Jacek Kuna
"Assessment center" metodą oceny
potencjału zawodowego kadry
kierowniczej
Acta Universitatis Lodziensis. Folia Psychologica 2, 45-55
FOLIA PSYCHOLOGICA 2, 1998
JA C E K K U N A
Instytut Psychologii UŁ
Assessment center metodą oceny potencjału
zawodowego kadry kierowniczej
Wstęp
Problem oceny potencjału zawodowego i prognozy sukcesu zawodowego znany jest w literaturze przedm iotu od dziesiątków lat. Interesują się nim zarówno psychologowie, socjologowie, ja k i przedstawiciele nauk o Organizacji i Z arządzaniu czy Z adań w Organizacji. K ażda z tych n au k i dyscyplin, w sparta swą w łasną m etodologią, proponuje nieco inny p u n k t widzenia problem u. W praktyce problem oceny potencjału zawodowego prognozy sukcesu zawodowego przejawia się dwojako:
- efektywnością procedur rekrutacyjnych,
- trafnością i rzetelnością oceny podw ładnych w pracy.
M anifestuje się zatem n a poziom ie m etod i instrum entów selekcji oraz typów i rodzajów oceny podwładnych. One są bowiem podstaw ą for m ułow ania sądów oceniających potencjał zawodowy i przewidujących efek tywność zawodową pracow ników , zaś sposób ich form ow ania rozciąga się na kontinuum od obiektywności ocen po ich subiektywizm. Stosowanie m etod psychometrycznych w ocenie i selekcji to wyraz pierwszego bieguna, zaś subiektywne oceny, wnioski oceniającego to wyraz przeciwległego. Sądy obserw acyjno-deskryptyw ne (<observation-descriptive), w których p ró b k a aktualnego zachowania i jego ocena stanowi podstawę prognozy efektywności ocenianego, to obszar tego kryterium między jego biegunami.
W szystkie trzy podejścia m ają swych gorących zwolenników i przeciw ników. A rtykułow ane są i opinie skrajne - np. o całkowitej bezużyteczności testów psychologicznych w ocenie potencjału i efektywności zawodowej (Campbell 1989). Jednakże coraz większą popularnością zaczynają cieszyć się te, k tó re - godząc stanow iska - dopuszczają każdy ze sposobów form ułow ania sądu, opartych na podstaw ie zintegrowanych danych uzys kiw anych za pom ocą m etod psychom etrycznych, obserwacji czy analiz zachowania, wywiadów czy technik projekcyjnych.
Te właśnie wymogi spełnia m etoda assessment center, k tóra choć p o czątkowo zarezerwow ana była dla podejścia behawioralnego (<observation-
-descriptive), dziś rozszerzyła form ułę dopuszczając użycie zarów no m etod
psychometrycznych, ja k i danych z wywiadu czy też ćwiczeń, zadań czy symulacji menedżerskich.
Assessment center pojawia się zatem w literaturze i jako instrum ent selekcji
w procedurach rekrutacyjnych i jako m etoda oceny. To drugie zastosowanie będzie przedm iotem dalszych rozważań, gdyż jej odrębność wobec wszystkich innych m etod oceny polega właśnie na tym, że jej celem jest ocena potencjału zawodowego podwładnych, a nie ilość czy jakość wykonanej przez nich pracy.
Brak powszechnie przyjętej w literaturze przedm iotu nazwy dla assessment
center jak o m etody oceny kadry kierowniczej uzasadnia posługiwanie się
w dalszych częściach artykułu jej oryginalnym brzmieniem.
Metoda assessment center
Historia
Należy podkreślić fakt, że prekursor wszystkich assessment center roz poczynał od prób zrozum ienia osobowości. W swej seminaryjnej książce
Explorations in Personality M urray (1938) przedstawił m odel dla studiowania
osobowości, w którym używał całej różnorodności eksperymentów klinicznych, wywiadów i technik projekcyjnych. M urray był przekonany, że eksperci, którzy potrafią zintegrować wiele źródeł informacji (pozyskiwania danych), potrafią użyć tych informacji do kompleksowego wyjaśniania ludzkiego zachowania, które on systematyzował w swych pracach n ad osobowością.
Początek p rac n a d assessment center sięga czasów II wojny światowej. W tedy to M urray i inni członkowie H arwardzkiej Kliniki Psychologicznej mieli bowiem możliwość w ykorzystania m etod badawczych (rozwiniętych w Harw ardzie) do predykcji specyficznego typu zachowań. Problem em była
bowiem identyfikacja szpiegów i przedstawicieli innych tajnych służb wrogów, k tó rą zespół badaw czy z H a rw a rd u prow adził w ram ach B iura Służb Strategicznych (Office o f Strategie Services). A d ap tując używane przez Niemców techniki symulacyjne wykorzystane w szkoleniu elity niemieckich oficerów M urray i współpracownicy rozwinęli pierwsze assessment center
(O SS Assessment Staff, 1948). Po II wojnie światowej M c K innon (student
i w spółpracownik M urraya) kontynuow ał pracę n ad rozwojem assessment
center n a Uniwersytecie Kalifornijskim .
Uwaga badaczy koncentrowała się wówczas na problemie identyfikowania potencjału twórczego jednostki (M c K innon 1977). Pierwsze zastosowanie
assessment center jest autorstw a D ouglasa Braya, który w 1956 r. prze
prow adził je jak o element P rogram u Studiów n a d Rozwojem Z arządzania opracow anego na potrzeby AT&T (AT& T’s M anagem ent Progress Study). Późniejsze zastosow ania tej m etody na populacjach m enedżerów są w lite raturze dobrze udokum entow ane, szczególnie w pracach Byham a (Moses, Byham 1977).
Assessment center to zarów no miejsce, ja k i proces. W swym fizykalnym
wymiarze assessment center to miejsce, gdzie dokonywana jest ocena potencjału zawodowego, po nad to oceniani (badani) m ogą zadem onstrow ać swą wiedzę, predyspozycje i zdolności (określone jako pożądane) przez wykazanie się umiejętnościami trudnym i do zauważenia bądź trudnym i do zmierzenia w ich codziennej pracy.
Assessment center to proces, który projektow any jest w celu upewnienia
się, że ocena potencjału zawodowego dokonyw ana jest obiektywnie, rzetelnie i trafnie.
Definicja
W śród wielu istniejących m etod i typów oceny assessment center m a swe odrębne znaczenie. Definicja sform ułow ana przez T ask Force an Assessment C enter Standards (1981) form ułuje następujące kryteria określające istotę i zakres metody:
1. M uszą być zaw arte definicje determ inantów (wyznaczników) efektyw ności menedżera. Bardzo często nazywane są one dymensjami, sferami oceny czy zmiennymi oceny. Są one identyfikowane technikam i analizy stanowisk pracy w celu potwierdzenia, że zachow ania będące przedm iotem pom iaru m ają związek z efektywnością pracy i określają pożądany poziom sprawności menedżerskiej.
2. M uszą być użyte rozm aite techniki pom iaru, z uwzględnieniem technik symulacyjnych. Symulacje dostarczają uczestnikom stymulacji behawioralnej,
k tó ra reprezentuje ważne aspekty czynności zawodowych. M ogą one obej mować ćwiczenia grupowe, indywidualne zadania menedżerskie, gry decyzyjne, wywiady pogłębione czy symulacje kom puterowe.
3. B adane zachow ania są obserw ow ane i oceniane przez starannie wyselekcjonowany i dobrze do tego przygotow any zespół ekspertów.
4. Integracja danych płynących ze wszystkich technik pom iaru dokonuje się n a specjalnej sesji, n a której reasum uje się i om awia poszczególne wyniki (pomiary) i dokonuje globalnej oceny potencjału zawodowego uczestników.
Konstrukcja assessment center
Cele
Przygotow any program assessment center dla jednej z łódzkich spółek giełdowych m iał następujące cele:
1. Ocenić potencjał zawodowy starannie wyselekcjonowanej kadry kierow niczej wyższego i średniego szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie. Większość uczestników tego p rogram u była poważnym i kandydatam i do awansu.
2. D ostarczyć indywidualnie feedback każdem u z uczestników oceny. Poznanie sposobów wykorzystywania własnych atutów i m inim alizowania słabych punktów m oże być czynnikiem zwiększania efektywności kadry menedżerskiej.
3. Stymulować wysiłki związane z planow aniem karier zawodowych. Uzyskane podczas oceny dane zostały zintegrowane w indywidualne ścieżki rozw oju zawodowego.
4. Stworzyć możliwości dla indywidualnego rozwoju. Assessment center zainicjował wiele kursów, treningów, w arsztatów i szkoleń dostępnych dla uczestników oceny.
5. Zebrać m ateriał empiryczny do opracow ania w badaniach własnych i pracach naukowych. Bardzo często (Moses 1985) wyniki testów i pom iarów zachowania służą do celów naukowych, a część danych nie wykorzystywanych dla oceny potencjału menedżerskiego może służyć jak o w artościow a pom oc w form ułow aniu hipotez i modeli efektywności m enedżera.
Przebieg
Program assessment center składał się z trzech odrębnych faz: oceny,
Właściwy proces oceny stanowił pierwszą z wymienionych faz. Składał on się z trzech dni intensywnych zajęć (ok. 24 godzin dydaktycznych) zorganizowanych w jed n ą sesję dw udniow ą i jed ną sesję jednodniow ą dla każdej z dwóch grup. Oceną objęto 28 osób, które uczestniczyły w ćwiczeniach grupowych, zadaniach menedżerskich, ćwiczeniach typu role playing, wywia dach psychologicznych, wywiadach poświęconych analizie kariery, symulacjach kom puterow ych oraz technikach typu „papier-ołów ek” (testach inteligencji, twórczości, kwestionariuszach osobowości itd.)
Przebieg i wyniki badań były obserwowane, rejestrowane i oceniane przez zespół oceniający (prowadzący assessment center), który składał się z: członków zarządu spółki, dwóch psychologów pracy, psychologa klinicznego, dwóch przedstawicieli nauk o organizacji i zarządzaniu. N a 14-osobową grupę ocenianych przypadło zatem siedm iu członków zespołu, co zapew niało intensyw ność zajęć i zindyw idualizow ane podejście do członków grup podlegających ocenie.
D ruga z faz, obejmująca informowanie o uzyskanych wynikach, odbywała się dwutorow o. Pierwszy sposób polegał n a dostarczeniu informacji zwrotnej w trakcie trw ania sesji (po ćwiczeniach) tym uczestnikom oceny, którzy o te prosili. Drugi zaś n a omawianiu uzyskanych wyników podczas indywidualnych spotkań uczestników oceny z zespołem prow adzącym assessment center w czasie specjalnie zorganizowanej do tego celu sesji.
O statnia z faz program u assessment center to etap w drożenia realizacji indywidualnych planów kariery związanych zarówno z uczestnictwem w szko leniach (różnego typu), jak i podejmowaniu nowych obowiązków zawodowych na innych (często wyższych) stanow iskach w przedsiębiorstwie.
Obszary oceny
Ocenie podlegały: kwalifikacje zawodowe {technical competence), um iejęt ności interpersonalne {social and human skills), zdolności koncepcyjne
{conceptual ability) oraz zm ienne psychologiczne (osobow ość, w artości,
inteligencja). Pierwsze trzy kategorie odpow iadają zatem często spotykanem u w literaturze podziałowi cech skutecznego m enedżera (Mullins 1995; Pedler 1991; Steers 1992) n a trzy grupy: kwalifikacji zawodowych, umiejętności społecznych i zdolności koncepcyjnych. O włączeniu do program u assessment
center pom iaru osobowości, inteligencji czy wartości zadecydowała istota
samej metody, a słuszność tego przedsięwzięcia wielokrotnie podkreślali znawcy przedm iotu (J. L. M oses, L. J. M allins, S. Z. Steers).
Kwalifikacje zawodowe {technical competence). Traktow ane były jak o
podstaw ow a wiedza i inform acja w ażna dla efektywnego wykonywania czynności zawodowych i podejm owania decyzji n a własnym stanowisku pracy.
Opinie form ułow ano odnośnie do następujących elementów kwalifikacji zawodowych:
Pełna lista zdolności i umiejętności będących przedm iotem oceny podana jest w tab. 1 i 2. Definicje pojęć przyjęto za M endell i Callenem (1995). W tabeli obok definicji podano m etodę pom iaru poszczególnych umiejętności.
T a b e l a 1
Lista umiejętności społecznych, będących przedmiotem oceny, wraz z metodami ich pomiaru
Umiejętności społeczne Definicje i metoda pomiaru określonych umiejętności Umiejętność komunikowania się
- umiejętność prezentowania informacji
- komunikowanie się inter personalne
jasne, klarowne i skuteczne porozumiewanie się z ludźmi, głównie w sytuacji wydawania poleceń i instrukcji ćwiczenie menedżerskie
umiejętność prezentowania informacji i aktywnego słuchania komputerowa gra symulacyjna
Kierowanie ludźmi - styl liderski
- elastyczność (umiejętność do pasowania stylu do sytuacji)
- zachowania kontrolujące
sposób kierowania podwładnymi oparty na dwóch podsta wowych wskaźnikach: wspieranie podwładnego (czyli poło żenie nacisku na ludzi) oraz dyrektywności wobec podwład nych (nacisk na realizację zadania)
testy psychologiczne
stopień dostosowania stylu postępowania przełożonego do zmieniającej się sytuacji
zadanie menedżerskie
tendencja do sprawowania kontroli typu „pilnowanie” komputerowa gra symulacyjna
Zarządzanie karierą podwładnych
- umiejętność oceny innych
- zarządzanie karierą
- motywowanie innych
trafność oceny zachowań podwładnych przez przełożone go i udzielanie podwładnym informacji zwrotnych „na go rąco” w postaci pochwał i nagan
umiejętność trafnej oceny zasług pracownika dla firmy i jego możliwości awansowych
zadanie menedżerskie; wywiad
umiejętność wyboru sposobu i formy udzielania kar i nagród symulacyjna gra komputerowa
Umiejętności pedagogiczne sprawność w przekazywaniu wiedzy i doświadczenia dla realizacji celu grupowego
symulacyjna gra komputerowa Kooperatywność umiejętność pracy w zespole
ćwiczenie menedżerskie typu role playing
Umiejętność negocjacji umiejętność rozwiązywania konfliktu, wtedy, gdy interesy partnerów nie są całkowicie sprzeczne
T a b e l a 2
Lista umiejętności z kategorii zdolności konceptualnych oraz metoda ich pomiaru
Podejmowanie decyzji Zadanie menedżerskie
Rozwiązywanie problemów globalna ocena zespołu cech menedżerskich niezbędnych dla efektywnego zarządzania ludźmi i problemami w firmie; trafność w rozwiązywaniu kwestii personalnych i ekonomicz nych problemów firmy; zdolność do identyfikowania przy czyn problemów, określania ich istoty, generowania moż liwych rozwiązań
symulacyjna gra komputerowa
Zdolności organizacyjne umiejętność organizowania pracy innym symulacyjna gra komputerowa
Umiejętności techniczne prowadzenia firmy
{business orientation)
umiejętność objęcia perspektywą firmy jako jednego organiz mu gospodarczego; trafność w podejmowaniu symulowanych komputerowo decyzji ekonomicznych w imieniu i na rzecz firmy
symulacyjna gra komputerowa
Zmienne psychologiczne. Przedmiotem pom iaru objęto: osobowość, wartości
związane z pracą, motywacje własnego rozwoju i inteligencję, a więc wszystkie psychologiczne obszary jednostki m ające związek z prognozą jej możliwości rozw oju zawodowego. D o b ad an ia osobowości użyto 16-czynnikowego K w estionariusza Osobowości R. B. Cattella, skali I-E w pracy X. Glisz czyńskiej, ST A l Spielbergera. Inteligencję zbadano Testem M atryc Z aaw an sowanych R avena oraz Testem LPS-3 H o rn a w normalizacji z ro k u 1986 (W olfran, N eum ann i in. 1986).
W artości związane z pracą ustalono n a podstaw ie wywiadu psychologicz nego i skali postaw.
Inform acje dotyczące motywacji własnego rozw oju zebrano n a podstaw ie przeprow adzonego wywiadu pogłębionego.
Sposób analizy i integracji danych. W sumie pom iarem objęto 22 obszary,
które zgrupow ano w sześć kategorii: kwalifikacje zawodowe, umiejętności komunikowania się, umiejętności społeczne, umiejętności koncepcyjne, radzenie sobie ze zm ianą i potencjał rozwojowy. W podejściu tym odzwierciedla się z jednej strony coraz częściej spotykana w literaturze tendencja, by w m odelach efektywności m enedżera pewien zespół cech czy umiejętności form ować w jednostkę wyższego rzędu i traktow ać ją jak o jakość, z drugiej zaś użyteczność takiego rozw iązania z p u n k tu widzenia m etody assessment
center. To drugie uzasadnienie zacytowano za M osesem, przyjm ując jego
(1985) sposób agregacji danych. Przyjęte kategorie i ich zaw artość ilustruje tab. 3.
T a b e l a 3
Kategorie wraz z cechami (funkcjami) składowymi
Kategorie Składowe
Kwalifikacje zawodowe
Umiejętność komunikowania się
analiza przebiegu kariery zawodowej, wiedza (zarządzanie zasobami ludzkimi, prawo, marketing, rachunkowość) mie rzona testem
umiejętność prezentowania informacji, komunikowanie się interpersonalne
Umiejętności interpersonalne (społeczne)
umiejętność dopasowania stylu zarządzania do sytuacji (elas tyczność); tendencja do zachowań kontrolujących; umiejęt ność oceny innych; zarządzanie karierą podwładnych; moty wowanie innych; umiejętności pedagogiczne i kooperatyw- ność; rozwiązywanie konfliktów
Rozwiązywanie problemów podejmowanie decyzji; rozwiązywanie problemów; umiejęt ność prowadzenia firmy; zdolności organizacyjne
Radzenie sobie ze zmianą podejmowanie ryzyka; kreatywność; tolerancja na niepew ność
Potencjał rozwojowy wydolność intelektualna; osobowość; wartości związane z pra cą; motywacja własnego rozwoju
U ogólniając, m ożna przyjąć (Moses 1985), że pierwsze cztery kategorie odzwierciedlają cechy i umiejętności niezbędne do efektywnej pracy menedżera (kierownika) średniego i wyższego szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie. P iąta kategoria „Radzenie sobie ze zm ianą” jest niezwykle potrzebna dla rekom endacji kadrowych. Od niektórych kandydatów do aw ansu n a wyższe szczeble zarządzania wymagać się będzie zdolności do szybkiego adaptow ania w środowiskach nasyconych nowością i niepewnością, zaś od innych wymagać się będzie zarządzania bardziej tradycyjnego. T rafn a identyfikacja jednostek, które są w stanie efektywnie zarządzać w środow isku pierwszego typu (bądź obu), jest szczególnie w ażna dla decyzji kadrowych.
O statnia kategoria (potencjał rozwojowy) jest bardzo ważna dla określenia statusu badanego w kategoriach granic jego możliwości rozwoju zawodowego.
Procedura formułowania ocen końcowych oraz ich typy
Ostateczne wnioski w sprawie potencjału zawodowego badanych for m ułow ano n a specjalnie do tego celu zorganizowanej sesji. Ich podstaw ą była ilościowa i jakościow a analiza wyników z pom iaru poszczególnych sfer, zaszeregowanych w sześciu wyżej opisanych kategoriach. Oceny dokonyw ał
Zespół Prow adzący Assessment Center w składzie wcześniej wymienionym. Form ułow anie indywidualnych ścieżek rozw oju zawodowego kończyło p ro cedurę dokonyw ania ocen końcowych. U stalono cztery typy przyznawanych ocen potencjału zawodowego, które ilustruje tab. 4.
T a b e l a 4
Typy ocen używanych dla ogólnej oceny potencjału zawodowego wraz z ich kryteriami
Typy ocen używanych dla ogólnej oceny potencjału zawodowego wraz z ich kryteriami Istotnie wyższy od zadowala
jącego
w zakresie każdego mierzonego zakresu oceny rezultaty zasadniczo lepsze od średniej dla grupy
Wyższy od zadowalającego w większości mierzonych cech rezultaty lepsze bądź równe przeciętnym wynikom w grupie
Zadowalający w większości mierzonych cech rezultaty zbliżone do prze ciętnych, w pozostałych niższe od przeciętnych
Niższy od zadowalającego rezultaty znacznie poniżej od przeciętnych
Zebrany m ateriał zredagowano w raporty indywidualne, które objęły: a) imię i nazwisko, stanowisko służbowe i przynależność organizacyjną; b) ostateczną ocenę potencjału zawodowego;
c) opis stanow iska pracy; d) analizę kariery zawodowej;
e) jakościow ą i ilościową analizę umiejętności społecznych; f) jakościow ą i ilościową analizę zdolności koncepcyjnych; g) graficzną prezentację powyższych danych;
h) psychologiczny profil funkcjonowania zawodowego (wydolność intelek tualna, osobowość, wartości związane z pracą, m otyw acja własnego rozwoju zawodowego);
i) indyw idualną ścieżkę rozwoju zawodowego (proponow any kierunek dalszych etapów kariery zawodowej) w raz z rekom endacją niezbędnych przedsięwzięć.
Zakończenie
Opisano program assessment center przygotow any i przeprow adzony dla menedżerów jednej z łódzkich spółek giełdowych. Wszelkie prognozy rozwoju zawodowego odzwierciedlały inferencyjno-predyktywny (inverence-predictive) sposób dokonyw ania ocen ostatecznych, często zwany też klinicznym (W it kowski 1994).
D użą uwagę przywiązano do właściwego do bo ru członków Zespołu Oceniającego oraz rzetelności i trafności użytych m etod. Nie ograniczano się tylko do ilościowej (statystycznej) analizy danych jako podstaw y dla ostatecz nych wniosków. Zastosow anie analizy korelacji wielokrotnej pozwoliłoby zapewne (Sacket, D rehner 1982) wyłonić nie więcej ja k pięć, sześć dymensji - będących podstaw ą predykcji. Ale i ten psychometryczny sposób wnios kow ania nie daje pewności dla trafności program u, ja k pisze bowiem W itkowski (1994), zwolennik tego podejścia „Należy jednak podkreślić, że m etodologia predykcji m a wiele słabości, wśród których n a pierwszym miejscu wymienić m ożna nawiązanie do modeli liniowych. Większość zależności psychologicznych m a krzywoliniowy charakteru. Jeżeli do tego dodam y wpływ nieprzewidywalnych zmiennych losowych (zob. C. Nosal, 1993), to proces predykcji może okazać się znacznie bardziej skom plikowany niż sądzimy” . M ożna też zaryzykować tezę, że zarów no z p u n k tu widzenia jednostki, ja k i organizacji cenniejsza jest ocena uzupełniona o wym iar jakościowy, bardziej kom pleksowo wyjaśniające zachowanie jednostki niż pojedyncze zdanie ze stwierdzeniem prognozy jej przydatności zawodowej wyrażone wskaźnikiem liczbowym.
Zatem dobrze zaprojektowane assessment center może dostarczyć zarówno nie ekspertom , ja k i oceniającym psychologom (i nie tylko) bogatych źródeł informacji niedostępnych w inny sposób. Ich analiza w postaci ocen potencjału zawodowego p o d ana we właściwy sposób ocenianym jednostkom może być dla nich istotną inform acją i bodźcem do podjęcia p rogram u rozwoju zawodowego maksymalizującego możliwości odniesienia sukcesu. Podstaw ową zaś korzyścią dla organizacji, płynącą z assessment (obok diagnozy stanu kadr) może być system zarządzania personelem dający długotrw ałą witalność organizacji.
Bibliografia
M c K i n n o n D . W. (1977), From Selecting Spies to Selecting Managers, [w:] W. C. B y h a m ,
Applying the Assessment Center Method, Pergamon, New York
K o l b D. , L u b l i n S., B a k e r R. (1991), Strategic Management Development: Experiental
Learning and Managerial Competencies, [w:] J. H e n r y , Creative Management, Sage
Publications, London
M e n d e l l K., С a l l e n T. (1995), Management and Organisational Behaviour. A Student
Workbook, Pitman Publishing, London
M o s e s J. L. (1995), Using Clinical Methods in a High Level Management Assessment Center B e r n a r d i n H. J., B o w n a s D. A., Personality Assessment in Organizations, Praeger Publishers,
New York
P e d l e r M. B., B u r g o y n e J., B o y d e l l T. (1986), A M anager’s Guide to S elf Development, Mc Graw-Hill
S t e e r s (1992), Organisational Behaviour, Harper Collins Publishers, 1991, New York
Task Force on Assessment Center Standards. Standards and Ethical Considerations fo r Assessment Center Operations (1980), „Personnel Administrator”, 25(2), 35-38
W i t k o w s k i S. (1994), Prognozowanie efektywności kadr - iluzja czy realna możliwość, „Prakseologia”, 3-4, 9-29
W o l f r a n H„ N e u m a n n A., W i e c z o r e k S. (1962), Psychologische Leistungestest inter
Neurologie und Psychiatrie, VEB George Thiemie, Leipzig
JACEK K U N A
Assessment center as a method of appraisal of managers’
professional potential
A relatively new method o f evaluation is the assessment center. Assessment center are unique among appraisal techniques in that they focus more on evaluating employee long-range potential to an organisation than on performance over the past years.
An assessment center consists o f a series o f standardized evaluations o f behavior based on muliple inputs. Over two- or three-day period (away from the job) trained observers make judgements on ménagers behavior in response to specially developed exercises. These exercises may consist o f in-basket exercises, role playing, case analyses, as well as personnal interviews and psychological tests. An example o f the assessment center developed for one o f the joint stock companies in Łódź is the basic point o f this article. The text covers the most important rules o f development o f the programme o f assessment center.
The brief information about the history o f the method, its definition and results. Major strenght o f this method is emphasize at the end o f this article.
