Strategie kształtowania relacji z obywatelami w koncepcji New Public Management

Krzysztof Krukowski

Strategie kształtowania relacji z

obywatelami w koncepcji New Public

Management

Ekonomiczne Problemy Usług nr 75, 529-539

2011

NR 663 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 75 2011

d r K R Z Y S Z T O F K R U K O W S K I

U n iw e rsy te t W a rm iń sk o -M a z u rsk i w O lszty n ie

STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA RELACJI

Z OBYWATELAMI W KONCEPCJI

NEW PUBLIC MANAGEMENT

S tre s z c z e n ie

Na gruncie nowych teorii zarządzania publicznego wyodrębnić można strategię dotyczącą zarządzania relacjami z obywatelami. Skupia się ona na działaniach marketingowych i poprawie jakości świadczenia usług przez organizacje publiczne. Celem opracowania jest przedstawienie możliwości adaptacji metod i narzędzi budowy relacji z klientem stosowanych w organizacjach biznesowych w administracji publicznej z punktu widzenia koncepcji New Public Management. Wprowadzenie w sektorze publicznym metod i narzędzi zarządzania biznesowego może znacząco wpłynąć na poprawę relacji z obywatelami.

W p r o w a d z e n ie

T ra d y cy jn e zarz ą d za n ie o rg a n iz a c jam i p u b lic z n y m i sk iero w an e j e s t n a d z ia ­ ła n ia re a liz u ją ce p ro c e d u ry i sk u p ia się g łó w n ie n a g ru n c ie n a u k i a d m in istracji. W ty m m o d e lu z w ra c a się w ię k s z ą rolę n a ad m in istro w a n ie o rg a n iz a c jam i n iż n a zarz ą d za n ie nim i. O rg an izacje n a le ż ą ce do se k to ra p u b lic z n e g o m o ż n a w y ­ o d rę b n ić n a p o d sta w ie a sp e k tu lo k a c y jn e g o , czy li e le m e n te m w y sta rc z a jąc y m , ż e b y d a n y p o d m io t z a liczy ć do se k to ra p u b lic z n e g o j e s t fa k t d y sp o n o w a n ia śro d k am i p u b lic z n y m i i ic h p rz e z n a cz e n ie n a w sk azan e p rz e w ład ze p u b lic z n e ro d zaje a k ty w n o śc i, p ro d u k c ji, in w e sty c ji, u słu g lu b k o n s u m p c ji1. Z a ło ż e n ia te g o podej śc ia nie w y m ag aj ą o d zarząd zaj ą c y c h o rg a n iz a c jam i w ie d z y n a te m a t m e to d i n a rz ę d z i z w ię k sz a ją cy c h e fe k ty w n o ść fu n k c jo n o w a n ia . W istn iejący m w P o lsc e m o d e lu z a rz ą d z a n ia o rg a n iz a c jam i p u b lic z n y m i p rz e w a ż a podej ście

1 F. Kuźnik, Stare i nowe koncepcje zarządzania publicznego w strukturach samorządu teryto­

rialnego, w: Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, red. B. Kożuch, T. Markowski, Fundacja

czysto biurokratyczne. Wywodzi się ono z prac M. Webera. Stwierdził on, że:

„precyzja, szybkość, jednoznaczność, znajomość akt, ciągłość, dyskrecja, jed­

nolitość, rygorystyczne podporządkowanie, zmniejszenie tarć, rzeczowych

i osobowych kosztów osiągają w ściśle biurokratycznej, szczególnie: monokra-

tycznej administracji sprawowanej przez wyszkolonych pojedynczych urzędni­

ków, swoje optimum w stosunku do wszelkich form kolegialnych lub urzędów

honorowych traktowanych jako zajęcie uboczne”2. Potwierdzaniem umacniania

się struktur biurokratycznych w polskiej gospodarce jest stały wzrost liczby

pracowników administracji publicznej. W okresie 2008-styczeń 2011 liczba

etatów w urzędach wzrosła blisko o 15 tysięcy3.

Na gruncie krytyki takiego podejścia do funkcjonowania organizacji pu­

blicznych powstały modele

(Nowe Zarządzanie Pu­

bliczne - NPM) oraz

(Nowa Służba Publiczna). Według

pierwszej z tych koncepcji funkcjonowanie organizacji publicznych, podobnie

jak organizacji biznesowych, skierowane powinno być na realizację celów

w sposób efektywny, skuteczny oraz sprawny. Zarządzając organizacją pu­

bliczną należy wykorzystywać mechanizmy typu rynkowego. Podejście to na­

zwano również marketyzacją4. Kryteriami marketyzacji działań organizacji

publicznej są: efektywność, skuteczność i sprawiedliwość. Próby oceny efek­

tywności funkcjonowania pojawiały się także we wcześniejszych koncepcjach

tzw. starego zarządzania, głównie w podmiotach świadczących usługi komunal­

ne i społeczne.

rozszerza to myślenie również na

podmioty świadczące usługi administracyjne. Za nowość w podejściu NPM

można uznać zmianę spojrzenia na strategicznych interesariuszy organizacji

publicznej. W tradycyjnym modelu byli to interesanci i wyborcy, w NPM są to

odbiorcy dóbr i usług publicznych. W teorii Nowej Służby Publicznej są to

obywatele. Na użytek niniejszej pracy przyjęto, że obywatele są odbiorcami

(klientami) dóbr i usług publicznych.

Celem opracowania jest przedstawienie możliwości adaptacji metod i na­

rzędzi budowy relacji z klientem stosowanych w organizacjach biznesowych

w administracji publicznej (organizacji publicznej) w świetle koncepcji

.

2 M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 706. 3 A. Radwan, Urzędy wciąż zatrudniają, „Dziennik Gazeta Prawna” 2011, nr 33, s. B6.

4 B. Kożuch, Zarządzanie publiczne. Istota i zakres pojęć, „Współczesne Zarządzanie” 2002, nr 2, s. 33.

R e la c je o r g a n iz a c ji p u b lic z n e j z o b y w a te le m

N a g ru n c ie n o w y c h te o rii z a rz ą d z a n ia p u b lic z n e g o w y o d rę b n io n o p ię ć p o d ­ sta w o w y c h o b sz a ró w stra te g ic z n y ch sto so w n y c h p rz e z o rg a n iz a c je fu n k c jo n u ­ ją c e w sek to rze p u b lic z n y m (tab. 1).

Tabela 1 Obszary strategiczne Nowego Zarządzania Publicznego

Obszary strategiczne Działania Planowanie

Zarządzanie strategiczne oparte na przywództwie politycznym i admi­ nistracyjnym. Określone, jasne zasady udzielania władzy i finansowa­ nia. Kontrola „polityczna”

Projektowanie organizacji

Uszczuplona i elastyczna struktura organizacyjna. Wprowadzanie decentralizacji, niezależność decyzyjna organizacji, współpraca po­ między jednostkami organizacyjnymi

Zarządzanie procesowe

Wprowadzanie koncepcji procesowej do organizacji publicznej, sku­ pianie się na wartości dodanej procesów poprzez monitorowanie wy­ ników, raportowanie, ocena wykonywanych działań

Zarządzanie potencja­ łem społecznym orga­ nizacji

Rozwój zawodowy i organizacyjny. Zwiększenie odpowiedzialności pracowników szczebla kierowniczego, zwiększenie liczby szkoleń, rozwój zawodowy pracowników

Zarządzanie relacjami z obywatelem

Polepszeni kontaktów z obywatelami (odbiorcami usług publicznych) poprzez działania marketingowe oraz poprawę jakości zarządzania Źródło: opracowanie na podstawie koncepcji zawartej w pracy Zarządzanie publiczne - elementy

teorii i praktyki, red. A. Frączkiewicz-Wronka, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice

2009, s. 48.

Je d n a ze strateg ii d o ty c z y z a rz ą d z a n ia re lacjam i z o b y w a te le m , p o le g a ją c e ­ g o n a d z ia ła n ia ch m a rk e tin g o w y c h i p o p ra w ie ja k o ś c i z a rząd zen ia. O b y w ateli, w p rz y p a d k u o rg a n iz a c ji p u b lic z n y c h , m o ż n a tra k to w a ć , ja k je d n y c h z in te re sa - riu szy . W p rz y p a d k u je d n o s te k a d m in istra c ji sam o rz ą d u te ry to ria ln e g o p o d s ta ­ w o w i in te re sa riu sz e to m ie sz k a ń c y , p o d m io ty g o sp o d a rc z e z te re n u g m in y , p o te n c ja ln i in w e sto rz y o ra z in n e je d n o s tk i sa m o rz ą d u te ry to ria ln e g o . Je d n a k w p rz y p a d k u a d m in istra c ji p u b liczn ej n a jw a ż n ie jsz y m o d b io rc ą s ą o b y w atele z a in te re so w an i fu n k c jo n o w a n ie m d an eg o p o d m io tu . P o z o sta li to o rg a n y w ła ­ d zy, u rz ę d n ic y , zw ią z k i zaw o d o w e , g ru p y in te re só w , b an k i. W e d łu g J.M . B ry - so n a su k ces o rg a n iz a c ji p u b liczn ej za le ż y o d p o z io m u sa ty sfa k c ji w yżej w y ­ m ie n io n y c h in te re sa riu sz y 5. C h a ra k te ry z u jąc t ą te o rię , p rz y jm u je się m .in. z a ło ­ żen ia, że in te re sa riu sz e fu n k cjo n u j ą w g ru p a c h in te re só w zaw iązu j ą c y c h się w e w n ą trz i n a ze w n ą trz o rg a n iz a c ji o ra z o d n o s z ą k o rz y śc i lu b p o n o s z ą szk o d y z racji d z ia ła ń o rg an izacji. Je d n y m z z a ło ż e ń j e s t ró w n ie ż fak t, że b a d a n ia k o n ­

5 J.M. Bryson, Strategic Planning for Public and Non Profit Organizations, Jossey-Bass Pu­ blishers, San Francisco 1996, s. 27; B. Kożuch, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich

c e n tru ją się n a n atu rze re la c ji z a c h o d z ąc y c h p o m ię d z y o rg a n iz a c ją p u b lic z n ą a g ru p a m i in te resariu szy . N a tej p o d sta w ie m o ż n a stw ierd zić, że o rg an izacje p u b lic z n e , ch cąc z a p e w n ić o d p o w ie d n ie relacje z o b y w atelam i, n ie m o g ą ró w ­ n ie ż w sw o ich d z ia ła n ia ch za p o m n ie ć o istn ie n iu p o z o sta ły c h p o d m io tó w . P o ­ w o d u je to c z ęsto k o n flik ty w sek to rze p u b lic z n y m p o m ię d z y w ła d z a m i w y k o ­ n a w c z y m i, w ła d z a m i sta n o w ią c y m i p ra w o a sp o łe c z n o śc ią (o b y w atelam i). K o n ­ flik ty te p rzejaw iaj ą się g łó w n ie w p ro c e sie p o d e jm o w a n ia d e c y z ji co do a lo k a ­ cji z a so b ó w (np. celu, w y so k o śc i śro d k ó w )6.

R elacje p o m ię d z y o rg a n iz a c jam i p u b lic z n y m i (d o sta rc z y c iela m i u słu g p u ­ b lic z n y c h ) a o b y w a te la m i (u ż y tk o w n ik a m i) m o g ą , w za le ż n o śc i o d przyj ęty ch p rz e z j e d n ą lu b d ru g ą stronę, b y ć a k ty w n e, b ie rn e lu b re stry k c y jn e (rys. 1). O p i­ san e one z o sta ły w m o d e lu C h a p m a n a 7.

Dostarczyciel usług

Aktywny Bierny Restrykcyjny/ niechętny U ż y tk o w n ik ( o b y w a te l) Akt ywny Sektor prywatny Optimum: wyjście usługi poza sektor pu­

bliczny Polityczne żądania Grupy lobbystyczne. Presje społeczne Prawa Jako obowiązek organizacji publicznej. Jako przywilej użytkownika Bi ern y Marketing społeczny „To jest dobre dla obywatela”

Bez transakcji

Rezygnacja Użytkownik musi zaak­ ceptować, że dostarczyciel

zredukował koszty Rest ryk cyj -n y/ ni ech ętn y

„My wiemy lepiej” Działanie na podstawie obowiązującego prawa Świadczenie usług w stanie zagrożenia Wyższa konieczność Wrogość Wzajemny brak zaufania

Rys. 1. Relacje pomiędzy dostarczycielem i użytkownikiem w sektorze publicznym - model Chapmana

Źródło: D. Chapman, T. Cowdell, New public Sector Marketing, Prentice Hall, Great Britain 1998, s. 4.

Z p u n k tu w id z e n ia N P M n ajb ard ziej p o ż ą d a n a je s t sy tu acja, g d y o b ie stro n y - o b y w a te le i d o sta rc z y c iele u słu g - s ą ak ty w n e. W ty m p rz y p a d k u m o że p o ja ­ w ić się sy tu a c ja w y jś c ia św ia d c z e n ia u słu g i p o z a se k to r p u b lic z n y . B ard zo c z ę ­ 6 K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2009, s. 19.

7 D. Chapman, T. Cowdell, New public Sector Marketing, Prentice Hall, Great Britain 1998, s. 4, za: K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością..., s. 21.

sto m a m y je d n a k do c z y n ie n ia sy tu acją, g d y p o d m io t p u b lic z n y j e s t b ie rn y i d z ia ła ty lk o w p rz y p a d k u p re sji sp o łe c z n e j.

W c e lu o p ra c o w a n ia najb ard ziej efek ty w n ej strateg ii re lacji o b y w a te l - o r­ g a n iz a c ja se k to ra p u b lic z n e g o z a sto so w a ć m o ż n a m o d e l lu k p e rc e p c ji w u s łu ­ g a c h p u b lic z n y c h (tab. 2 )8.

Tabela 2 Obszary problemowe i ich przyczyny w procesie świadczenia usług publicznych Lp. Luka pomiędzy Problem Przyczyna

1.

Usługą oczekiwana przez obywatela a percepcją oczekiwań przez kadrę

zarządzającą

Percepcja kadry menedżerskiej

Kadra nie rozumie właści­ wie, jakie są oczekiwania

klientów od usług

2.

Percepcją oczekiwań przez kadrę zarządzającą a specy­

fikacją jakości usług

Określenie jakości usług

Nierozpoznana wiedza na temat oczekiwań klientów, odnośnie do jakości usług

i standardów 3. Specyfikacją jakości usług

a dostarczoną usługą Dostarczenie usług

Wytyczne dotyczące do­ starczania usług nie są

przestrzegane 4. Dostarczoną usługą a komunikacją zewnętrzną organizacji Komunikacja zewnętrzna Niepowodzenia w efektyw­ nym komunikowaniu się z klientem, na temat dostar­

czonych usług 5. Usługą oczekiwaną a usługą

postrzeganą Oczekiwania klienta

Oczekiwania klientów bazujące na przekazie ustnym, potrzebach i prze­

szłych doświadczeniach 6. Dostarczoną usługą a komunikacją wewnętrzną organizacji Komunikacja wewnętrzna

Brak relacji na sygnały pochodzące od pracowni­

ków na temat oczekiwań obywateli

7.

Percepcj ą usługi przez pracowników pierwszej

linii elementów usługą postrzeganą przez obywatela Percepcja pracowników pierwszej linii Niedostateczny zakres pełnomocnictwa pracowni­ ków oraz małą liczba szko­

leń z zakresu obsługi petenta Źródło: opracowanie własne na podstawie koncepcji L. Gastera i A. Squiresa.

M o d el te n z a k ład a, że a b y z ro z u m ie ć i z d e fin io w a ć strateg ie re lacji z o b y ­ w a te le m , n a le ż y p o z n a ć p rz y c z y n y p o w sta w a n ia p ro b le m ó w w p ro c e sie św ia d ­ c z e n ia u słu g p u b lic z n y c h . L. G a ste r i A . S q u ires zd e fin io w a li sied em ta k ic h o b sz a ró w p ro b le m o w y c h . O p ra c o w a n ie ro z w ią z a ń p rz y c z y n w y stę p o w a n ia luk

8 L. Gaster, A. Squires, Providing Quality In the Public Sector. A practical Approach to Im­

proving Public Services, Open University Press, United Kingdom 2003, s. 82, za: K. Opolski,

w percepcji w usługach publicznych pozwala na opracowanie skutecznych stra­

tegii budowy relacji z obywatelami. Najogólniej strategie te można podzielić na

trzy grupy. Pierwsza związana jest z zarządzaniem marketingowym, druga

z rozwojem potencjału społecznego organizacji publicznej, a ostatnia z zarzą­

dzaniem jakością. Opierając się na powyższych obszarach, można rozwiązać

wszystkie problemy wynikające z przedstawionych powyżej luk percepcji.

W obszarze związanym ze stosowaniem działań marketingowych można roz­

wiązać problemy związane z percepcją kadry menedżerskiej (przykładowe roz­

wiązanie: zastosowanie badań społecznych, konsultacji, narzędzi marketingu),

określeniem jakości usług (np. projektowanie usługi), komunikacją zewnętrzną

(np. narzędzia public relations) oraz oczekiwaniami klientów (np. poznanie

i zrozumienie oczekiwań obywateli). W przypadku obszaru związanego z zaso­

bami ludzkimi odpowiednie strategie mogą rozwiązać problemy związane

z: dostarczaniem usług (np. szkolenie i rozwój pracowników); komunikacją

wewnętrzną (np. poprawa umiejętności komunikacji pracowników), percepcją

pracowników liniowych (np. szkolenia). Zastosowanie narzędzi zarządzania

jakością świadczenia usług publicznych może skupiać się na doskonaleniu pro­

cesów wewnętrznych oraz świadczenia usług, np. poprzez opracowanie stan­

dardów postępowania.

Jednym z narzędzi oceny stosowanych w administracji publicznej służącym

m.in. poprawie relacji z obywatelami jest Wspólny Model Oceny - CAF

(C o m m o n A s s e s m e n t F r a m e w o r k

)9. Zakłada się w nim poddanie przez urząd

świadczący usługi administracyjne samoocenie. Ocena funkcjonowania urzę­

dów administracji publicznej została w modelu CAF usystematyzowana przez

zestaw dziewięciu kryteriów. Pięć z nich dotyczy potencjału. Są to: przywódz­

two, czyli działania kierownictwa dla urzeczywistnienia wizji i misji organiza­

cji; strategia i planowanie; pracownicy administracji publicznej; partnerstwo

i zasoby oraz procesy realizowane przez urząd. Pozostałe cztery kryteria doty­

czą wyników, czyli mierzalnych rezultatów działalności administracji samorzą­

dowej. Zaliczono do nich wyniki: w relacjach z obywatelami/klientami urzędu,

w relacjach z pracownikami; społeczne działalności urzędu oraz kluczowe dzia­

łalności organizacji10.

9 Szerzej: M. Bugdol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej. Teoria i prak­

tyka, Difin, Warszawa 2008, s. 177-181.

10 J. Matla, Jak przeprowadzić samoocenę w urzędzie jednostki samorządu terytorialnego, w: Przewodnik po samoocenie według metody CAF 2006, Materiały projektu „CAF w samorzą­ dzie lokalnym”, F5 Konsulting, Poznań, s. 38-56.

W każdej z g ru p k ry te rió w m e to d y C A F w y s tę p u ją e le m e n ty o d n o sz ą c e się do re lacji p o m ię d z y o b y w a te le m i u rzęd em . W p rz y p a d k u o b sz a ru d o ty c z ą c eg o p o te n c ja łu je s t to k ry te riu m - p a rtn e rstw o i z a so b y o ra z p ro c e s św ia d c z e n ia u słu g p u b lic z n y c h , w k tó ry m to je d n y m z p u n k tó w o c e n y s ą relacje i w s p ó łp ra ­ c a a d m in istra c ji p u b liczn ej z o b y w a te la m i (k lien tam i u rzęd u ). W ra m a c h a n a li­ z y te g o p u n k tu n a le ż y o d p o w ie d z ie ć m .in. n a n a stę p u ją c e py tan ia:

1. C zy je d n o s tk a ad m in istra c ji z a c h ę c a o b y w a te li do w łą c z a n ia się w sp raw y sp o łeczn e?

2. C zy o rg a n iz a c ja je s t o tw a rta n a p o m y sły , su g estie i sk arg i o b y w ateli?

3. C zy w y s tę p u ją m e c h a n iz m y p rz y jm o w a n ia p o m y słó w , su g estii i skarg o b y w a te li (an k iety , sk rzy n k i n a sk arg i, o b słu g a w n io sk ó w , b a d a n ia o p in ii)? 4. C zy u rz ą d w y k o rz y stu je k o n su lta c je sp o łeczn e, o p in ie g ru p k o n s u lta c y j­

n y c h lu b lid e ró w lo k aln y ch ? 5. C zy u rz ą d sto su je p ro a k ty w n ą p o lity k ę in fo rm a c y jn ą (np. d o ty c z ą c ą u p ra w ­ n ie ń o rg a n ó w w ła d z y p u b lic z n e j)? 6. C zy o rg an w y k o n a w c z y je d n o s tk i d z ia ła n a rz e c z z a p e w n ie n ia p rz e jrz y sto ­ ści u rz ę d u i ja w n o ś c i p o d e jm o w a n y c h d e c y z ji (np. p rz e z o g ła sz a n ie sp ra ­ w o z d a ń ro c zn y ch , k o n fe re n c je p ra so w e , In tern et)?

7. C zy u rz ą d z a c h ę c a o b y w a te li do a rty k u ło w a n ia p o trzeb ; c z y w s p ie ra p o ­ w sta w a n ie g ru p o b y w atelsk ich ?

8. C zy u rz ą d w s p ie ra in ic ja ty w y m ie sz k a ń c ó w , np. p o p rz e z d o fin a n so w a n ie lu b p o m o c o rg a n iz a c y jn ą?

W k ry te riu m o c e n y p ro c e só w d o sta rc z a n ia u słu g p u b lic z n y c h o d p o w ia d a się n a następ u j ące py tan ia:

1. C zy w łą c z a się o b y w a te li w p ro je k to w a n ie i d o sk o n a le n ie u słu g i p ro d u k ­ tó w lub k sz ta łto w a n ie ry n k u u słu g (z ap y tan ia, an k iety , zo g n isk o w a n e w y ­ w ia d y g ru p o w e itp .)?

2. C zy ro z p o z n a je się m e c h a n iz m y p o d n o sz e n ia ja k o ś c i św ia d c z e n ia u sług o ra z m o ż liw o śc i d o s k o n a le n ia z a k re su lu b sp o so b u ich św iad czen ia?

3. C zy o k re ślo n o stan d ard y u słu g w z a k resie sp o so b u ich św ia d c z e n ia lub d o stę p n o śc i d la o b y w ateli?

4. C zy w łą c z a się o b y w ateli w k sz ta łto w a n ie źró d e ł i k a n a łó w in fo rm acji? 5. C zy j e s t z a p e w n io n y d o stęp o b y w a te li u rzęd u do o d p o w ied n iej i pełnej

in fo rm acji?

6. C zy p o d e jm u je się d z ia ła n ia n a rzecz z w ię k sz e n ia d o stę p u m ie sz k a ń c ó w do u rz ę d u (np. e lasty czn e g o d z in y p ra c y , d o k u m e n ty w ró ż n y c h fo rm a c h i j ę ­ zy k ach , w w e rsji e le k tro n ic z n ej, p la k a to w e j, b ro sz u ry , w zap isie B ra ille ’a)?

7. C zy p ro p a g u je się e le k tro n ic z n ą k o m u n ik a c ję z o b y w atelem ?

8. C zy w u rz ę d z ie ro z w ija się sp raw n e sy stem y u d z ie la n ia o d p o w ie d z i i re a g o ­ w a n ia n a skargi?

O d p o w ied zi n a p o w y ższe p y ta n ia p o z w a la ją n a o cen ę p o z io m u re lacji j e d ­ n o stk i ad m in istra c ji p u b liczn ej z o b y w a te le m z p u n k tu w id z e n ia p o te n c ja łu o rg an izacji. B io rą c p o d u w a g ę o b sz a r w y n ik ó w , d o k o n u je się w m e to d z ie C A F p o m ia ru w iz e ru n k u sp o łeczn eg o („ p rz y ja z n o ś ć ”, ela sty c z n o ść , in d y w id u a ln e tra k to w a n ie o b y w a te la ), ale ró w n ie ż m ie rz o n e s ą e le m e n ty d o ty czące d o stę p n o ­ ści u rz ę d u d la o b y w a te li (g o d zin y u rz ę d o w a n ia , czas o c z e k iw a n ia, z in te g ro w a ­ ne u słu g i „ p o d je d n y m d a c h e m ”) o raz ja k o ś c i u słu g p u b lic z n y c h (n ie z a w o d ­ n o ść , sp ełn ian ie sta n d a rd ó w i n o rm ja k o śc i).

Z a s to s o w a n ie e le m e n tó w m a r k e tin g u w b u d o w ie r e la c ji z o d b io r c a m i u s łu g a d m in is tr a c y jn y c h

Z g o d n ie z z a sad am i N P M w re la c ja ch z o b y w a te le m w y k o rz y sty w a n e m o g ą b y ć n a rz ę d z ia ty p o w e d la k o m u n ik a c ji m a rk etin g o w ej b iz n e su . W a d m in istracji p u b liczn ej p ro c e s b u d o w y re lacji z o d b io rc ą w y m a g a sp e c y fic z n eg o zestaw u n a rz ę d z i m ark e tin g o w y c h . D z ia ła n ia o rg a n iz a c ji p u b lic z n y c h w ty m zak resie p o w in n y sk u p iać się n a zap e w n ie n iu , np. sw ojej g ru p ie d o c elo w ej, g łó w n ie o b y w a te lo m , d o stę p u do pełnej in fo rm a c ji o fu n k c jo n o w a n iu p o d m io tu ; k sz ta ł­ to w a n ia p o z y ty w n e g o w iz e ru n k u danej o rg a n iz a c ji o ra z n a k ła n ia n ia o b y w ateli do p o ż ą d a n y c h p rz e z w ład zę z a c h o w a ń 11. P rz y b u d o w ie sy stem u z a rz ą d za n ia rela c ja m i z k lie n te m z g o d n ie z z a sad am i N P M n a le ż y zw ró c ić u w ag ę n a d ia ­ g n o z o w a n ie i zasp o k a ja n ie p o trz e b k lie n ta (o b y w atela); m y śle n ie p e rsp e k ty ­ w ic z n e i p ro fila k ty c z n ie o raz u m o ż liw ie n ie ela sty c z n e g o re a g o w a n ie n a p o trz e ­ b y k lie n tó w (o b y w a te li)11 12. N a p o d sta w ie p o w y ż sz y c h stw ie rd z e ń m o ż n a p o s ta ­ w ić te z ę , że w o rg a n iz a c jac h p u b lic z n y c h , w ty m ró w n ie ż je d n o s tk a c h a d m in i­ stracji p u b liczn ej (u rzęd ach ) w ce n tru m strateg ii fu n k c jo n o w a n ia p o w in ie n b y ć o b y w atel.

D z ia ła n ia u k ie ru n k o w a n e n a c e n tra ln ą p o z y c ję o b y w a te la w strateg ii o rg a ­ n iz a c ji p u b lic z n y c h p o w in n y sk u p iać się n a n a stę p u ją c y c h c e la c h 13:

a) ro z p o z n a n ie d o św ia d c z e ń o b y w a te li i ic h o c z e k iw a ń w o b e c urzęd u ; 11 K. Krukowski, Komunikacja marketingowa organizacji publicznej, Zeszyty Naukowe Uni­ wersytetu Ekonomicznego nr 135, Poznań 2010, s. 297.

12 M. Bugdol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej..., s. 156.

13 Przykładowe działania oraz kierunki i instrumenty działań dla organizacji biznesowych przedstawione zostały w pracy K. Mazurek-Łopacińska, Marketing - nowy wymiar orientacji na

klienta, w: Marketing w realiach współczesnego rynku. Strategie i działania marketingowe,

b) k re o w a n ie m isji o rg a n iz a c ji n a p o d sta w ie w a rto śc i isto tn y c h d la o d b io r­ c y u słu g i;

c) k sz ta łto w a n ie o fe ro w a n y c h u słu g z g o d n ie z o c z e k iw a n iam i o b y w atela; d) k o n c e n tra c ja n a ja k o ś c i św ia d c z o n y c h u słu g p o ż ą d a n y c h p rz e z o d b io r­ cę; e) b u d o w a n ie p a rtn e rstw z in te re sa riu sz am i o rg an izacji; f) ro z w ija n ie w sp ó łp ra c y w e w n ą trz o rg a n iz a c ji w z a sp a k a ja n iu p o trzeb o b y w ateli; g) sy ste m a ty c z n e m ie rz e n ie ja k o ś c i św ia d c z o n y c h u słu g ;

h) sy ste m a ty c z n e m ie rz e n ie p o z io m u sa ty sfa k c ji o d b io rc ó w u słu g .

R e a liz a c ja p o w y ż sz y c h c eló w j e s t m o ż liw a z a p o m o c ą w y b ra n y c h śro d k ó w i in stru m e n tó w m a rk e tin g u sto so w a n e g o w a d m in istra c ji p u b lic z n e j. W o b s z a ­ rze u s łu g a (p ro d u k t) w p ły w n a re la c ję z o b y w a te le m m a p ro c e s o b słu g i (p ro c e ­ d u ry , try b y , sy stem o d w o ła w c z y ), ja k o ś ć o b słu g i (k o m p e te n c je , e m p atia, sp o ­ sób sp e łn ia n ia fu n k cji) o raz a u to ry te t (k o m u n ik a c ja z m ie sz k a ń c a m i, b a d a n ia i k sz ta łto w a n ie o p in ii). W p rz y p a d k u d y stry b u c ji w p ły w m aj ą sy stem y p o ro z u ­ m ie w a n ia się z o b y w a te la m i (k o m u n ik a c ja sp o łeczn a); o rg a n iz a c ja (stru k tu ra o rg a n iz a c y jn a, sy stem in fo rm a c ji); p ro c e d u ry (w sp ó łp ra c a z m ie sz k a ń c a m i); k o m u n ik a c ja (fo rm y i m e to d y k o m u n ik a c ji, m ed ia). Je d n y m z w a ż n ie jsz y c h o b sz a ró w m a rk e tin g u , p o zw alaj ący m u trz y m a ć relacje z o d b io rc ą u słu g je s t p ro m o c ja . N a rz ę d z ia p ro m o c ji, k tó re m o ż n a w y k o rz y sta ć w ty m o b szarze to : k o n ta k t o so b isty ; p u b lic relatio n s; p u b licity ; rek lam a; sp o n so rin g ; lo b b in g .

W p rz y p a d k u o sta tn ie g o e le m e n tu m a rk e tin g u , czy li c e n y n a le ż y p a m ię ta ć , że o rg a n iz a c je p u b lic z n e o fe ru ją sw o je u słu g i nie d la zysku. C e c h ą ty c h o rg a n i­ zacji j e s t m .in . fakt, że ic h d z ia ła n ia sk u p ia ją się n a in teresie p u b liczn y m . D la ­ teg o te ż św iad czen ie u słu g p u b lic z n y c h o d b y w a się często n ie o d p ła tn ie , a w p rz y p a d k u o d p ła tn o śc i z a u słu g i p u b lic z n e , np. ad m in istra c y jn e , c e n a p o ­ w in n a z o stać u s ta lo n a w sp o só b n ie u m o żliw iaj ąc y w y łą c z e n ia o b y w a te li z jej k o n su m p c ji. Z d a rz a się ró w n ież, że o rg a n iz a c je p u b lic z n e m u s z ą św iad czy ć u słu g i d la osó b , k tó re nie s ą w stanie z a n ie z a p łacić. W y n ik a to z fak tu , że o r­ g a n iz a c je te nie m o g ą w y k lu c z y ć o b y w a te la z k o n su m p c ji d ó b r, k tó re w y tw a ­ rz a ją 14. W a ż n y m e le m e n te m re la c ji z k lie n te m s ą p ra c o w n ic y o rg a n iz a c ji p u ­ b lic z n e j15. N a te n e le m e n t m a ją w p ły w c e c h y in d y w id u a ln e p ra c o w n ik ó w (d o ­ 14 A. Zalewski, Nowe zarządzanie publiczne jako instrument poprawy efektywności sektora pu­

blicznego, w: Zarządzanie organizacjami publicznymi, red. K. Krukowski, Uniwersytet Warmiń­

sko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2006, s. 11.

15 Z. Knecht, Public relations w administracji publicznej, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 155.

św ia d c z e n ie , k o m u n ik a ty w n o ść ), p o d n o sz e n ie k w a lifik a c ji, m o ty w a c ja do p ra ­ cy, sy stem o c e n y o ra z id e n ty fik a c ja p ra c o w n ik ó w z u rzęd em .

W y n ik ie m z a sto so w a n ia p o w y ż sz y c h n a rz ę d z i m a rk e tin g o w y c h w a d m in i­ stracji p u b liczn ej p o w in n y b y ć lep sze relacje z o b y w atelem . P u n k te m w y jś c ia do p o m ia ru ty c h re la c ji m o że b y ć sa ty sfa k c ja k lie n ta z ja k o ś c i św ia d c z o n y c h u słu g . W p rz y p a d k u ta k ie g o p o m ia ru m o ż n a p o sta w ić cel fu n k c jo n o w a n ia w o b szarze o b słu g i ja k o z w ięk szen ie sa ty sfak cji o b y w ateli. D o o c e n y sa ty sfa k ­ cji k lie n ta z p ro c e su św ia d c z e n ia u słu g ad m in istra c ji p u b liczn ej w y k o rz y sty w a ­ ne m o g ą b y ć ro z w ią z a n ia sto so w an e w o rg a n iz a c jac h b iz n e so w y c h . N a le ż ą do n ic h m ię d z y innym i: m e to d y i te c h n ik i b a d a ń sp o łeczn y ch ; n a rz ę d z ie b a d aw cze S erv q u al, m y ste ry sh o p p in g , te c h n ik a w y d a rz e ń k ry ty c z n y c h , ja k ró w n ie ż a n a ­ liz a w arto ści.

Z a k o ń c z e n ie

Przyj ęcie m o d e lu n o w e g o z a rz ą d z a n ia p u b lic z n e g o w a d m in istra c ji o tw ie ra p rz e d n im i szero k i zak res n a rz ę d z i, k tó re w tra d y c y jn y m uj ęciu zare z erw o w a n e b y ły ty lk o d la p o d m io tó w b iz n e so w y c h . W p rz y p a d k u b u d o w y re lacji z o b y w a ­ te le m (k lien tem ) ro z w ią z a n ia b iz n e so w e p o z w o liły n a p rz y ję c ie o rie n ta c ji n a św iad czen ie u słu g p u b lic z n y c h . J e st to zg o d n e z je d n y m z m o d e li N P M 16. Z a ­ k ła d a się w nim : sk u p ien ie u w a g i n a ja k o ś c i św ia d c z o n y c h u słu g p u b lic z n y c h ; k o n c e n tro w a n ie się n a o d b io rc y u słu g p u b lic z n y c h o ra z - co w y d a je się n a j­ w a ż n ie jsz e z p u n k tu w id z e n ia celu p o sta w io n e g o w n in ie jsz y m o p ra c o w a n iu - p o ło ż e n ie n a c isk u n a u c z e n ie się o d o b y w ateli. W ty m c e lu m o ż n a w y k o rz y sty ­ w a ć n a rz ę d z ia zn an e w m a rk e tin g u u słu g k o m e rc y jn y c h . P o zw alaj ą on e z id e n ­ ty fik o w a ć p o trz e b y i o c z e k iw a n ia o b y w a te li ja k o k lie n tó w o rg a n iz a c ji p u b lic z ­ n y ch . N a le ż y ró w n ie ż zw ró c ić u w a g ę , p rz y a n a liz ie strateg ii re lacji z o b y w a te ­ lem , n a rodzaj św ia d c z o n y c h p rz e z te o rg a n iz a c je u słu g . W p rz y p a d k u u słu g sp o łe c z n y c h i u słu g k o m u n a ln y c h sto so w an ie ro z w ią z a ń b iz n e so w y c h je s t w y ­ k o rz y sty w a n e b a rd z o często . B ardziej sk o m p lik o w a n e w y d a je się z a sto so w an ie ty c h ro z w ią z a ń w o rg a n iz a c jac h św ia d c z ą c y ch u słu g i a d m in istra c y jn e . O g ra n i­ czo n e o ne są p rzez istniej ąc y sy stem w a rto śc i, o p a rty g łó w n ie n a podej ściu ad m in istra c y jn y m do św ia d c z e n ia u słu g . Je d n a k w p ro w a d z e n ie w a d m in istracji p u b liczn ej m e to d i n a rz ę d z i z a rz ą d z a n ia b iz n e so w e g o p o w in n o zn a c z ąc o w p ły ­ n ą ć n a p o p ra w ę ich re lacji z o b y w atelam i. P o tw ie rd z e n ie m te g o j e s t w p ro w a ­ d z an ie sy ste m ó w z a rz ą d z a n ia ja k o ś c ią (IS O 9 0 0 0 :2 0 0 0 , m o d el E F Q M ), ja k

16 E. Ferlie, L. Ashburner, L. Fitzgerald, A. Pettigrew, New Public Management in Action, Ox­ ford University Press, Great Britain 1997, s. 15.

ró w n ie ż d o k o n y w a n ie p rz e z te o rg a n iz a c je o c en y sa ty sfak cji k lie n tó w ze św ia d ­ c z o n y c h u słu g .

T H E C I T I Z E N S R E L A T I O N S S T R A T E G I E S U N D E R C O N C E P T O F N E W P U B L I C M A N A G M E N T

S u m m a ry

On the basis of the new public management theories it is able to separate the strategy that considers citizens relation management. It scopes on marketing activities and improvement of quality services provided by public organization. The aim of this paper is presentation the possi­ bilities of adaptation methods and tools of building customer relations that are used in business organization, but now can also be used in public administration, from the New Public Manage­ ment point of view. The implementation of methods and tools from business into public sector can significantly affect on improvement the relations with citizens.