Kapitał relacyjny przedsiębiorstw w kryzysie

(1)

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2016

PRACE NAUKOWE

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

RESEARCH PAPERS

of Wrocław University of Economics

Nr

422 Zasoby organizacji.

Zagadnienia epistemologiczne

i metodologiczne

(2)

Redakcja wydawnicza: Anna Grzybowska, Joanna Świrska-Korłub Redakcja techniczna: Barbara Łopusiewicz

Korekta: Justyna Mroczkowska Łamanie: Beata Mazur Projekt okładki: Beata Dębska

Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa www.pracenaukowe.ue.wroc.pl

www.wydawnictwo.ue.wroc.pl

Publikacja udostępniona na licencji Creative Commons

Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Polska (CC BY-NC-ND 3.0 PL)

ISSN 1899-3192 e-ISSN 2392-0041 ISBN 978-83-7695-572-8

Wersja pierwotna: publikacja drukowana

Zamówienia na opublikowane prace należy składać na adres: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 53-345 Wrocław, ul. Komandorska 118/120

tel./fax 71 36 80 602; e-mail: econbook@ue.wroc.pl www.ksiegarnia.ue.wroc.pl

(3)

Spis treści

Wstęp ... 9

Część 1. Wiedza i organizacyjne uczenie się oraz kultura organizacyjna

Paweł Bartkowiak: Znaczenie procesu współkreowania wartości dla klienta

z perspektywy przedsiębiorstwa (Value-co-creation process for a custo-mer from company’s perspective) ... 13

Jarema Batorski, Ewa Wszendybył-Skulska: Zmiany w kapitale ludzkim

jako rezultat organizacyjnego uczenia się (Changes in human capital as a result of organizational learning) ... 27

Katarzyna Boczkowska: Wybrane aspekty kultury bezpieczeństwa na uczelni

technicznej (Some aspects of safety culture at technical university)... 39

Sylwia Flaszewska: Bariery utrudniające realizację procesów zarządzania

wiedzą w przedsiębiorstwach wysokich technologii (Barriers to imple-mentation of knowledge management processes in high technology com-panies) ... 52

Marta Juchnowicz, Łukasz Sienkiewicz: Kultura organizacyjna kreatorem

kapitału ludzkiego (Organisational culture as a creator of human capital) 61

Piotr Pachura: Ba jako przestrzeń kontekstu w procesie zarządzania wiedzą

(Ba as contextual space in knowledge management) ... 72

Sylwia Stańczyk: Paradoksy kultury organizacyjnej (Paradoxes of

organiza-tional culture) ... 81

Monika Stelmaszczyk, Jarosław Karpacz: Związek między dzieleniem się

wiedzą a innowacjami mediowany zaufaniem – poziom indywidualny (Relationship between knowledge sharing and innovations mediated by trust – individual level) ... 95

Część 2. Reputacja, marki, relacje

Ewa Głuszek: Paradoksy dobrej i złej reputacji przedsiębiorstwa (A good and

bad corporate reputation – some paradoxes) ... 109

Paweł Mielcarek: Ekosystem innowacji w świetle paradygmatu otwartej

in-nowacji (Innovation ecosystem in view of open innovation paradigm ... 122

Łukasz Sułkowski: Teorie, paradygmaty, metafory i ideologie zarządzania

(4)

6

Spis treści

(Theories, paradigms, metaphors and ideologies of management – diffe-rent ways of performing organizational and managerial discourse) ... 131

Janina Stankiewicz, Hanna Bortnowska: Wizerunek zawodowy studentów

na rynku pracy w świetle badań empirycznych (Professional image of stu-dents on labour market in the light of empirical research) ... 144

Anna Walecka: Kapitał relacyjny przedsiębiorstw w kryzysie (Enterprises

relational capital in crisis) ... 158

Część 3. Ludzie w organizacji: postawy, przywództwo

Piotr Górski: Ludzka strona zarządzania. Zagadnienia metodologiczne

(Hu-man side of (Hu-management. Methodological issues) ... 173

Teresa Kraśnicka, Tomasz Ingram: Rola przywództwa transformacyjnego

w kształtowaniu zachowań innowacyjnych pracowników (The role of transformational leadership in shaping employee innovative behaviors) ... 181

Katarzyna Piórkowska: Wybrane menedżerskie postawy społeczne w ujęciu

dualnym (Selected managerial social attitudes from a dual perspective) ... 193

Barbara A. Sypniewska: Cechy i postawy przedsiębiorcze szansą własnej

działalności gospodarczej (Proactive enterprise -like attitude as a chance to run own business activity) ... 210

Dorota Wójcik-Kośla: Orientacja prorynkowa kadry kierowniczej w

podej-mowaniu decyzji strategicznych – wyniki badań (Market orientation of the managers in the proces of strategic decision-making – results of the research) ... 222

Aleksandra Zaleśna: Motywowanie menedżerów i kształtowanie wizji

przyszłości firmy (Incentives for managers and the company’s vision creation) ... 235

Część 4. Zachowania organizacji i w organizacji

Katarzyna Bratnicka, Monika Kulikowska-Pawlak: Organizacyjny umysł

i innowacyjność przedsiębiorstwa (Organizational mind and firm innova-tiveness) ... 247

Radosław Drozd, Wioleta Kucharska: Paradoks rozwoju przez innowacje

produktowe (Development paradox through product innovations) ... 257

Aldona Glińska-Neweś, Andrzej Lis: Paradoks współwystępowania

organi-zacyjnych zachowań obywatelskich i kontrproduktywnych (The paradox of co-existence of organisational citizenship behaviours and counterpro-ductive work behaviours) ... 265

(5)

Spis treści

7

Piotr Grajewski, Jacek Rybicki: Paradoks radykalizmu zmiany na

przykła-dzie organizacji procesowej (The paradox of a change radicalism on an example of the process organization) ... 275

Sylwester Gregorczyk, Wioletta Mierzejewska, Agnieszka Sopińska, Piotr Wachowiak, Albert Tomaszewski: Paradoksy zachowań przedsiębiorstw

w czasie kryzysu gospodarczego (Paradoxes of enterprises’ behavior du-ring the economic crisis) ... 287

Lech Miklaszewski: Twórcza destrukcja jako imperatyw rozwoju na

przy-kładzie firmy inwestycyjnej (Constructive destruction as an imperative of development on the example of investment company) ... 303

Maciej Mitręga: Dynamiczne zdolności marketingowe jako obiekt badań

w zarządzaniu (Dynamic marketing capabilities as a research area in ma-nagement) ... 313

Barbara Mróz-Gorgoń, Aleksandra Całka: Branding i rebranding na przy-

kładzie rynku aptecznego (Branding and rebranding on the example of pharmaceutical market) ... 322

Zofia Patora-Wysocka: Dryf strategiczny i zmiana organizacyjna w

perspek-tywie procesualnej (Strategic drift and organizational change in the pro-cessual perspective) ... 335

Grzegorz Zieliński: Błędy w działaniach zarządczych ukierunkowanych na

kryzys w podmiotach leczniczych i ich wpływ na jakość usług (Mistakes in management actions directed on the crisis in health care centers and their influence on service quality) ... 347

(6)

Wstęp

Zasoby niematerialne organizacji od czasu publikacji Barneya znajdują się w cen-trum zainteresowania badaczy zajmujących się zarządzaniem, a zwłaszcza zarządza-niem strategicznym. Zasobowa teoria firmy ewoluuje wraz z licznymi badaniami odwołującymi się do jej założeń. Początkowo zainteresowania poznawcze ukie- runkowane były głównie na zasób wiedzy i organizacyjne uczenie się, a aktualnie eksplorowane są intensywniej pozostałe zasoby, szczególnie kapitał relacyjny.

Ukierunkowanie badań na wnętrze organizacji i endogeniczne uwarunkowania jej funkcjonowania, strategii i zmian tworzy fundamenty pozwalające na lepsze zro-zumienie istoty organizacji i mechanizmów, które w niej tkwią, wspomagając bądź ograniczając potencjał rozwoju.

Niniejsza publikacja jest wyrazem nieustającego wysiłku badaczy, skierowane-go na wyjaśnianie rzeczywistości organizacyjnej z perspektywy zasobów.

Artykuły zostały pogrupowane pod kątem merytorycznym, tworząc jednorodne problemowo części:

1. Wiedza i organizacyjne uczenie się oraz kultura organizacyjna, 2. Reputacja, marki, relacje,

3. Ludzie w organizacji: postawy, przywództwo, 4. Zachowania organizacji i w organizacji.

Autorzy postawili wiele ważnych poznawczo pytań. Podjęli także wątki meto-dyczno-metodologiczne. Ale myślą przewodnią opracowania są paradoksy oraz paradygmaty odnoszone do poszczególnych obszarów problemowych. Liczymy, że lektura tego zbioru będzie inspiracją do stawiania kolejnych pytań badawczych, do rozwijania istniejących teorii, do konstruowania zaleceń aplikacyjnych, do prowa-dzenia badań empirycznych i w końcu stanie się inspiracją do rozwijania nauki o zarządzaniu w sposób satysfakcjonujący zarówno akademików, jak i praktyków.

Życząc owocnej lektury, dziękujemy Autorom za wysiłek włożony w przygoto-wanie publikacji, a Recenzentom za zaangażoprzygoto-wanie na rzecz ich jakości.

(7)

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 422 ●2016

ISSN 1899-3192 e-ISSN 2392-0041 Zasoby organizacji.

Zagadnienia epistemologiczne i metodologiczne

Anna Walecka

Politechnika Łódzka

e-mail: anna.walecka@p.lodz.pl

KAPITAŁ RELACYJNY PRZEDSIĘBIORSTW

W KRYZYSIE

ENTERPRISES RELATIONAL CAPITAL IN CRISIS

DOI: 10.15611/pn.2016.422.13

Streszczenie: Niniejsze opracowanie poświęcone jest kapitałowi relacyjnemu

przedsię-biorstw w różnych fazach i rodzajach kryzysu. Jego celem jest próba odpowiedzi na pytanie, czy wysoki poziom kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa może być warunkiem nie tylko utrzymania przewagi konkurencyjnej, ale i sposobem na kryzys. Chcąc zrealizować zamie-rzony cel, przeprowadzono badania pilotażowe w grupie 50 firm zlokalizowanych na terenie Polski centralnej, znajdujących się w różnych fazach i rodzajach kryzysu. Z przeprowadzo-nych badań wynika, iż wśród firm o wysokiej i bardzo wysokiej jakości relacji z różnymi grupami interesariuszy jest tylko jedna znajdująca się w sytuacji kryzysu jawnego. Pozostałe firmy albo nie dostrzegają u siebie widocznych sytuacji kryzysowych, albo mają drobne, przejściowe problemy. Wydaje się w związku z tym, iż istnieje pewna zależność pomiędzy poziomem kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa a możliwością wystąpienia w nim kryzysu.

Słowa kluczowe: kapitał relacyjny przedsiębiorstw, kapitał intelektualny, relacje

przedsię-biorstwa z otoczeniem, kryzys w przedsiębiorstwie, sytuacja kryzysowa.

Summary: This paper is devoted to relational capital of enterprises in different phases and

types of crisis. Its purpose is to attempt to answer the question whether high levels of relational capital of the company may be a way to overcome crisis. The study shows that among companies with high and very high-quality the relationship with stakeholders is the only one in the open crisis. It seems, therefore, that there is a relationship between the level of relational capital companies and the possibility of its crisis.

Keywords: relational capital of enterprises, intellectual capital, business relationships with

the environment, crisis in the company, crisis situation.

1. Wstęp

Dzisiejszy świat bazuje na relacjach. Liczne kontakty organizacji z otoczeniem, każ-da sprzekaż-daż produktów czy usług w dużej mierze zależą od tego, czy firmie ukaż-dało się nawiązać właściwe relacje. Obecnie bowiem przedsiębiorstwa nie są zainteresowane

(8)

Kapitał relacyjny przedsiębiorstw w kryzysie

159

jednorazowymi, przypadkowymi transakcjami, lecz długofalową współpracą. Doty-czy to kontaktów zarówno z klientami, jak i dostawcami Doty-czy konkurencją.

Znaczenie kapitału relacyjnego w funkcjonowaniu współczesnych organizacji dostrzegają liczne opracowania naukowe (m.in. [Doz, Hamel 2006; Bamford, Go-mes-Casseres, Robinson 2003; Child, Faulkner, Tallman 2005; Spaulding 2012; Ło-bos 2000; 2005; Obłój 2007; Bombiak 2011]). Wskazują one na fakt, iż organizacje, które chcą utrzymać się na rynku, chcą być konkurencyjne, cały czas muszą tworzyć właściwe więzi z otoczeniem. Kształtowanie bowiem kapitału relacyjnego przedsię-biorstwa, a także kreowanie sieci relacji biznesowych to obecnie kluczowa determi-nanta rozwoju organizacji [Krupski 2013; Czakon 2013].

W organizacjach tych jednak często dochodzi do różnego rodzaju konfliktów, zaburzeń czy nieprzewidzianych zagrożeń (wydarzeń), które – jeśli są likwidowane na bieżąco – nie muszą zagrażać bytowi przedsiębiorstwa [Nogalski, Macinkiewicz 2004]. Kryzysy są bowiem permanentną cechą współczesnego biznesu. Pojawia się zatem pytanie, czy dobrze rozwinięty kapitał relacyjny pozwala przedsiębiorstwu na rozwój i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, czy jest, być może, również czynni-kiem ułatwiającym pokonywanie sytuacji kryzysowych w przedsiębiorstwie?

2. Kapitał relacyjny przedsiębiorstwa

Kapitał relacyjny jest postrzegany jako składnik niematerialnych aktywów

przed-siębiorstwa, na które składa się wartość wszystkich stosunków z klientami i innymi podmiotami otoczenia. Rozumie się je jako wszelkiego rodzaju wiedzę pozyskaną dzięki długoterminowej współpracy. Wiedzę tę tworzą informacje o zachowaniach nabywców, bazy danych o partnerach biznesowych, a także nowoczesne technolo-gie, które pozwalają na wykorzystywanie sprzężenia zwrotnego w celu spełniania oczekiwań i przyjmowania uwag od klientów. Gromadzenie tego rodzaju informacji pozwala przedsiębiorstwu na przetwarzanie ich i skuteczne reagowanie na zachowa-nia nabywców [Kieżel, Kwiecień 2012].

Początkowo kapitał relacyjny postrzegany był jedynie poprzez pryzmat klientów jako ich lista i relacje na linii przedsiębiorstwo – klienci. Obecnie traktuje się kapitał relacyjny jako umiejętności kształtowania stosunków także z innymi interesariusza-mi [Marcinkowska 2013]. Wynika on z ukształtowania właściwych stosunków z klientami, dystrybutorami, dostawcami i innymi podmiotami bliskiego otoczenia przedsiębiorstwa [Urbanowska-Sojkin 2004]. Obejmuje m.in. takie elementy, jak: znak firmowy, klientów i ich lojalność, kanały dystrybucji, umowy, kontrakty i po-rozumienia z podwykonawcami, partnerami handlowymi, inwestorami, bankami, instytucjami publicznymi itp. [Sosnowska 2003].

Tworzenie kapitału relacyjnego jest nieodłączną cechą każdej organizacji, która jest systemem otwartym, dokonującym permanentnej wymiany zasobów material-nych i niematerialmaterial-nych z otoczeniem. Jednak posiadanie kapitału relacyjnego nie warunkuje stałego generowania przyszłych dochodów organizacji. Istota kapitału

(9)

160

Anna Walecka

relacyjnego polega na ciągłym inicjowaniu i kreowaniu coraz to nowych kontaktów tworzących sieć. Ewolucyjny charakter sieci relacyjnej wymusza ciągłe poszukiwa-nie nowych partnerów, poposzukiwa-nieważ relacje podlegają poszukiwa-nieustannym przemianom. Nie-które z nich słabną, aby w końcu wygasnąć, inne ewoluują, zmieniając swój charak-ter, co powoduje, że każda organizacja, by zapewnić sobie ciągłość funkcjonowania, musi stale poszukiwać nowych relacji i je inicjować [Chomiak-Orsa 2013].

Kapitał relacyjny jest częścią kapitału intelektualnego organizacji1_{. Stworzenie}

pojęcia kapitału intelektualnego organizacji było odpowiedzią na potrzebę zdefinio-wania wszystkich niematerialnych aktywów organizacji, które mają niejednokrotnie kluczowe znaczenie dla jej wartości [Edvinsson, Malone 2001; Kunasz 2003; Her-man 2008; Lindgren, Saghaug, Knudsen 2009; Mouritsen 2009]. Obecnie wycena wartości firmy musi bowiem obejmować czynniki zarówno materialne, jak i niemate-rialne, takie jak: kulturę organizacyjną, know-how, reputację organizacji, lojalność pracowników i ich kompetencje czy innowacyjność działalności [Śladkowska 2012].

Literatura przedmiotu wskazuje na wiele definicji i klasyfikacji kategorii składo-wych kapitału intelektualnego. Jedna z klasycznych definicji pochodzi od Hudsona, który określił kapitał intelektualny jako połączenie dziedzictwa genetycznego, edu-kacji, doświadczeń, postaw wobec życia, jakie charakteryzują poszczególnych pra-cowników organizacji [Hudson 1993]. Jak zauważają Perechuda i Chomiak-Orsa [2013], w nurcie tym kształtowane były kolejne definicje charakteryzujące kapitał intelektualny przez pryzmat strategii zasobowych jako zasobów niematerialnych oraz ich przepływów w organizacji [Bontis i in. 1998; Bukh i in. 2002] oraz zdolno-ści organizacji do włazdolno-ściwej alokacji zasobów, wynikających z doświadczenia, wy-miany informacji realizowanej przez kapitał ludzki organizacji [Boekestein 2006; Petty, Gauthri 2000; Rastogi 2003].

Kapitał intelektualny więc to posiadana wiedza, odpowiednie doświadczenie, technologia organizacyjna, dobre stosunki z klientami oraz wszelkie umiejętności, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku. Może być on traktowany także jako język myślenia i zbiór technik działania odnoszących się do nośników przyszłych wyników przedsiębiorstwa. To wszystkie niematerialne zaso-by lub ich przekształcenia, które znajdują się pod kontrolą organizacji i które po-większają jej wartość. Jego podstawą zawsze jest wiedza pracowników i kadry kie-rowniczej [Skrzypek 1999].

Najczęściej w literaturze cytowana jest definicja Edvinssona, która wskazuje, iż kapitał intelektualny to różnica między wartością rynkową a wartością księgową organizacji. Jest to suma ukrytych aktywów nie ujętych w bilansie firmy. Kapitał intelektualny jest więc kapitałem niefinansowym, odzwierciedlającym ukrytą lukę pomiędzy wartością rynkową i księgową [Edvinsson, Malone 2001]. Definicja ta obrazuje również składowe kapitału intelektualnego: kapitał ludzki i kapitał

struk-1_{Termin ,,kapitał intelektualny” zastępowany jest często terminami ,,aktywa intelektualne”,}

(10)

161

turalny, który uwzględnia kapitał organizacyjny (wewnętrzny) i kapitał relacji

(ze-wnętrzny) [Edvinsson, Malone 2001; Herman 2008; Łopaciuk-Gonczarczyk 2008; Wróbel 2009; Kasiewicz, Rogowski, Kicińska 2006].

Kapitał ludzki obejmuje wykształcenie, wiedzę, doświadczenia pracowników,

źródła kreatywności i innowacyjności dla organizacji [Kurowska, Derlatka 2009]. Pracownicy ci powinni się rozwijać wraz z organizacją, tworząc tzw. organizację inteligentną. Powinni oni doskonalić swoje umiejętności i pozyskiwać nowe [Pobro-tyn 2012].

Kapitał strukturalny to zdolność organizacyjna, włączając w to fizyczne

syste-my stosowane do przesyłania i przechowywania materiału intelektualnego. Można go podzielić na kapitał strukturalny wewnętrzny (kapitał organizacyjny) oraz kapitał strukturalny zewnętrzny (kapitał relacyjny). Kapitał strukturalny wewnętrzny defi-niowany jest jako zbiór własności intelektualnych organizacji, procesów i metod pracy, procedur wykonawczych, bazy danych, infrastruktury komunikacyjno-infor-macyjnej. Kapitał strukturalny zewnętrzny zawiera struktury służące do utrzymania właściwych relacji z otoczeniem [Chomiak-Orsa 2014]. Obejmuje on m.in.: system poszukiwania odbiorców, sieci sprzedaży, projekty badawczo-rozwojowe, bazy klientów, markę i reputację firmy czy partnerstwo strategiczne [Wilk 2004].

Z klasyfikacji tej wynika, iż kapitał relacyjny jest jedynie częścią kapitału struk-turalnego przedsiębiorstwa. W opracowanym na podstawie pozycji Hoffmana-Ban-ga i Martina [2005], a także Kurowskiej i Derlatki [2009] przez Perechudę i Cho-miak-Orsę [2013] modelu struktury kapitału intelektualnego można zauważyć, iż kapitał relacyjny wewnętrzny tworzony jest zarówno przez menedżerów, jak i pra-cowników wiedzy. Kapitał relacyjny zewnętrzny kształtują interesariusze kontrakto-wi i instytucjonalni.

Coraz częściej jednak literatura przedmiotu przedstawia kapitał relacyjny jako trzeci, równorzędny element składowy kapitału intelektualnego. Ma to podkreś- lić fundamentalne znaczenie relacji w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa. Jak zauważył bowiem Stewart, kapitał ludzki, relacji i organizacyjny są ze sobą sprzężo-ne. Nie wystarczy inwestować w ludzi, systemy lub klientów – oddzielnie. Mogą one się wspomagać, ale mogą także pomniejszać się wzajemnie [Stewart 1997].

3. Metodyka prowadzonych badań empirycznych

i charakterystyka respondentów

Chcąc osiągnąć zamierzone cele, w miesiącach wrzesień – październik 2015 r. przeprowadzono w Katedrze Zarządzania Politechniki Łódzkiej badania pilotażowe, poświęcone kapitałowi relacyjnemu przedsiębiorstw w różnych rodzajach i fazach kryzysu2_.

2_{Szerszemu omówieniu tematu kryzysu poświęcono inne publikacje autorki, m.in. [Walecka}

(11)

162

Anna Walecka

Badaniami objęto 50 przedsiębiorstw zlokalizowanych na terenie Polski centralnej. Jako metodę badawczą wybrano metodę sondażu diagnostycznego, w ra-mach której wykorzystano technikę ankiety rozdawanej. Narzędziem badawczym był przygotowany autorski kwestionariusz ankiety. Szczegółową charakterystykę badanych firm przedstawia tab. 1.

Tabela 1. Charakterystyka badanych przedsiębiorstw

Charakterystyka N % Charakterystyka N %

forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa liczba lat funkcjonowania przedsiębiorstwa

osoba fizyczna prowadząca

działalność gospodarczą 11 22 do 1 roku 0 0

spółka cywilna 6 12 powyżej 1 roku do 3 lat 2 4

sp. z o.o. 22 44 powyżej 3 lat do 5 lat 9 18

spółka akcyjna 9 18 powyżej 5 lat do 10 lat 6 12

inna 2 4 powyżej 10 lat 33 66

Dominujący pod względem przychodów sektor,

w którym działa firma Obszar działania rynkowego firmy

handel 11 22 lokalny 11 22

usługi 27 54 regionalny 1 2

produkcja 12 24 krajowy 19 38

Wielkość zatrudnienia międzynarodowy 19 38

mikroprzedsiębiorstwo 14 28

małe przedsiębiorstwo 9 18

średnie przedsiębiorstwo 7 14

duże przedsiębiorstwo 20 40

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Jak wynika z tab. 1, w badaniach wzięły udział przede wszystkim spółki z ogra-niczoną odpowiedzialnością, osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą oraz spółki akcyjne. Badane przedsiębiorstwa to najczęściej firmy doświadczone, o ponad 10-letnim stażu (66%), działające zarówno na rynku krajowym (38%), jak i międzynarodowym (38%), głównie w sektorze usług (54%). Jeśli wziąć pod uwagę wielkość zatrudnienia, są to przedsiębiorstwa zarówno z sektora MSP (60%), jak i przedsiębiorstwa duże (40%).

Podmiotem badań byli menedżerowie przedsiębiorstw w sytuacji kryzysu (N = 50). Badanie było w pełni anonimowe, a informacje z niego uzyskane trakto-wane są jako poufne. Charakterystykę respondentów przedstawia tab. 2.

Jak wynika z tab. 2, w badaniach wzięli udział przede wszystkim menedżerowie najniższego (66%) i średniego (24%) szczebla kierowania, reprezentanci obu płci.

(12)

163

Są to osoby młode, głównie do 40 roku życia (84%). 70% badanych legitymuje się wykształceniem wyższym, głównie technicznym (56%) i ekonomicznym (40%).

Obliczeń i prezentacji statystycznych dokonano w arkuszu kalkulacyjnym Mi-crosoft Excel.

4. Kapitał relacyjny badanych firm w sytuacji kryzysu

Przeprowadzone badania dowodzą, iż obecnie sytuacje kryzysowe występują w 64% badanych firm (rys. 1). 20 przedsiębiorstw znajduje się obecnie w sytuacji kryzysu ukrytego, przez który rozumie się trudności w osiąganiu celów przedsiębiorstwa i gospodarowaniu zasobami („trudności przejściowe”), a 12 przedsiębiorstw boryka się z poważnymi problemami finansowymi (kryzys jawny). 18 przedsiębiorstw nie zauważa u siebie w tym momencie sytuacji kryzysowych (kryzys potencjalny).

Jeśli uwzględnić fazę kryzysu, w jakim znajduje się przedsiębiorstwo, to litera-tura przedmiotu najczęściej wskazuje na fazę wykrywania sygnałów, przygotowania i zapobiegania dalszej destabilizacji, powstrzymywania i ograniczania szkód wywo-łanych kryzysem, fazę normalizacji i uczenia się organizacji [Mitroff, Pearson 1998]. Pod tym względem badane firmy najczęściej znajdują się w fazie pojawiania się symptomów sytuacji kryzysowych (faza wykrywania sygnałów) oraz w fazie nor-malizacji (sytuacja pokryzysowa, w której organizacja wychodzi z impasu) i uczenia się (faza wyciągania wniosków na przyszłość). Niestety, jak obrazuje rys. 2, nie wszyscy menedżerowie byli w stanie określić obecną sytuację swojej firmy. Doty-czyło to zarówno menedżerów mikroprzedsiębiorstw (7 firm), jak i firm dużych (10).

Tabela 2. Charakterystyka respondentów

Charakterystyka N % Charakterystyka N %

Wiek Płeć

do 30 lat 22 44 kobieta 24 48

31-40 lat 20 40 mężczyzna 26 52

41-50 lat ₆ 12 Kierunek

powyżej 50 lat 2 4 ekonomiczne 20 40

Wykształcenie techniczne 28 56

wyższe 35 70 inne 2 4

średnie 15 30

Zajmowane stanowisko

menedżer najwyższego szczebla kierowania 5 10

menedżer średniego szczebla kierowania 12 24

menedżer pierwszej linii 33 66

(13)

164

Anna Walecka

Rys. 1. Rodzaj kryzysu w badanych przedsiębiorstwach

Rys. 2. Faza kryzysu w badanych przedsiębiorstwach

Próbując znaleźć zależność pomiędzy sytuacją badanych firm a ich kapitałem relacyjnym, poddano analizie relacje przedsiębiorstw z najbliższym otoczeniem. Na potrzeby niniejszego opracowania skupiono się na określeniu rodzajów, częstotliwo-ści i jakoczęstotliwo-ści relacji badanych firm z klientami, konkurentami, dostawcami i sojusz-nikami strategicznymi, a także ośrodkami wiedzy, instytucjami państwowymi i fi-nansowymi.

Biorąc pod uwagę rodzaje relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem, zapytano re-spondentów o to, jakie formy relacji rozwijają oni w interakcjach z różnymi grupami interesariuszy. W pytaniu tym zaproponowano katalog relacji przedstawionych po-niżej [Kurowska, Matejun 2013]:

• relacje kontraktowe – oparte na umowie między partnerami,

• relacje kapitałowe – oparte na powiązaniach kapitałowych między partnerami,

18 20 12 0 5 10 15 20 25 kryzys potencjalny kryzys ukryty kryzys jawny 9 5 4 8 7 17 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 faza wykrywania sygnałów kryzysowych

faza przygotowania i zapobiegania destabilizacji faza powstrzymywania i ograniczania szkód wywołanych kryzysem

faza normalizacji faza uczenia się organizacji trudno powiedzieć

(14)

165

• relacje sieciowe – oparte na wielostronnych interakcjach między partnerami, • relacje klastrowe – udział w klastrach,

• relacje partnerskie – oparte na wzajemnym zaufaniu i zaangażowaniu w realizo-wane działania,

• relacje transakcyjne, w których dominuje myślenie nakierowane na osiągnięcie celów ekonomicznych,

• spółki – bliskie relacje oparte na łączeniu podmiotów,

• licencje – sformalizowane wykorzystywanie wiedzy, know-how,

• outsourcing – ograniczenie zakresu działań firmy i powierzenie pewnych

obsza-rów działania do realizacji przez partneobsza-rów zewnętrznych, • inne relacje.

Okazuje się, iż badane przedsiębiorstwa najczęściej rozwijają relacje kontrakto-we, partnerskie i transakcyjne (tab. 3). Dokładnie te same rodzaje relacji, zdaniem badanych, odgrywają bardzo dużą lub kluczową rolę w rozwoju przedsiębiorstwa. Dużą liczbę wskazań otrzymały również inne (poza wymienionymi) formy relacji z otoczeniem.

Tabela 3. Rodzaje relacji badanych firm z otoczeniem

Relacje Interesariusze

Kontraktowe Kapitałowe Sieciowe Klastrowe Partnerskie Transakcyjne Spółki Licencje Outsour

cing

Inne

Klienci firmy 25 8 8 2 11 18 6 4 6 8

Konkurenci firmy 4 2 8 1 5 5 4 5 3 8

Dostawcy i sojusznicy strategiczni 20 4 6 4 10 8 10 5 4 4

Instytucje państwowe i samorządowe 7 2 5 3 9 3 2 5 3 11

Banki i inne instytucje finansowe 12 10 4 1 5 8 3 4 4 4

Jednostki zaplecza naukowo-badawczego 10 3 0 4 6 0 1 3 6 4

Ośrodki wspierania 3 2 1 4 4 0 3 0 2 9

Media i prasa 4 1 7 4 5 0 3 1 2 5

Inne 2 0 1 1 1 0 0 0 0 5

Suma 87 32 40 24 56 42 32 27 30 58

Jak wynika z tab. 3, duża część badanych rozwija relacje kontraktowe z klienta-mi firmy (50%), dostawcaklienta-mi i sojusznikaklienta-mi strategicznyklienta-mi (40%). Także z tyklienta-mi sa-mymi interesariuszami nawiązują relacje o charakterze partnerskim (22% wskazań w przypadku klientów i 20% w przypadku dostawców i sojuszników strategicz-nych). Co ciekawe, relacje partnerskie przeważają również w kontaktach badanych z instytucjami państwowymi i samorządowymi. Biorąc zaś pod uwagę relacje

(15)

bada-166

Anna Walecka

nych o charakterze transakcyjnym, stwierdza się, że najczęściej dotyczą one klien-tów firmy (36% wskazań), dostawców i sojuszników strategicznych oraz banków i innych instytucji finansowych (po 16% wskazań).

Częstotliwość relacji badanych firm z różnymi grupami interesariuszy

przedsta-wia rys. 3.

Rys. 3. Częstotliwość kontaktów biznesowych badanych firm

Wynika z niego, iż najczęściej badane firmy utrzymują relacje z klientami i do-stawcami (co wydaje się zrozumiałe), a także z bankami i innymi instytucjami finan-sowymi. Najrzadziej zaś – z instytucjami pośredniczącymi i ośrodkami wsparcia.

Dość istotnym miernikiem relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem wydaje się ich

jakość. Jakość relacji z poszczególnymi grupami podmiotów gospodarczych, na

po-trzeby niniejszych badań, mierzona była za pomocą 5-stopniowej skali Likerta (na której 1 oznacza całkowity brak zgody, a 5 – całkowitą zgodę z daną opinią). Re-spondenci ustosunkowywali się do 6 opinii3_:

O1: Uzyskujemy od danej grupy podmiotów ważne informacje o rynku, na

któ-rym działamy.

O2: Dana grupa podmiotów ma istotny wpływ na naszą ofertę produktów/usług

(pod wpływem jej opinii/uwag/sugestii modyfikujemy/rozszerzamy ofertę produk-tów/usług; wprowadzamy nowości).

3_{Do badania wykorzystano opinie zaproponowane przez Czubę, Szczepańca i Jurkiewicza [2012].}

24 28 28 29 39 27 5 21 10 14 6 12 15 4 13 9 14 14 12 16 10 6 7 36 15 26 10 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 instytucje państwowe banki firmy ubezpieczeniowe jednostki zaplecza naukowo-badawczego instytucje pośredniczące

i ośrodki wsparcia media i prasa klienci konkurenci dostawcy i sojusznicy strategiczni

(16)

167

O3: Dana grupa podmiotów ma wpływ na jakość procesów w naszej firmie (pod

wpływem opinii/uwag/sugestii poprawiamy jakość produktów/usług/procesów).

O4: Współpraca ma charakter długofalowy. O5: Łączy nas wzajemne zaufanie.

O6: Obie strony współpracy uzyskują korzyści/są zadowolone ze współpracy.

Analizując uzyskane wyniki, można stwierdzić, iż badani najwyżej oceniają ja-kość swoich kontaktów z klientami, dostawcami i sojusznikami strategicznymi oraz, co ciekawe, z bankami i innymi instytucjami finansowymi.

Znając już jakość relacji z otoczeniem badanych przedsiębiorstw, postanowiono odnieść ją do sytuacji badanych firm, rodzaju oraz fazy występującego w nich kry-zysu. Dalszej analizie poddano wyłącznie przedsiębiorstwa, które mają dobre i bar-dzo dobre relacje z różnymi grupami interesariuszy4_{(uzyskane oceny 4 i 5 we}

wszystkich 6 opiniach).

Na podstawie analizy wyników badań można stwierdzić, iż wśród firm o dobrych i bardzo dobrych relacjach z różnymi grupami interesariuszy jest tylko jedna, która obecnie znajduje się w sytuacji kryzysu jawnego. Pozostałe przedsiębiorstwa albo nie zauważają u siebie widocznych sytuacji kryzysowych (kryzys potencjalny), albo zma-gają się z przejściowymi trudnościami (znajdują się w kryzysie ukrytym) – rys. 4.

Rys. 4. Rodzaj kryzysu w przedsiębiorstwach o dobrych relacjach z różnymi grupami interesariuszy

Ta z firm, która boryka się obecnie z kryzysem jawnym, znajduje się w fazie powstrzymywania i ograniczania szkód wywołanych kryzysem. Można wysnuć więc wniosek, iż przedsiębiorstwa o wysokim poziomie kapitału relacyjnego

4_{W celu pewnego uproszczenia w tym miejscu skupiono się wyłącznie na relacjach badanych}

przed-siębiorstw z klientami, dostawcami i sojusznikami strategicznymi oraz z konkurentami. 0 0 1 4 3 6 9 3 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16

bardzo dobre relacje z klientami bardzo dobre relacje z konkurentami bardzo dobre relacje z dostawcami

(17)

168

Anna Walecka

są mniej podatne na wystąpienie kryzysu jawnego, a w razie jego wystąpienia dobre relacje z interesariuszami mogą ułatwić firmie powrót do sytuacji sprzed kryzysu.

5. Zakończenie

Wysoki poziom kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa często jest warunkiem deter-minującym utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Firmy bowiem, działając w turbu-lentnym otoczeniu, muszą szybko dostosowywać się do zmieniających się warun-ków. Muszą z jednej strony elastycznie reagować na coraz bardziej wygórowane oczekiwania klientów, z drugiej zaś – permanentnie monitorować poczynania kon-kurencji, która w walce o klienta często staje się coraz bardziej agresywna. Nie za-wsze się to jednak udaje. Często bowiem tam, gdzie są ludzie, gdzie są podejmowa-ne decyzje, pojawia się i kryzys, rozumiany jako pewpodejmowa-nego rodzaju konflikty, zaburzenia czy nieprzewidziane zagrożenia. To, czy firmie uda się go zatrzymać na etapie fazy rozpoznawania symptomów (kryzys potencjalny) i nie dopuścić do eska-lacji zjawisk niekorzystnych, zależy od wielu czynników. W opracowaniu tym zasta-nawiano się, czy również od poziomu kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa.

W artykule przedstawiono wyniki pilotażowych badań ankietowych prowadzo-nych w 50 przedsiębiorstwach zlokalizowaprowadzo-nych na terenie Polski centralnej. Otrzy-mane wyniki skłaniają do wysunięcia wniosku, iż może istnieć zależność pomiędzy poziomem kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa a fazą i rodzajem jego kryzysu. Wśród tych firm, które autorka opracowania zdiagnozowała jako przedsiębiorstwa o bardzo dobrych i dobrych relacjach z różnymi grupami interesariuszy, tylko jedna znajduje się w kryzysie jawnym.

Autorka zdaje sobie jednak sprawę z tego, iż występują słabości metodyczne, które utrudniają uogólnienie otrzymanych wyników. Jest to przede wszystkim mała liczebność próby, a także pewne uproszczenie sposobu obliczania kapitału relacyj-nego przedsiębiorstwa, który autorka wyrażała przede wszystkim poprzez jakość i rodzaj relacji biznesowych. Wymagane jest z pewnością prowadzenie dalszych ba-dań z tego zakresu.

Literatura

Bamford D.J., Gomes-Casseres B., Robinson M.S., 2003, Mastering Alliance Strategy: A

comprehen-sive guide to design, management and organization, John Wiley & Sons Inc, San Francisco.

Boekestein B., 2006, The relation between intellectual capital and intangible assets of pharmaceutical

companies, Journal of Intellectual Capital, vol. 7, no. 2.

Bombiak E., 2011, Istota i pomiar kapitału intelektualnego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrod-niczego w Siedlcach, nr 88, red. J. Toruński, Administracja i Zarządzanie, nr 15.

Bombiak E., 2013, Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa – kluczowy majątek współczesnych

(18)

169

Bontis N., Dragonetti N.C., Jacobsen K., Roos G., 1998, The knowledge toolbox: A review of tools

available to measure and to manage intangible resources, European Management Journal, vol. 36,

no. 2.

Bukh O.N., Larsen H.T., Mouritsen J., Johansen M.R., 2002, Developing and managing knowledge

through intellectual capital statements, Journal of Intellectual Capital, vol. 3, no. 1.

Child J., Faulkner D., Tallman S., 2005, Cooperative Strategy. Managing Alliances, Networks and Joint

Venture, Oxford University Press, 2nd_{edition, Oxford.}

Chomiak-Orsa I., 2013, Wykorzystanie technologii komunikacyjno-informacyjnych w inicjowaniu i

kre-owaniu kapitału relacyjnego, Informatyka Ekonomiczna Business Informatics, nr 4(30).

Chomiak-Orsa I., 2014, Pomiar kapitału relacyjnego w organizacjach opartych na wiedzy, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, nr 2(40).

Czakon W., 2013, Paradoks osadzenia sieci – uwarunkowania metodologiczne, [w:] Krupski R. (red.),

Zarządzanie strategiczne. Quo vadis?, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania

i Przedsiębiorczości, t. 22, Wałbrzych.

Czuba T., Szczepaniec M., Jurkiewicz T., 2012, Kapitał relacyjny w małych i średnich firmach. Raport

z badań ilościowych, Prace i Materiały Instytutu Handlu Zagranicznego Uniwersytetu

Gdańskie-go, nr 31, marzec, s. 194-211.

Doz Y.L., Hamel G., 2006, Alianse strategiczne: sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, Helion, Gliwice.

Edvinsson L., Malone M.S., 2001, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.

Herman A., 2008, Kapitał intelektualny i jego liczenie, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie, nr 3. Hoffman-Bang P., Martin H., 2005, IC Rating na tle innych metod oceny kapitału intelektualnego,

e-mentor nr 4(11).

Hudson W.J., 1993, Intellectual Capital. How to build it, enhance it, use it, John Wiley & Sons Publi- shing, Toronto.

Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M., 2006, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy

inte-resariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków.

Kieżel M., Kwiecień A., 2012, Kapitał relacyjny i Customer Relationship Management w kontekście

tworzenia wartości (z uwzględnieniem specyfiki sektora bankowości detalicznej), Zeszyty

Nauko-we UniNauko-wersytetu Szczecińskiego nr 736, Finanse, Rynki FinansoNauko-we, Ubezpieczenia, nr 55. Krupski R., 2013, Teorie zmian w teorii zarządzania strategicznego. Próba kojarzenia, [w:] Krupski R.

(red.), Zarządzanie strategiczne. Quo vadis?, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, t. 22, Wałbrzych.

Kunasz M., 2003, Ogólny zarys koncepcji kapitału intelektualnego, [w:] Kapitał ludzki w gospodarce, PTE, Szczecin.

Kurowska A., Derlatka T., 2009, Kapitał relacyjny jako źródło przewagi konkurencyjnej

przedsiębior-stwa, [w:] Cisek M. (red.), Kapitał relacyjny w nowoczesnej gospodarce, Wydawnictwo Emka,

Warszawa.

Kurowska M., Matejun M., 2013, Rola relacji z otoczeniem w procesie rozwoju przedsiębiorczości

technologicznej badanych przedsiębiorstw, [w:] Lachiewicz S., Matejun M., Walecka A. (red.), Przedsiębiorczość technologiczna w małych i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo

WNT, Warszawa.

Lindgren P., Saghaug F., Knudsen H., 2009, Innovating business models and attracting different

intel-lectual capabilities, Measuring Business Excellence, vol. 13.

Łobos K., 2000, Organizacja sieciowa, [w:] Perechuda K. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem

przy-szłości, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

Łobos K., 2005, Organizacje sieciowe, [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w

turbu-lentnym otoczeniu, PWE, Warszawa.

Łopaciuk-Gonczarczyk B., 2008, Oddziaływanie kapitału społecznego korporacji na efektywność

(19)

170

Anna Walecka Marcinkowska M., 2013, Kapitał relacyjny banku, t. 1-3, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,

Łódź.

Mitroff I.I., Pearson Ch.M., 1998, Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business Press, Warszawa. Mouritsen J., 2009, Classification, measurement and the ontology of intellectual capital entities,

Jour-nal of Human Resource Costing & Accounting, vol. 13.

Nogalski B., Macinkiewicz H., 2004, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem: pokonać kryzys

i wygrać, Difin, Warszawa.

Obłój K., 2007, O zarządzaniu refleksyjnie, MT Biznes, Warszawa.

Perechuda K., Chomiak-Orsa I., 2013, Znaczenie kapitału relacyjnego we współczesnych koncepcjach

zarządzania, Zarządzanie i Finanse, nr 4, cz. 1.

Petty R., Gauthri J., 2000, Intellectual capital literature review – measurement, reporting and

manage-ment, Journal of Intellectual Capital, vol. 1, no. 2.

Pobrotyn A., 2012, Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Acta Scien-tifica Academiae Ostroviensis, nr 1.

Rastogi P.N., 2003, The nature and role of IC – rethinking process of value creation and sustained

enterprise growth, Journal of Intellectual Capital, vol. 4, no. 2.

Skrzypek E., 1999, Wpływ zarządzania wiedzą na jakość, Problemy Jakości, nr 11.

Sosnowska A., 2003, Czynnik ludzki w procesie zarządzania innowacjami, Materiały i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, tom 135, SGH, Warszawa.

Spaulding T., 2012, Nie chodzi tylko o to, kogo znasz, Wydawnictwo MT Business.

Stewart T.A., 1997, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey, London. Śladkowska O., Wycena przedsiębiorstwa, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Agencja

INPRESS PR; s. 1; ksu.parp.gov.pl/res/pl/pk/pakiety_informacyjne/02/02_27.doc. Urbanowska-Sojkin E., 2004, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.

Walecka A., 2009, Zachowania menedżerów w sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie, [w:] Potocki A. (red.), Globalizacja a społeczne aspekty przeobrażeń i zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Difin, Warszawa.

Walecka A., 2014a, Managers’ Behaviour Determinants in the Enterprise Crisis Situation, Lodz Uni-versity of Technology, Łódź.

Walecka A., 2014b, Zmiany w kulturze organizacyjnej w wyniku kryzysu w przedsiębiorstwie, [w:] Szymańska K. (red.), Kultura organizacyjna we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź.

Walecka A., Zakrzewska-Bielawska A., 2009a, Przywództwo w obliczu kryzysu przedsiębiorstwa, [w:] Bieliński J., Płoska R. (red.), Przedsiębiorstwo w warunkach kryzysu, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot.

Walecka A., Zakrzewska-Bielawska A., 2009b, Strategie antykryzysowe i modele zarządzania

przed-siębiorstwem w kryzysie, [w:] Bieliński J., Płoska R. (red.), Przedsiębiorstwo w warunkach kryzy-su, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot.

Wilk J., 2004, Symulacyjny model kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania, nr 75, Politechnika Wrocławska, Wrocław.

Wróbel J., 2009, Geneza rozwoju kapitału intelektualnego i jego struktura, [w:] Cisek M. (red.),