowy pobyt w Paryżu15
; tak hojne nagrody przetrwały tylko do roku 1986. Obecnie Priority Club Rewards wynagradza noclegami w jednym z 4,5 tys. hoteli największej pod względem liczby pokoi sieci hotelowej świata – InterContinental. O znaczeniu tego programu świadczy fakt, że każdego miesiąca dołącza do niego 500 tys. nowych członków. Dziś zrzesza on blisko 60 mln podróżujących, którzy w latach 2008–2010 spędzili ponad 150 mln nocy w hotelach tej sieci i wymienili na nagrody ponad 400 bilionów punktów16. Jego skuteczności dowodzi pozyskanie dzięki progra-mowi przez Intercontinental Hotel Group w 2010 roku 57 mln noclegów oraz przychód w wysokości 6,5 miliarda dolarów17
.
Naśladowcą programu Priority Club był Marriott’s Honored Guest powo-łany w listopadzie 1983 roku. W roku 1997 przekształcił się on w Marriott 15 www.thetravelinsider.info/howtobookbuy/hotelaffinityprogramsintro.htm, 01.11.2011. 16 www.ihgplc.com/index.asp?pageid=413, 15.10.2011. 17 www.development.ihg.com/page.html#priority-club-rewards,en,45, 20.10.2011.
wards – będący pierwszym multipartnerskim programem dla gości hotelowych. Istotną przewagę konkurencyjną dała mu największa liczba marek zrzeszonych w jednym programie hotelowym (13 marek obejmujących ponad 3,5 tys. hoteli w 68 krajach). Do programu należą 34 mln podróżujących18
i generuje on 51% obrotu sieci19.
4. Porównanie wybranych programów hotelarskich obecnych na rynku polskim
Do porównania zostały wybrane zróżnicowane programy lojalnościowe zarówno sieci, jak i pojedynczych hoteli (tabela 1). Autorzy zdecydowali się przeanalizować sposób zabiegania o stałego klienta francuskiego, globalnego potentata w branży hotelarskiej – systemu hotelowego Accor posiadającego 4274 hoteli na całym świecie w bardzo zróżnicowanych grupach markowych, poczynając od obiektów jednogwiazdkowych po luksusowe pięciogwiazdkowe, w tym kilkadziesiąt hoteli w Polsce. Jako obiekt do porównania wybrano śred-niej wielkości sieć Scandic Hotels pochodzący ze Skandynawii i posiadającą 160 hoteli w Europie Północnej, w tym dwa hotele w Polsce. Firma w najbliż-szych latach planuje intensywny rozwój na terenie Europy Środkowej i Wschodniej, a jej misją jest umożliwianie gościom odpoczynku w prosty i przystępny sposób. Jako ostatni element zostały wybrane dwa polskie hotele należące do jednego właściciela: Malinowy Zdrój i Malinowy Dwór, zlokalizo-wane w Świeradowie Zdroju i Solcu Zdroju.
Porównując trzy programy, autorzy poszukiwali realnych i emocjonalnych korzyści dla klienta, które pozwolą nadać rangę systemom lojalnościowym w zakresie ich atrakcyjności.
Na charakter porównywanych programów zasadniczy wpływ wywiera specyfika obiektów i model biznesowy przyjęty przez sieć/grupę.
18 www.news.marriott.com/marriott-rewards-program.html, 21.10.2011. 19
A. Mościchowska, Sekret sukcesu hotelu. Zadowolony, lojalny klient, w: „Hotel Profit”, listopad 2008.
Tabela 1 Porównanie hotelarskich programów lojalnościowych Scandic Hotels, Accor
oraz hoteli Malinowy Dwór i Malinowy Zdrój
Scandic Hotels Accor Malinowy Zdrój, Malinowy Dwór
1 2 3 4
Nazwa programu Frequent Guest
Program A/Club Malinowy Raj Liczba obiektów w programie w 2011 roku 160 2300 2 Idea programu Punkty za każdy nocleg. Przemiesz-czanie się po piętrach
w górę
Punkty za każde wydane euro. Zmiany
statusu: classic, srebrny, złoty,
platy-nowy
Zakup usług za określoną kwotę. Karty srebrna i złota
Liczba poziomów 4 4 2
Korzyści Nagrody i przywileje Bony wartościowe
i przywileje Zniżki Nagrody Darmowe noclegi Bony wartościowe -
Przywileje
Dodatkowe punkty na kolejnych poziomach, gazety, zniżki restau-racyjne (20%) i bony
50–150 sek, gratis nocleg osoby towa-rzyszącej, podarunek, gratis pies, gwarancja
pokoju do 48 h, wejście na siłownię bez noclegu Dodatkowe punkty na kolejnych poziomach, powitalny drink i podarunek, gwarancja pokoju 2–5 dni, późne
wykwaterowanie
Zniżka, drink powitalny (siedem nocy)
Daty wyłączone
z nagród Tak, poziom 1 i 2 Nie Nie
Promocje punktowe Tak Tak Nie
Ważność punktów Trzy lata
Jeden rok (okres wydłużany o kolejne 365 dni przy zakupie co najmniej jednego noclegu w ciągu roku)
-
Ważność statusu Jeden rok Jeden rok Bezterminowo Możliwość awansu Po zebraniu punktów nocy/punktów Po liczbie Po wydaniu kwoty
Źródło: opracowanie własne.
Podstawowe różnice widać w zakresie nazewnictwa i samych koncepcji programów. Scandic Hotels preferuje rozwiązania pragmatyczne – precyzyjna nazwa, bez podtekstu emocjonalnego, koncept przemieszczania się po hotelo-wych piętrach w górę jako metafora dla kolejnych poziomów członkowstwa. Rozwiązanie francuskie jest daleko bardziej wyrafinowane w nazewnictwie zarówno programu, jak i poziomów. A/Club i szlachetne kruszce mają tworzyć wrażenie ekskluzywności. Nazwa dla programu hoteli „Malinowych” jest pol-ska i swojpol-ska, przez co zrozumiała wyłącznie dla Polaków, podczas gdy idea poziomów zbliżona jest do rozwiązań francuskich. Duże sieci proponują cztery poziomy lojalności gościa, podczas gry hotele „Malinowe” pozostają przy dwóch.
Korzyści klienta podzielić można na nagrody – odbierane okresowo za punkty z programu i przywileje uzyskiwane podczas każdorazowego pobytu w hotelu. W przypadku obydwu programów dużych sieci benefity są wielo-aspektowe – dotyczą zarówno korzyści materialnych, jak i niematerialnych, podczas gdy hotele „Malinowe” skupiają się wyłącznie na aspekcie material-nym, proponując wyłącznie zniżkę na wszystkie usługi hotelarskie i drinka po-witalnego przy długich pobytach. Hotele Accor oferują jako podstawową na-grodę kupony upominkowe, które można uzyskiwać za wymienione punkty, jak również dodatkowe punkty przy wyższych poziomach członkostwa, gwarancje pokoju, jak i późne wymeldowanie.
Zdecydowanie najszersza oferta nagród i przywilejów proponowana jest przez hotele Scandic, począwszy od darmowych noclegów, przez zniżki lub
1 2 3 4
Dedykowana,
lo-gowana strona www Tak Tak Nie
Partnerzy
Linie lotnicze, Ame-rican Express, linie
promowe
Linie lotnicze, wypo-życzalnia
samocho-dów, Shell, Club Med, Słodycze
Leno-tre, Instytut Pasteura – transfer punktów do
partnerów
Brak
Realny poziom obniżki ceny usług dzięki programowi
kupony w restauracjach, bezpłatne noclegi osoby towarzyszącej, podarunki, pobyt psa gratis, gwarancje pokoju na 48 h, po najciekawszą korzyść – możli-wość używania siłowni w Scandic Hotels, nawet gdy nie jest się zameldowa-nym w hotelu, w miejscu zamieszkania bądź w czasie pobytu w inzameldowa-nym obiekcie noclegowym.
Obie duże sieci proponują promocje w zakresie pozyskiwania dodatko-wych punktów na wyższych poziomach członkowstwa. Duże różnice występują jeśli chodzi o okres ważności punktów – w Scandic Hotels są to trzy lata, a w Accor bezterminowo, o ile spędzi w tym hotelu się co najmniej jedną noc w roku, przeciwnym razie punkty tracą ważność po roku. Otrzymane statusy można w obu sieciach utrzymać przez rok, nie dokonując kolejnych zakupów, podczas gdy w hotelach „Malinowych” status nadawany jest bezterminowo.
Atrakcyjność programów lojalnościowych może również być postrzegana poprzez liczbę firm partnerskich biorących udział w przedsięwzięciu – w tym przypadku bezkonkurencyjny jest Accor oferujący możliwość transferowania punktów między liniami lotniczymi, stacjami paliw, Club Med, a nawet produ-centem ekskluzywnych słodyczy. A/Club pozwala również przeznaczyć pienią-dze na szczytny cel, w tym przypadku Instytut Pasteur‟a. Gama partnerów hote-li Scandic jest zdecydowanie uboższa, podczas gdy hotele „Mahote-linowe” nie po-siadają partnerów w ogóle.
Najwyraźniejszym wskaźnikiem realnego poziomu korzyści dla klienta jest praktyczna stopa rabatu, jaką otrzymuje dzięki swojej lojalności przy kolej-nych zakupach. Zdecydowanie najkorzystniej w tym zakresie wypadają hotele „Malinowe”, proponując każdemu stałemu klientowi rabat liniowy na poziomie 10% lub 20%. W sieci Scandic możliwe do osiągnięcia zniżki wahają się mię-dzy 2% a 25%, przy czym te najwyższe są trudne do osiągnięcia, ponieważ w praktyce dotyczą tylko kilku najmniej atrakcyjnych spośród 160 obiektów, na co wpływa stosowany przez sieć przelicznik punktowy kosztów bonusowych noclegów. Najniższe rabaty (na poziomie 2-4%), będące wynikiem korzystania z programu, uzyskują klienci w A/Club. Należy wspomnieć, że w Accor funk-cjonują także odpłatne (170–270 euro) karty rabatowe upoważniające do zniżek na poziomie 5-15%. Tego typu produkt nie funkcjonuje w pozostałych bada-nych hotelach.
Z powyższego porównania wynika, że nie ma jednej metody na zjednanie sobie przychylności stałego klienta, a rozumienie korzyści może być zróżnico-wane. W kryterium najatrakcyjniejszego ekonomicznie programu dla stałego
gościa wygrałaby bez wątpienia propozycja hoteli „Malinowych”, z kolei w kategorii programów z rozbudowanym systemem ciekawych nagród zdecy-dowanie prowadzą hotele Scandic. Hotele Accor z uwagi na swój kosmopoli-tyczny charakter dominują w zakresie liczby hoteli w programie, liczby partne-rów i możliwości wymiany z nimi korzyści.
5. Program A/Club sieci Accor w oczach konsumentów
Hotele Accor w październiku 2001 roku wprowadziły kartę multipartner-ską. Wcześniej każda z marek posiadała własne karty lojalnościowe, które upo-ważniały do zniżek, ale były płatne. We wrześniu 2008 roku Grupa Accor wprowadziła program lojalnościowy o nazwie A/Club. Oferuje on zarówno karty płatne uprawniające do zniżek, jak i bezpłatne, na których członkowie zbierają punkty, a następnie mogą wymieniać je na noclegi, mile lotnicze bądź inne nagrody u partnerów. W programie uczestniczy ponad 2300 hoteli marek: Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, all seasons i Thalassa Sea & Spa. Aktualnie A/Club zrzesza ponad 7 mln człon-ków.
Badanie sondażowe przeprowadzone zostało w listopadzie 2011 roku na grupie 57 członków programu A/Club; miało ono sprawdzić poziom lojalności i satysfakcji z programu A/Club oraz ogólny stosunek badanych do programów lojalnościowych.
Pośród ankietowanych przeważali Polacy – 70%, pozostałe 30% badanych pochodziło z krajów Unii Europejskiej i USA. W grupie gości polskich przewa-ga mężczyzn była niewielka – 55%, podczas gdy w przypadku gości zagranicz-nych stanowili oni aż 88%. Dominowała grupa wiekowa 25–45 lat (63%).
Wśród zapytanych 88% deklarowało pobyty w hotelach Accor w celach biznesowych, a 43% – w prywatnych, przy czym polscy goście sypiali częściej prywatnie niż obcokrajowcy (48% do 29%).
Badani bardzo często nocują poza domem – średnio 51 nocy w roku, z czego 48% spędzają w hotelach Accor. Odsetek osób śpiących poza domem 50 nocy w roku i więcej w badanej grupie wynosi 46%, natomiast rekordziści (5%) deklarowali aż 150 nocy.
Sondaż pozwolił stwierdzić, że przy wyborze usług badana grupa kieruje się w nieznacznie większym stopniu preferencją jakości niż ceny (46% do
39%), natomiast 15% ponad te dwa czynniki przedkłada wygodę skorzystania z usługi. Co ciekawe, jakość ponad cenę zdecydowanie częściej przedkłada klient polski niż zagraniczny.
Istotną rolę w lojalności odgrywa osobisty stosunek klienta do wierności firmie. Żaden z badanych nie stwierdził, że nie lubi być stałym klientem, nato-miast 81% czerpie z tego satysfakcję (lubią lub bardzo lubią), a tylko dla 19% bycie stałym klientem jest obojętne. Goście zagraniczni są bardziej radykalni w poglądach – aż dla 1/3 bycie stałym klientem jest obojętne, natomiast 1/3 bardzo lubi tę świadomość, podczas gdy w przypadku Polaków obie skrajne postawy oscylują w granicach 1/5 badanej próby.
Rys. 2. Preferencje członków A/Club dotyczące korzyści dla stałego klienta w hipote-tycznym programie lojalnościowym.
Źródło: opracowanie własne. na podstawie badań
0% 20% 40% 60% 80% 100% Życzenia Spotkania VIP Info o promocjach Po imieniu Opiekun Strefa VIP Strona www Upominki Pierwszeostwo Specjalne rabaty Odsetek odpowiedzi K o rzy ści
Bardzo ciekawe wnioski dla branży hotelarskiej umożliwiła analiza pożą-danych korzyści dla stałego klienta w hipotetycznym programie lojalnościo-wym. Najbardziej przemawiającą korzyścią okazały się: specjalne rabaty przy każdym zakupie, priorytetowe traktowanie podczas obsługi i upominki. Średnio ważne okazał się być: przypisany specjalny opiekun z ramienia firmy, strefa VIP w hotelu, dedykowana – logowana strona WWW oraz otrzymywanie in-formacji o promocjach. Najmniej atrakcyjnymi benefitami są: zwracanie się po imieniu, spotkania VIP najważniejszych klientów i okazjonalne życzenia wysy-łane przez firmę.
Analizując poziom satysfakcji uczestników z programu A/Club, należy stwierdzić, że co prawda brak jest klientów niezadowolonych, ale poziom „ani zadowolonych, ani niezadowolonych” jest wysoki – wynosi aż 40%. Bardzo zadowoleni stanowią 22% badanych, przy czym liczba polskich uczestników bardzo zadowolonych przewyższa o 10% analogicznie usatysfakcjonowanych uczestników zagranicznych. Jako najczęstsze przyczyny ukontentowania poda-wane są: multipartnerski charakter programu, dostępne liczne hotele na całym świecie, inne traktowanie stałego gościa w hotelu. Jako główne wady wymie-niane są: pozorne korzyści i zbyt długotrwały proces zbierania punktów, aby osiągnąć pułap nagród. Istotny wskaźnik zadowolenia to gotowość polecenia udziału w programie znajomym – może on być traktowany jako rzeczywisty miernik zadowolenia. W przypadku A/Club współczynnik gotowości rekomen-dacji wynosi 80%, przy czym uczestnicy polscy poleciliby program aż w 85%, a zagraniczni tylko w 70%. Dysproporcja taka może wynikać ze znacznie dłuż-szej tradycji i bogatszych konkurencyjnych programów lojalnościowych na świecie.
Ciekawe wyniki dało pytanie o samopoczucie uczestników programu jako klientów Accor. Zaledwie 7% czuje się bardzo ważnymi klientami, 38% czuje się ważnymi klientami i aż 55% nie zauważa różnicy pomiędzy byciem normal-ny i stałym klientem Accor. Co interesujące, widać bardzo wyraźną różnicę między gośćmi polskimi i zagranicznymi. Polacy zaledwie w 2,5% uważają, że są ważni dla Accor, podczas gdy tego zdania jest aż 18% zagranicznych człon-ków A/Club.
Kluczem do zidentyfikowania oczekiwań gości w stosunku do programu A/Club było pytanie o najbardziej pożądane benefity przynależności. Na trzech pierwszych miejscach znalazły się: rabaty cenowe przy każdym zakupie usługi
w hotelu, darmowe usługi towarzyszące i bezpłatne podniesienie standardu pokoju (upgrade).
6. Przyszłość programów lojalnościowych
Wszyscy – zarówno specjaliści w branży, jak i konsumenci – pytani o przyszłość programów lojalnościowych są zgodni: programy będą się rozwi-jać. Wraz z upowszednieniem prostych systemów punktowych zaczęto poszu-kiwać sposobów na wytworzenie i ugruntowanie przewagi konkurencyjnej in-nymi metodami. Ważną innowacją wprowadzoną przez Starwood Preferred Guest było zniesienie w 1999 roku ograniczeń dotyczących terminu rezerwo-wania bezpłatnych noclegów (tzw. Blackout dates). Wcześniej grupy hotelowe wykluczały z programów bonusowych najatrakcyjniejsze daty, w których miały gwarancję sprzedaży większości pokoi. W obecnej chwili niemal wszystkie programy są wolne od ograniczeń w tym zakresie.
Kolejnym krokiem w zakresie rozwiązań innowacyjnych były spersonali-zowane nagrody, i tak np. w InterContinental w momencie, gdy klient nie znaj-dzie nagrody odpowiadającej jego potrzebom, ma możliwość zgłoszenia wła-snego pomysłu do Priority Club® Rewards Concierge, który podejmuje decyzję w zakresie wartości i możliwości zrealizowania nagrody. Podobnie Marriott w ramach programu DreamRewards’ pozwala gościowi drogą elektroniczną określać pożądane nagrody i obserwować, ile punktów brakuje do ich zdobycia.
Rozwiązaniem innowacyjnym jest także maksymalna personalizacja usług świadczonych stałym klientom. Służy temu obserwacja i notowanie upodobań gości oraz szczegółowa ankieta wypełniana przy przystępowaniu do programu. W ten sposób hotele gromadzą szczegółowe informacje pozwalające na indywi-dualizowanie oferty. Obecnie gość pytany jest nie tylko o to, czy chce zebrane punkty wymienić na bezpłatny nocleg lub mile lotnicze, ale również o prefero-wany typ pokoju, łóżka, ulubiony rodzaj poduszki, piętro, rodzaj gazety, którą chciałby otrzymywać rano czy informacje na temat karty kredytowej w celu przyspieszenia dokonywania rezerwacji. Tak dzieje się przy rejestracji do pro-gramów w sieciach hoteli Starwood, Marriott International, InterContinental. Przykładem personalizacji świadczonych usług jest program ByRequest sieci Wyndham Hotels & Resorts. Każdy hotel Wyndham zatrudnia menedżera pro-gramu ByRequest, którego jedynym zadaniem jest sprawdzanie, czy system
działa bez zarzutu i jest prawidłowo zarządzany, tak by realizowana była obiet-nica indywidualnego podejścia do każdego członka programu20.
Uwagi końcowe
Programy lojalnościowe stanowią obecnie jeden z efektywniejszych czyn-ników utrzymania gościa hotelowego. Wiążą turystów z konkretną marką i w konsekwencji stanowią ważne narzędzie zarządzania w hotelarstwie21, po-nieważ stara prawda marketingowa mówi, że utrzymanie klienta lojalnego jest wielokrotnie tańsze niż pozyskanie nowego. Aby wspomagać retencję konsu-mentów, stworzone zostały programy lojalnościowe, których początki datowane są na XVIII wiek. Przez wieki programy wykorzystywane były w coraz więk-szej liczbie branż, do biznesu hotelarskiego weszły zaś w latach 80. XX wieku jako element uzupełniający programy linii lotniczych. Przez trzy dekady usa-modzielniły się, zyskały na znaczeniu i przeszły dużą metamorfozę od prostych systemów punktowych pozwalających na odbiór darmowych nagród przez skomplikowane programy oferowania wartości dodanej, budowy prestiżu i mul-tipartnerskich możliwości wieloaspektowego wykorzystania zgromadzonych punktów, po najnowsze trendy maksymalnie zindywidualizowanego podejścia zarówno do samego gościa, jak i potencjalnych nagród, które może on otrzy-mać.
Przeprowadzone badania ankietowe i porównawcze wykazały, że w gąsz-czu oferowanych przez programy lojalnościowe korzyści klienci preferują bar-dzo wymierne wartości materialne ponad marketingową iluzję bycia lepszym niż inni klienci. W kategorii najbardziej pożądanych bonusów dla stałych klien-tów goście jednogłośnie wymieniali rabaty przy każdorazowym zakupie, dar-mowe upominki, w tym usługi dodatkowe i bezpłatne podwyższenie kategorii pokoju.
20
A. Mościchowska, Sekret sukcesu…
21
W. Cudny, Hotel Qubus jako przykład nowego obiektu noclegowego w Łodzi, „Turystyka i Hotelarstwo” 2010, nr 15.
HOTEL LOYALTY PROGRAMS BASED ON RENEWABLE NATURE OF TOURISM DEMAND
Summary
All business operators know that maintaining a loyal customer is much cheaper than acquiring a new one. To support the retention of consumer, loyalty programs have been created, whose origins date back to the eighteenth century. For centuries, the pro-grams were used in an increasing number of industries. The hospitality business joined the game in the eighties of the twentieth century as an additional to the airlines pro-grams. For three decades hotel programs got separated, have grown in importance and have undergone great metamorphosis. From a simple scoring systems which allow to receive free nights through the complex, prestige oriented multipartner score systems, enabling exchange of the collected points. The latest trend is individualized approach to both: the guest and potential rewards that can be obtained.
Conducted surveys and comparative studies have shown that customers prefer very tangible material values over marketing illusions of being better than other cus-tomers. In the category of the most desired bonuses are regular discounts, free gifts including additional services, and complimentary room category upgrades.
