Zarządzanie wiedzą jako źródło sukcesu małej firmy. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu = Research Papers of Wrocław University of Economics, 2013, Nr 299, s.94-104

(1)

PRACE NAUKOWE

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

RESEARCH PAPERS

of Wrocław University of Economics

299

Redaktorzy naukowi

Grzegorz Bełz

Marian Hopej

Anna Zgrzywa-Ziemak

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

Wrocław 2013

Wiedza w zarządzaniu

współczesną organizacją

(2)

Redaktor Wydawnictwa: Joanna Świrska-Korłub Redakcja techniczna i korekta: Barbara Łopusiewicz Łamanie: Małgorzata Czupryńska

Projekt okładki: Beata Dębska

Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl, www.ebscohost.com,

The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa

www.wydawnictwo.ue.wroc.pl

Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy

ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-342-7

Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM

(3)

Spis treści

Wstęp ... 7

Grzegorz Bełz, Paweł Malinowski, Zdzisław Olejczyk: Centrum Nowych

Technologii w strategii rozwoju przedsiębiorstw branży komunalnej ... 9

Aldona Małgorzata Dereń: Znaczenie wiedzy i innowacji w procesie

zarzą-dzania przedsiębiorstwem ... 24

Joanna Kacała: Wewnętrzna logika relacji w modelu EFQM a doskonałość

organizacyjna ... 33

Joanna Kałkowska, Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Technologie

informa-cyjno-komunikacyjne w zwinnej organizacji opartej na wiedzy – koncep-cja badań ... 40

Krystyna Moszkowicz, Bogusław Bembenek: Rola badań marketingowych

w klastrze w kontekście koncepcji zarządzania wiedzą ... 49

Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Model wiedzy

inżynier-skiej w doskonale elastycznym zakładzie wytwórczym – koncepcja i za-stosowanie ... 61

Barbara Olszewska: Małe i średnie przedsiębiorstwa jako organizacje

uczą-ce się ... 75

Paweł Rumniak: Aktywa czy zasoby rynkowe? ... 82 Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic: Zarządzanie wiedzą jako źródło sukcesu

małej firmy ... 94

Jan Skonieczny, Maja Zając: Kluczowe cechy konkurencyjności

organiza-cji inteligentnej ... 105

Ewa Stańczyk-Hugiet: Co napędza ewolucję w gospodarce opartej na

wiedzy?... 113

Edyta Tabaszewska: Etapy rozwoju systemu zarządzania wiedzą – wyniki

badań w przedsiębiorstwach produkcyjnych ... 122

Marek Wąsowicz: Zarządzanie wiedzą w portfelach projektów... 130 Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Kapitał ludzki w kształtowaniu zwinności

organizacji opartych na wiedzy ... 138

Anna Zabłocka-Kluczka: Granice organizacji a odporność organizacji na

kryzys ... 148

Anna Zgrzywa-Ziemak: Niejednoznaczny wpływ otoczenia na zdolność

uczenia się przedsiębiorstwa ... 160

(4)

6

Spis treści

Summaries

Grzegorz Bełz, Paweł Malinowski, Zdzisław Olejczyk: Technology

re-search center in municipal enterprise development strategy ... 23

Aldona Małgorzata Dereń: Importance of knowledge and innovation in the

process of company management ... 32

Joanna Kacała: Internal logic of relations in EFQM model vs. organizational

excellence ... 39

Joanna Kałkowska, Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Information and

Communication Technologies in Agile Knowledge Based Organization – research concept ... 48

Krystyna Moszkowicz, Bogusław Bembenek: The role of marketing

re-search in cluster in the context of knowledge management concept ... 60

Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Engineering knowledge

mod-el at an ideally flexible manufacturing plant – concept and application ... 74

Barbara Olszewska: Small and medium enterprises as learning

organiza-tions ... 81

Paweł Rumniak: Market assets or resources? ... 93 Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic: Knowledge management as a source of

small company’s success ... 104

Jan Skonieczny, Maja Zając: Key features of the competitiveness of an

in-telligent organization ... 112

Ewa Stańczyk-Hugiet: What drives evolution in knowledge based economy? 121 Edyta Tabaszewska: Knowledge management system development stages –

research results in manufacturing companies ... 129

Marek Wąsowicz: Knowledge management in project portfolio ... 137 Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Human capital in shaping agility of

knowl-edge based organizations ... 147

Anna Zabłocka-Kluczka: Boundaries of organization and organization’s

im-munity to crisis ... 159

Anna Zgrzywa-Ziemak: Ambiguous impact of the environment on the

(5)

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 299 • 2013 Wiedza w zarządzaniu współczesną organizacją ISSN 1899-3192

Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

JAKO ŹRÓDŁO SUKCESU MAŁEJ FIRMY

Streszczenie: Artykuł jest poświęcony zagadnieniu zarządzania wiedzą w małych firmach

w kontekście możliwości osiągnięcia sukcesu rynkowego. Badania zostały przeprowadzo-ne za pomocą metody analizy przypadków z wykorzystaniem narzędzia diagnostyczprzeprowadzo-nego, tj. audytu zarządzania wiedzą. Do badania wybrano trzy małe, innowacyjne przedsiębiorstwa. Wyniki audytu zarządzania wiedzą wskazują, że firmy, w których lepiej funkcjonuje obszar zarządzania wiedzą, mają lepszą sytuację ekonomiczną i rynkową.

Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, wiedza specjalistyczna, wiedza menedżerska, audyt

zarządzania wiedzą, mała firma, sukces.

1. Wstęp

Sukces małych przedsiębiorstw jest w znacznym stopniu uwarunkowany tym, czy ich właściciele potrafią skutecznie wdrożyć koncepcje ciągłego uczenia się. Nowa wiedza w małym przedsiębiorstwie może być istotnym motorem wzrostu i rozwoju, a świadomość i umiejętność zdobywania, akumulowania i tworzenia wiedzy jest jednym z najważniejszych czynników przesądzających o przetrwaniu i sukcesie ma-łych firm.

W artykule przedstawiono sposób wykorzystania koncepcji zarządzania wiedzą w małych przedsiębiorstwach i jego przełożenie na ich sytuację rynkową.

2. Zarządzanie wiedzą − specyfika małych przedsiębiorstw

W epoce wszechobecnych, bardzo intensywnych zmian w otoczeniu konieczne staje się ciągłe poszukiwanie innowacji jako czynnika budowania przewagi konkurencyj-nej. Jak podają W.M. Grudzewski i I.K. Hejduk: „w wyścigu konkurencyjnym na czoło wysuwają się firmy inteligentne, zdolne do nowatorskich i szybkich przysto-sowań, firmy wirtualne i zwinne, a wśród umiejętności zarządzania zdecydowanie prym wiedzie umiejętność zarządzania wiedzą i umiejętność w zakresie gromadze-nia kapitału intelektualnego” [Grudzewski, Hejduk 2004, s. 133].

(6)

Zarządzanie wiedzą jako źródło sukcesu małej firmy

95

Małe przedsiębiorstwa z racji swojego rozmiaru są bardziej zwinne niż fir-my duże, jednak kwestia osiągnięcia sukcesu jest w ich przypadku bardzo mocno związana z umiejętnością identyfikowania szans w otoczeniu oraz umiejętnościa-mi i wiedzą ich właścicieli. Jednym z przejawów zarządzania wiedzą jest zdolność wprowadzania innowacji. Jak wskazują badania Polskiej Agencji Rozwoju Przed-siębiorczości, w porównaniu z przedsiębiorstwami zagranicznymi polskie przedsię-biorstwa charakteryzują się niską aktywnością w zakresie wprowadzania innowacji. Symptomatyczne jest, że tylko 15% małych firm jest określanych mianem firm in-nowacyjnych.

W tabeli 1 przedstawiono wyniki badań ukazujących innowacyjność polskich firm na tle sytuacji w innych krajach europejskich.

Tabela 1. Odsetek firm innowacyjnych w wybranych krajach w latach 2006-2008

(7)

96

Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic

Zamieszczone w tab. 1 dane wskazują, że największy problem z innowacyjno-ścią mają przedsiębiorstwa małe. Tylko około co trzecia średnia firma wykazuje działania innowacyjne, a wśród przedsiębiorstw dużych udział firm wdrażających innowacje wynosi 62%. Wartości te jednak plasują nasz kraj w dolnych częściach tabeli, co ukazuje, jak duży jest dystans w zakresie innowacyjności do innych go-spodarek europejskich.

Różnice pomiędzy wynikami badań w poszczególnych grupach przedsiębiorstw są naturalne, ponieważ pozytywny potencjał organizacyjny zarówno w części mate-rialnej, jak i niematerialnej w małych firmach jest z natury mniejszy niż w dużych organizacjach gospodarczych, stając się źródłem barier w zarządzaniu wiedzą. Barie-ry te to przede wszystkim ograniczone możliwości kapitałowe utrudniające prowa-dzenie samodzielnych badań B+R, występowanie wysokiego ryzyka wynikającego z nieudanych innowacji, brak korzyści skali oraz mniejsze umiejętności marketin-gowe. Należy jednak stwierdzić, że w małych przedsiębiorstwach tkwi jednak duży potencjał w zakresie tworzenia nowej wiedzy i innowacji, który wynika z ich natural-nej zdolności do szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu i uczenia się. Kolejne czynniki sprzyjające innowacyjności to brak utrudnień wy-nikających z występowania w dużych organizacjach gospodarczych zjawiska „biu-rokratycznego bezwładu”, funkcjonowanie prostych struktur organizacyjnych oraz efektywnej nieformalnej sieci komunikacyjnej sprzyjającej transferowi wiedzy.

Rys. 1. Modele menedżera wiedzy

Źródło: [Żemigała 2007, s. 18].

Wyniki badań prowadzonych wśród polskich przedsiębiorców wskazują, że do-minują wśród nich osoby z wykształceniem technicznym, które postrzegają

(8)

97

petencje techniczne jako bardziej potrzebne niż kompetencje menedżerskie. Jak za-uważa F. Bławat, atutem polskich właścicieli – menedżerów jest stosunkowo dobre wykształcenie, a słabością są braki w kompetencjach menedżerskich [Bławat 2003, s. 121]. Jak podaje M. Żemigała, najbardziej pożądany w dzisiejszych czasach jest menedżer posiadający wiedzę zintegrowaną, a więc składającą się z wiedzy specja-listycznej, tj. wiedzy technicznej związanej z profilem działania przedsiębiorstwa i metodami zarządzania, oraz wiedzy holistycznej, która jest odzwierciedleniem ta-kich dziedzin, jak psychologia, socjologia, filozofia czy też etyka biznesu [Żemigała 2007, s. 18].

Powstaje pytanie, czy i w jaki sposób zasób wiedzy kluczowych menedżerów w małych firmach przekłada się na ich sukces rynkowy. Inspiracją do przeprowadze-nia badań były obserwacje, które wskazywały na fakt, że firmy dysponujące ogrom-nym potencjałem w zakresie innowacyjności, dysponujące wysoko wyspecjalizo-waną wiedzą techniczną mają znaczne problemy wynikające z braków w zakresie wiedzy związanej z zarządzaniem.

3. Metodyka badań

Badania, które posłużyły za kanwę niniejszego artykułu, zostały przeprowadzone metodą analizy przypadków. Wybrane do badania przedsiębiorstwa to firmy zali-czane do klasy mikro- lub małych przedsiębiorstw, przy czym wszystkie mogą być określone jako przedsiębiorstwa innowacyjne. Firma oznaczona kodem A funkcjo-nuje od 5 lat, działa w branży wysokich technologii, jest zarządzana jednoosobowo przez właściciela posiadającego wyższe wykształcenie techniczne. W czasie swoje-go funkcjonowania zrealizowała kilka projektów opracowania i wyprodukowania innowacyjnych urządzeń dla dużych firm przemysłowych. Cechą wyróżniającą jest bardzo skutecznie pozyskiwanie środków pomocowych na badania i rozwój. W cza-sie prowadzenia badań firma realizowała kilka projektów innowacyjnych urządzeń wspieranych środkami pomocowymi, które powinny być wprowadzone na rynek w latach 2013-2014. Poziom zatrudnienia w firmie w czasie ostatniego roku wynosił 8-9 osób, w tym cztery osoby zatrudnione były w ramach umowy o pracę.

Przedsiębiorstwo oznaczone kodem B funkcjonuje od 19 lat i od około 10 lat działa w branży produkcji detali z tworzyw sztucznych. Firma jest zarządzana przez dwóch wspólników, z których jeden posiada wykształcenie średnie zawodowe, nato-miast drugi − wyższe ekonomiczne. Przedsiębiorstwo B intensywnie wykorzystuje okazje do pozyskiwania środków pomocowych w ramach funduszy unijnych. Pro-dukty firmy są obecne na rynku krajowym oraz rynkach niemieckim i angielskim oraz rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Średni poziom zatrudnienia w firmie w czasie ostatniego roku wynosił około 13 osób zatrudnionych w ramach umowy o pracę oraz umowy-zlecenia.

Firma oznaczona kodem C funkcjonuje od 9 lat, od początku istnienia działa w branży wysokich technologii, jest zarządzana przez dwóch wspólników

(9)

posia-98

dających wykształcenie wyższe techniczne, przy czym jeden zajmuje się głównie sprawami zarządczymi, natomiast drugi zajmuje się głównie sprawami techniczny-mi. Podobnie do dwóch wcześniej opisanych przedsiębiorstw firma C intensywnie wykorzystuje okazje do pozyskiwania środków pomocowych w ramach funduszy unijnych. Produkty firmy sprzedawane są na rynku krajowym oraz rynkach Europy Zachodniej i Europy Środkowo-Wschodniej. Średni poziom zatrudnienia w firmie w czasie ostatniego roku wynosił 7 osób zatrudnionych w ramach umowy o pracę, dodatkowo firma zazwyczaj posiłkuje się pracą 3-4 stażystów.

Porównanie typów wiedzy, którą dysponują osoby zarządzające badanymi przedsiębiorstwami, jest zilustrowane na rys. 2.

Rys. 2. Typy wiedzy, którą dysponują osoby zarządzające badanymi przedsiębiorstwami

Źródło: opracowanie własne.

Do porównania sytuacji w zakresie zarządzania wiedzą został wykorzystany au-dyt zarządzania wiedzą, tj. narzędzie opracowane przez zespół autorów: A. Kowal-czyk i B. Nogalski [KowalKowal-czyk, Nogalski 2007, s. 143-162]. Kwestionariusz audytu zarządzania wiedzą jest podzielony na kilka głównych obszarów (poziomy: integra-cyjny, strukturalny, megaprocesowy i narzędziowy), w ramach których znajdują się pytania odnoszące się do konkretnych aspektów zarządzania wiedzą. Arkusz pytań audytowych skonstruowany jest w oparciu o pytania zamknięte oraz pytania, w któ-rych udostępniona jest lista możliwych odpowiedzi. Na potrzeby przeprowadzenia badań służących do przygotowania niniejszego artykułu przyjęto zasadę przydzie-lania w obszarze danego pytania lub elementu listy możliwych odpowiedzi jednego punktu w przypadku potwierdzenia występowania danego działania/zjawiska. Wy-wiady zostały przeprowadzone w czasie bezpośrednich rozmów z respondentami, którymi były osoby zarządzające badanymi przedsiębiorstwami.

(10)

99 4. Wyniki audytu zarządzania wiedzą − poziom integracyjny

Zbiorcze wyniki audytu zarządzania wiedzą na poziomie integracyjnym są zilustro-wane w tab. 2. Warto zwrócić uwagę, że zagadnienia poruszane w tym obszarze audytu stanowią de facto obowiązki najwyższego kierownictwa organizacji.

Tabela 2. Wynik audytu zarządzania wiedzą w trzech badanych przedsiębiorstwach

– poziom integracyjny

Przedsiębiorstwo A B C

Sumaryczna liczba punktów 6 16 31

1. Jak kadra kierownicza ustala organizacyjne wartości w zakresie wiedzy, krótko- i długoterminowe kierunki oraz oczekiwania odnośnie do jej

rozwoju i pożądanych efektów? 0 2 4

2. Czy kadra kierownicza wyższego szczebla regularnie przegląda miary

kluczowych osiągnięć w zakresie zarządzania wiedzą? 0 2 4 3. Jak kadra kierownicza wyższego szczebla komunikuje wszystkim

pracownikom i kluczowym dostawcom i partnerom organizacyjne

wartości w zakresie wiedzy, kierunki i oczekiwania? 0 3 4 4. Jak kadra kierownicza wyższego szczebla zapewnia dwustronną

komunikację w tematach dotyczących zarządzania wiedzą? 1 2 3 5. Jak kadra kierownicza wyższego szczebla tworzy środowisko, które

motywuje do rozwoju wiedzy oraz wymaga rozwijania, kodyfikacji,

transferu i wykorzystania wiedzy? 2 2 6

6. Jak praktyki wynagradzania, uznawania oraz związane z tym nagrody motywacyjne mają wzmacniać wysokowydajną pracę koncentrującą się

na pozyskiwaniu, transferze i wykorzystywaniu wiedzy? 0 1 2 7. Czy w organizacji została zdefiniowana odpowiedzialność określonego

członka najwyższego kierownictwa (lub całego zespołu) za działania

w zakresie zarządzania wiedzą ? 3 4 8

Warto zwrócić uwagę na sposób realizowania zadań kierownictwa w obszarze zarządzania wiedzą w firmie A. Jest to jedyne przedsiębiorstwo, które jest zarzą-dzane w zasadzie jednoosobowo. Ocena sytuacji na poziomie integracyjnym rażąco odbiega od oceny firmy C, przy czym firmy zarówno A, jak i C dysponują bardzo dużym potencjałem wiedzy technicznej. Różnicą jest natomiast fakt, że w przedsię-biorstwie A właściciel po pierwsze nie dysponuje wiedzą menedżerską, po drugie nie jest w stanie realizować działań w obszarze zarządzania wiedzą nie tylko na pozio-mie firmy C, ale nawet na poziopozio-mie firmy B, w której jeden ze wspólników dba o ten obszar. Specyfika branżowa firmy B nie kreuje znacznej presji na funkcjonowanie zarządzania wiedzą. Produkty tego przedsiębiorstwa cechują się przede wszystkim tym, że wiedza konieczna do ich wytwarzania i rozwoju nie jest wiedzą wysoce

(11)

spe-100

cjalistyczną, a po drugie specyfika tych produktów powoduje mniejsze tempo wpro-wadzania zmian (zazwyczaj działania te realizowane są w cyklu rocznym). Pomimo dużo mniejszego znaczenia tego obszaru jest on zarządzany w sposób umiejętny i dostosowany do potrzeb przedsiębiorstwa.

5. Wyniki audytu zarządzania wiedzą − poziom strukturalny

Bardzo podobne w swojej wymowie są wyniki audytu przeprowadzonego w odnie-sieniu do zagadnień określonych na poziomie strukturalnym, które są zilustrowane w tab. 3.

– poziom strukturalny

1. Czy są kluczowe miary lub wskaźniki osiągnięć stosowane do kontroli

i udoskonalania procesów tworzenia wiedzy? 0 0 7 2. Jak organizacja zbiera, selekcjonuje, wyrównuje i integruje informacje

o skuteczności pozyskiwania, rozwijania, kodyfikacji, transferu

i wykorzystania wiedzy do śledzenia codziennych operacji i całościowych

osiągnięć? 0 2 2

3. Jak utrzymuje się aktualność systemu pomiarowego z potrzebami i kierunkami biznesu? Jak zapewnia się, że system pomiarowy osiągnięć jest czuły na szybkie lub nieoczekiwane zmiany organizacyjne lub

zewnętrzne? 0 2 2

4. Jak udostępnia się niezbędne dane, informacje i wiedzę (indywidualną i organizacyjną)? Jak udostępnia się je pracownikom, dostawcom

i partnerom oraz klientom? 1 2 1

Analiza tab. 3 wskazuje na istnienie znaczącej różnicy między firmami. Aspekt planowania, monitorowania i doskonalenia procesów zarządzania wiedzą jest wy-eksponowany tylko w firmie C, gdzie zdefiniowano działania związane z pozyski-waniem, rozwijaniem, kodyfikacją, transferem i wykorzystywaniem wiedzy. Przed-siębiorstwa A i B realizują również te działania, ale raczej na zasadzie reagowania na pojawiające się ad hoc potrzeby niż w ramach przemyślanego, ustrukturyzowane-go systemu. Najmniejsze różnice dotyczą wykorzystania systemu informatyczneustrukturyzowane-go jako narzędzia do udostępniania wiedzy pracownikom, dostawcom i klientom.

(12)

101 6. Wyniki audytu zarządzania wiedzą – poziom megaprocesowy

i narzędziowy

Względnie najmniejsze różnice punktowe dotyczą oceny na poziomach megaproce-sowym i narzędziowym, zwłaszcza w obszarze kodyfikacji wiedzy. Oceny w pozo-stałych obszarach wpisują się w schemat zidentyfikowany w przypadku poziomów integracyjnego oraz strukturalnego, tzn. najniższe oceny uzyskuje przedsiębior-stwo A, wyższe − firma B, natomiast liderem jest organizacja oznaczona kodem C. Zagregowane oceny dotyczące poziomów megaprocesowego i narzędziowego są ujęte w tab. 4.

– poziom megaprocesowy i poziom narzędziowy

POZYSKIWANIE I ROZWIJANIE 16 18 26

1. Czy organizacja w sposób świadomy identyfikuje i zarządza procesem

pozyskiwania i rozwijania wiedzy? 3 3 3

2. Czy kadra kierownicza wyższego szczebla przenosi sugestie pracowników na rozwijanie priorytetów ciągłego doskonalenia kluczowych obszarów biznesowych i na stwarzanie okazji do rozwoju

i innowacji? 1 2 2

Istnieje określony mechanizm projektowania nowych rozwiązań

gwarantujący uczestnikom projektów finansowanie, swobodę i autonomię,

dostęp do infrastruktury, wsparcie merytoryczne. 4 3 4 3. Czy organizacja aktywnie wspiera powstawanie zespołów pracowniczych

zajmujących się pozyskiwaniem i rozwijaniem wiedzy? 0 0 2 Kadra kierownicza wyższego szczebla i pracownicy wnoszą wkład do

ulepszania tych społeczności poprzez finansowanie, swobodę i autonomię,

dostęp do infrastruktury, wsparcie merytoryczne. 0 0 4 4. Czy w organizacji funkcjonuje (praktykowana jest) określona procedura

działań związanych z innowacjami procesowymi i produktowymi? 0 2 2 Stosowane narzędzia pozyskiwania wiedzy jawnej 3 3 5 Stosowane narzędzia pozyskiwania wiedzy ukrytej 3 4 4 Stosowane narzędzia rozwijania wiedzy 2 1 2

KODYFIKACJA 12 12 14

Czy organizacja w sposób świadomy identyfikuje i zarządza procesem

kodyfikacji wiedzy? 4 4 4

Czy w organizacji jest określona procedura postępowania dla wiedzy jawnej

w zakresie selekcji, przechowywania, aktualizacji, udostępniania? 3 4 4 Czy w organizacji jest określona procedura postępowania

(13)

102

Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic Stosowane narzędzia kodyfikacji wiedzy jawnej 2 2 3 Stosowane narzędzia kodyfikacji wiedzy ukrytej 1 1 1

TRANSFER 8 13 17

1. Czy organizacja w sposób świadomy identyfikuje i zarządza procesem

transferu wiedzy? 2 6 6

Stosowane narzędzia transferu wiedzy jawnej 3 3 5 Stosowane narzędzia transferu wiedzy ukrytej 3 4 6

WYKORZYSTANIE 9 13 13

1. Czy w organizacji funkcjonuje (jest praktykowana) określona procedura

działań związanych z innowacjami procesowymi i produktowymi? 2 3 3 2. Czy w organizacji funkcjonuje (jest praktykowana) określona procedura

planowania realizacji projektu (zlecenia)? 4 4 4 3. Czy w organizacji funkcjonuje (jest praktykowana) określona procedura

analizowania zrealizowanego projektu (zlecenia)? 2 4 4 Stosowane narzędzia wykorzystania wiedzy 1 2 2 Źródło: opracowanie własne.

Warto zwrócić uwagę, że poziomy megaprocesowy i narzędziowy odnoszą się do zagadnień bieżącego posługiwania się wiedzą w działalności przedsiębiorstwa. Każda z badanych firm deklaruje świadomość w tym zakresie, co przekłada się na wykonywanie działań stosownych do potrzeb.

7. Wyniki audytu zarządzania wiedzą – ujęcie przekrojowe

Pomimo utrzymania kolejności firm w rankingu różnice w ocenach nie są tak wi-doczne, jak na poprzednio analizowanych poziomach zarządzania wiedzą. Można zatem sformułować wniosek, że w ramach działań bieżących wszystkie badane firmy wykazują należytą staranność o procesy związane z pozyskiwaniem, kodyfikacją, transferem i wykorzystaniem wiedzy. Występują natomiast różnice w odniesieniu do poziomów integracyjnego i strukturalnego. Działania na tych poziomach wymagają od kierownictwa świadomości i determinacji we wdrażaniu systemowych rozwiązań w obszarze zarządzania wiedzą. Widać również wyraźnie, że firma A, w której na poziomie najwyższego kierownictwa brakuje wiedzy menedżerskiej, znacząco od-staje nie tylko od przedsiębiorstwa C, które pracuje w podobnej branży, ale także od firmy B, która ma produkty mniej nasycone wiedzą techniczną, ale za to umiejętnie wykorzystuje okazje do wdrażania innowacji produktowych i procesowych i dba o długofalowy przyrost wiedzy w organizacji.

Sumaryczne oceny uzyskane poprzez zastosowanie narzędzia audytu zarządza-nia wiedzą wskazują na bardzo zróżnicowany poziom funkcjonowazarządza-nia tego obszaru w badanych organizacjach (patrz tab. 5).

Tabela 4, cd.

(14)

103

Tabela 5. Wynik audytu zarządzania wiedzą w trzech badanych przedsiębiorstwach – ujęcie przekrojowe Przedsiębiorstwo A B C

POZIOM INTEGRACYJNY 6 16 31

POZIOM STRUKTURALNY 1 6 12

POZIOM MEGAPROCESOWY I NARZĘDZIOWY 45 56 70

OCENA OGÓLNA 52 78 113

Kontekst niniejszego artykułu zakłada istnienie relacji pomiędzy stopniem doj-rzałości organizacji w zakresie zarządzania wiedzą a jej sukcesem rynkowym. Dwie badane organizacje, gdzie na szczeblu najwyższego kierownictwa pracują menedże-rowie łączący wiedzę techniczną i wiedzę menedżerską (firmy B i C), charaktery-zuje dobra sytuacja ekonomiczna. Przedsiębiorstwo C dynamicznie rozwija swoją ofertę produktową, intensywnie buduje swoją pozycję na kolejnych rynkach zagra-nicznych, notuje dynamiczny wzrost sprzedaży. Dobra pozycja rynkowa idzie w pa-rze z bardzo dobrym poziomem zarządzania wiedzą, ponieważ osoby zarządzające zdają sobie sprawę, że długoterminowy sukces firmy zależy od utrzymania wysokiej innowacyjności i dynamiki, co uzależnione jest od tego, jak organizacja zarządza wiedzą. W przedsiębiorstwie B sytuacja jest mniej dynamiczna, jednak wynika to ze specyfiki produktu, którego wytworzenie nie wymaga wysoko specjalizowanej wiedzy technicznej, jednak wymaga umiejętności marketingowych, a uzyskanie po-żądanej zyskowności jest uzależnione od zoptymalizowania procesów. Firma ta od kilku lat notuje stabilny wzrost sprzedaży, od kilku lat rozwija sprzedaż eksportową, co rok wprowadza nowe produkty do oferty, a jednocześnie sukcesywnie zwiększa liczbę zatrudnionych pracowników.

Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w przedsiębiorstwie A, które jest zarządza-ne przez właściciela mającego bogaty zasób wiedzy techniczzarządza-nej, jednak nie dyspo-nującego wiedzą menedżerską. Ze względu na duże błędy w obszarze zarządzania projektami w czasie prowadzenia badań zidentyfikowano poważne ryzyko nieprze-trwania organizacji w perspektywie kilku miesięcy. Pomimo posiadania prawie ukończonego, bardzo innowacyjnego i atrakcyjnego rynkowo produktu istniało zagrożenie, że firma nie będzie miała środków na jego produkcję i wprowadzenie na rynek. Przyczyną tego stanu rzeczy były błędy w planowaniu i monitorowaniu projektu, zarówno pod względem merytorycznym (zestaw funkcjonalności wyrobu okazał się nie w pełni dostosowany do potrzeb rynku), jak i finansowym (brak moni-torowania realizacji projektów pod kątem zgodności z budżetem). Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak wiedzy menedżerskiej, co skutkuje m.in. znacznie niższymi ocenami obszaru zarządzania wiedzą. Symptomatyczne jest to, że obszar ten funkcjonuje najgorzej w firmie, której produkty mogą być rynkowymi przeboja-mi, ponieważ pod względem koncepcji technicznej wyprzedzają wszystkie aktualnie dostępne na rynku rozwiązania.

(15)

104 8. Podsumowanie

Sposób zarządzania wiedzą jest w pewnym sensie wyznacznikiem osiągnięcia suk-cesu przedsiębiorstwa. Wyniki badań przeprowadzonych za pomocą audytu zarzą-dzania wiedzą wskazują, że obszar ten funkcjonuje w badanych przedsiębiorstwach na zróżnicowanym poziomie. Jednocześnie można dostrzec prawidłowość polegają-cą na tym, że firmy mające lepsze wyniki uzyskane za pomopolegają-cą audytu zarządzania wiedzą mają lepszą sytuację ekonomiczną i rynkową. Trudno na podstawie prze-prowadzonych badań wyrokować, czy lepsza sytuacja jest wynikiem lepszego za-rządzania wiedzą, czy też lepsze zarządzanie wiedzą jest wynikiem lepszej sytuacji ekonomicznej i rynkowej. Wydaje się jednak, że szczegółowa analiza przypadku firmy A wskazuje, iż posiadanie przez osobę zarządzającą tylko wiedzy specjali-stycznej technicznej jest źródłem problemów tej organizacji. Bardzo wyraźny jest dysonans między pozytywami, takimi jak: bardzo innowacyjny produkt, wysoki poziom rozwiązań technicznych, zarówno w kontekście konstrukcji urządzeń, jak i oprogramowania, a negatywnymi aspektami, takimi jak: bardzo złe zarządzanie projektami, brak prawidłowego prognozowania wydatków oraz brak bieżącego mo-nitorowania stanu finansowego firmy.

Literatura

Bławat F., Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, Gdańskie Towarzystwo Naukowe, Gdańsk 2003.

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004. Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą – koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007. PARP – Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Raport. Innowacyjność 2010, Warszawa 2010. Żemigała M., Holistyczne podejście do zarządzania wiedzą zadaniem współczesnego menedżera,

„Przegląd Organizacji” 2007, nr 4.

KNOWLEDGE MANAGEMENT AS A SOURCE OF SMALL COMPANY’S SUCCESS

Summary: The article is devoted to the issue of knowledge management in small companies

in the context of opportunities to achieve success. The study was conducted using the method of case studies with the use of diagnostic tool, such as knowledge management audit. The study was conducted in three small, innovative companies. Knowledge management audit results show that the companies which work better in the knowledge management area have a better economic and market situation.

Keywords: knowledge management, technical expertise, managerial knowledge, knowledge

management audit, small company, success.