A leksandra K ra w czyń sk a * , Anna S ibiń sk a * *
M E T O D Y K SZTAŁCENIA M E N E D Ż E R Ó W NA W Y Ż SZ Y C H U C Z E L N IA C H
I. Wprowadzenie
Szybkie zm iany zachodzące w otoczeniu, n a ra sta ją c a k o n k u re n cja, glo-balizacja zjawisk, tworzenie się społeczeństwa wiedzy zm ieniają uw arunkow ania funkcjonow ania gospodarki i stawiają nowe w ym agania uczestnikom procesów gospodarczych. W e współczesnych przedsiębiorstwach rośnie ro la wykształcenia p o zw alające g o n a u zyskanie um iejętności dalszego zd o b y w a n ia wiedzy. P ow oduje to określone konsekw encje dla edukacji n a p o trze b y biznesu. A by p rzy g o to w ać stu d en tó w d o p racy w nowych w aru n k ach , system kształcenia musi p rzek azać im nie tyko właściw ą wiedzę m ery to ry czn ą, lecz rów nież w ykształcić p o staw y sprzyjające rozw ojow i jed n o stk i, a także ukształtow ać św iadom ość, że z d o b y ta n a stu d iach w iedza je s t je d y n ie fu n d a m e n tem poszerzanej przez cały okres życia zaw odow ego wiedzy specjalistycznej. Z p u n k tu w idzenia w spółczesnego biznesu istnieje niestety lu k a pom iędzy poziom em kształcenia studentów na kierunkach biznesow ych a w ym aganiam i rynku pracy.
R ozw ój um iejętności pozw alających na w ykorzystanie nabytej wiedzy do rozw iązyw ania problem ów w sposób now atorski i twórczy w ym aga stosow ania w procesie d y d aktycznym różnych technik aktyw nego nauczan ia.
A by więc system kształcenia sp ro stał w ym aganiom , ja k ie staw ia przed nim w spółczesny biznes, należy postaw ić sobie pytanie: W j a k i s p o s ó b k s z t a ł c i ć n a s t u d i a c h z z a k r e s u n a u k o z a r z ą d z a n i u , aby w iedza służyła karierze zaw odow ej a kw alifikacje były rzeczywiste?
P raca je st p ró b ą znalezienia odpow iedzi n a to pytanie. P rób u jem y zatem w skazać, za p o m o cą ja k ic h m etod n auczania należy kształcić studentów ,
* M g r, K a te d ra M a rk e tin g u , U niw ersytet Ł ó d zk i. ** D r, K a te d ra M a rk etin g u , U niw ersytet Ł ódzki.
tak aby rozw ijać w nich w ym agane przez rynek p racy wiedzę i um iejętności, o ra z ja k a je st ro la nauczycieli akadem ickich i ja k im w yzw aniom pow inni oni staw ić czoło.
2. Wymagania rynku pracy
W spółczesne firm y, zarów no te m ałe, ja k i wielkie k o rp o ra c je m iędzy-n aro d o w e są zm uszoiędzy-ne d o fuiędzy-nkcjoiędzy-now aiędzy-nia w zm ieiędzy-niających się w a ru iędzy-n k ach . N o w a rzeczyw istość firm ery in form atycznej i społeczeń stw a globalnej kom unikacji o k re śla n a je st m ianem tzw. przedsiębiorstw a ju tra ; je st to przedsiębiorstw o w iedzy, w którym coraz większe znaczenie odgryw ają „przedsiębiorcy in telek tu aln i” 1 posiadający kw alifikacje tran sn a ro d o w e.
T o kapitał intelektualny2 decyduje o przewadze konkurencyjnej n a obecnym dynam icznym i w ym agającym rynku. W iedza, w o d ró ż n ie n iu od pozostałych zasobów k apitałow ych, a także um iejętność jej k reow ania, upow szechniania i w yk o rzy stan ia, je s t kluczem do osiągnięcia sukcesu w dziedzinie społecznej i ekonom icznej, to o n a staje się jedynym isto tn y m zasobem ekonom icznym . O becnie klient w ym aga co raz więcej, a p ro ste rozw iązania p rz estają być dla niego w ystarczające3. N iezbędni są zatem pracow nicy, któ rzy p o tra fią szukać jeszcze lepszych sposobów za spokajania jego p o trze b . T o dzięki wiedzy i um iejętnościom , kreatyw ności i dośw iadczeniu p ra co w n ik ó w firm a staje się innow acyjna, zdolna do zmian, konkurencyjna i m oże zapewniać satysfakcję swoim klientom .
Z anim zostaną om ów ione m etody kształcenia studentów w arto przedstaw ić główne cechy i um iejętności, którym i powinien ch arakteryzow ać się absolw ent kieru n k ó w biznesow ych.
W b a d a n ia c h prow ad zo n y ch przez K a te d rę M a rk e tin g u U Ł 4 jednym z obszarów zainteresow ań było zdefiniow anie w ym agań, k tó re rynek pracy staw ia m arketingow cow i - ja k ie um iejętności pow inien on posiadać, p racując na sam odzielnym stanow isku, a jak ie, gdy jest członkiem zespołu.
U czestniczące w b a d a n iu firm y zw róciły uw agę n a następ u jące cechy: W p r z y p a d k u s a m o d z i e l n e g o p r a c o w n i k a m a r k e t i n g u : - k o m unikatyw ność,
- znajom ość języków obcych,
1 J. D ietl, W yzw ania dla postaw , um iejętności i wiedzy p rzyszłych m enedżerów , „ M a ste r o f B usiness A d m in is tra tio n ” 2000, n r 1.
2 B. G re g o r, M . Staw iszyński, e-C om m erce, O ficyna W ydaw nicza B ra n ta , B y d g o szcz-Ł ó d ź 2002, s. 39.
3 M . de K are-Silver, E -szok. Rewolucja elektroniczna w handlu, P W E , W arszaw a 2001, s. 225. 4 D o k ła d n y opis m eto d o lo g ii o ra z głów nych założeń b adaw czych p rz ep ro w a d z o n y ch przez zespół K a te d ry M a rk etin g u U Ł b a d a ń stan o w i o d ręb n y arty k u ł w tym zbiorze.
- zdolności negocjacyjne,
- zdolność analitycznego m yślenia,
- um iejętność prezentacji przed szerokim au d y to riu m .
W p r z y p a d k u o s o b y p r a c u j ą c e j w z e s p o l e m a r k e t i n -g o w y m :
- zdolność p ra cy w grupie, - kreatyw ność,
- k o m unikatyw ność,
- zdolność analitycznego m yślenia, - zn ajom ość języków obcych.
J a k w y n ik a z b a d a ń p rz ep ro w a d zo n y ch p rzez firm ę k o n su ltin g o w ą A ndersen C o n su ltin g 11, za b ard zo istotne cechy m enedżera przyszłości uznano:
- życie zg odne z głoszonym i w artościam i, - d b an ie o satysfakcję klientów ,
- tw orzenie w spólnej dla firm y wizji.
N ależy podkreślić, że w teorii i p raktyce z a rzą d zan ia uw y p u k la się koncepcja organizacji inteligentnej, w której zostają docenione cechy osobow e pracow ników . W ym ogi rynku spraw iają, że przed m enedżerem m ark etin g u stoją takie w yzw ania, jak :
zdolność efektyw nego p o rozum iew ania się, k o m u n ik o w an ia z p o zo stałym i p ra co w n ik am i i klientem , używ anie now oczesnych narzędzi k o m u -nikacji, w tym In tern etu ,
w ykazyw anie inicjatyw y i przedsiębiorczości p rzy rozw iązyw aniu p ro b -lem ów i w ykonyw aniu z a d ań w organizacji, dzielenie się w ładzą z innym i i zapew nienie spójnego d ziałan ia w zespołach,
- spojrzenie perspektyw iczne oraz przew idyw anie przyszłości, zdolność reag o w an ia n a zm iany i w p row adzania tych zm ian w firm ie, um iejętność i chęć uczenia się p rzez całe życie.
A oto inny przykład w ym agań w sto su n k u do absolw entów . B ank Schröders p o g ru p o w ał cechy, którym i pow inien charakteryzow ać się kand y d at do z a tru d n ie n ia w n astępujący sp o só b 6:
1. U m iejętności in terpersonalne, takie ja k : um iejętność p ra cy w zespole, ztozum ienie sytuacji innych, oddziaływ anie osobiste, zarząd zan ie w ym iernym w rażeniem .
2. U m iejętności porozum iew ania się - efektyw na k o m u n ik acja za pom ocą m ow y i p ism a o ra z zdolność słuchania innych.
3. Z arząd z an ie osobiste, czyli dążenie do osobistego rozw oju, organizacja czasu i pracy , o d p o rn o ść i nieustępliw ość, przypisyw anie prio ry tetó w .
5 B ad an ia firm y konsultingow ej A ndersen C onsulting, „R zeczp o sp o lita” n r 294 z 16.12.1998. 6 A . M iciński, O czekiw ania współczesnego biznesu wobec absolw entów w yższych uczelni, [w:] W yzw ania Unii E uropejskiej dla postaw , um iejętności i w iedzy p rzyszłyc h m enedżerów , m ateriały ko n feren cy jn e, Ł ó d ź 1999.
4. Skłonności przyw ódcze, takie jak : zdobyw anie szacunku, m otyw ow anie innych, dążenie do b ra n ia odpow iedzialności.
5. In telek t i um iejętność decydow ania, osiągane p o p rzez inicjatyw ę, decyzyjność i zdrow y rozsądek.
6. W iedza i um iejętności biznesow e: nastaw ienie kom ercyjne, wiedza z zakresu finansów , um iejętność pracy z k o m p u tere m i z klientem .
Przed tymi w yzw aniam i stoją rów nież polscy m enedżerow ie. Ze względu n a Takt integracji Polski z U n ią E uro p ejsk ą p o lsk a k a d ra kierow nicza musi sp ro stać w ym aganiom staw ianym przez rynek europejski i św iatow y. D latego ważne jest, ab y k ształtow ać p o żąd an e postaw y i um iejętności ju ż podczas zdobyw ania wiedzy n a studiach. O środki akadem ickie i szkoleniow e pow inny postaw ić sobie za cel rów nież w yrabianie cech m enedżerskich.
P rz e d sta w io n e tu p re fero w an e cechy tw orzące, w raz z jeg o w iedzą i um iejętnościam i, sylw etkę m enedżera zw iększają w ym agania w sto su n k u do kadry m enedżerskiej, a tym sam ym także do uczelni wyższych. T a sytuacja zm usza je d n o stk i dydaktyczne do p opraw y jak o ści kształcenia. Jednym z elem entów po d n o szen ia tej jak o ści je st w prow adzanie aktyw nych m etod nau czan ia studentów .
3. Metody nauczania
Ja k w ynika z b a d a ń przeprow adzonych przez K a te d rę M a rk e tin g u U Ł 1, najczęstszą m e to d ą nau czan ia na studiach są tradycyjne form y kształcenia, takie jak : w ykłady i ćwiczenia - rów nież w znacznej m ierze o p a rte na biernych m eto d ac h dydaktycznych (p o d ających)8 o ra z p rezentacje referatów . N azw y: „ b ie rn e ” i „ p o d a ją c e ” w ynikają z c h a ra k te ru tych m etod. S tudent pełni jed y n ie rolę biernego słuchacza, n a to m ia st p ro w ad zący przedstaw ia m ateria ł m erytoryczny d o zapam iętania. W ten sp osób p ro w a d z o n e zajęcia dydaktyczne pozw alają jedynie n a akceptację pom ysłów i teorii prow adzącego. N ie rozw ijają n a to m ia st um iejętności analizy i syntezy o ra z podejm o w an ia sam odzielnych decyzji.
Nie są to preferow ane przez studentów form y prow adzenia zajęć. Najwyżej cenią sobie oni p racę w g rupach (projekty) o raz analizę p rz y p a d k ó w 9. Tego typu m etody n au c zan ia stosow ane są przez firm y i o śro d k i szkoleniow e organizujące kursy z zakresu zarząd zan ia i m arketingu. P otw ierdzeniem tego jest ra n k in g 10 najczęściej wykorzystywanych m etod kształcenia przez największe
1 B ad an ia zo stały p rz ep ro w a d z o n e w styczniu 2002 r. przez K a te d rę M a rk etin g u U Ł . 8 T . W ujek, W prow adzenie do pedagogiki dorosłych, P W N , W arszaw a 1992.
9 B a d an ia p rz ep ro w a d z o n e przez K a ted rę M ark etin g u w 2002 r. 10 h ttp : w w w .k a d ry .in fo .p l/ra p o rty /ru s.h tm
firm y n a ryku usług szkoleniow ych. N a jp o p u larn iejszą m e to d ą kształcenia są w arsztaty stosow ane niem al przez w szystkich (94,3% firm ), ok. 66% firm w ykorzystuje w św iadczeniu usług szkoleniow ych case study, a praw ie 60% sym ulacje. N a m arginesie: zaskakujący je st fakt, że ja k o m e to d a dydaktyczna w firm ach szkoleniow ych p o jaw ia się rów nież w yk ład . N ależy je d n a k zaznaczyć, że je st stosow any głów nie przez firm y b ard zo tanie, gdyż ta fo rm a pozw ala n a znaczne zm niejszenie kosztów p rz y p ad ając y ch na jednego słuchacza. Nie dziwi zatem fakt, że studenci opuszczający uczelnie wyższe spełniają oczekiw ania ry n k u jedynie pod względem teoretycznego p rz y g o to -w ania do pracy.
W przeciw ieństw ie do tradycyjnych m etod akty w n e m etody nauczania są n astaw io n e n a dosk o n alen ie i rozw ijanie um iejętności uczestników .
M eto d y te k ształtu ją zdolność analitycznego m yślenia, form ułow ania w łasnych w niosków , sztukę kom unikacji i kreatyw ność. P rzegląd niektórych z nich w raz z opisem i zw róceniem uwagi n a d o sk o n a lo n e przez nie cechy p rzedstaw ia tab. 1.
T a b e l a 1
A k tyw ne m eto d y kształcenia
M e to d a O pis m eto d y R o zw ijan e u m iejętności
1 2 3
D y sk u sja p ro w a d z ą c y p rz e d s ta w ia o k re ślo n y p ro b lem , a uczestnicy s ta ra ją się go ro z w in ąć ,
w dyskusji w ażne jes t do ch o d zen ie d o w n io sk ó w i um iejętność p o d su m o -w an ia przem yśleń uczestnikó-w , efektyw ność tej m etody uzależniona jest
w dużej m ierze od sto su n k o w o m a -łej liczebności gru p y (do 20 osób), b a rd z o często p o d czas dyskusji w y k o -rz y s ty w a n a je s t te c h n ik a „ b u -rz y m ó zg ó w ” słu żąca d o g e n ero w a n ia ja k najw iększej liczby n iekonw
encjo-n alencjo-n y ch pom ysłów
k reaty w n o ść,
rozw iązyw anie p ro b lem ó w , k reo w an ie now ych pom ysłów ,
z d o ln o ś ć w e rb a liz o w a n ia i p rz e d s ta -w ian ia s-w oich opin ii i przem yśleń, um iejętn o ść słu ch an ia innych osób, ro zw ijan ie ró l w g ru p ie, n p . lidera,
in ic jato ra, w ykonaw cy.
M e to d a p rz y p ad k ó w
p o leg a n a analizie przez uczestników zajęć opisu p rz y p ad k u rzeczyw istego lub też w ym yślonego; poszu k u je się tu p rak ty czn eg o rozw iązania p ro b -lem u
u m iejętność p ra cy w grupie,
u m iejętność c zy tan ia tek stu i z ap am ię-ty w a n ia p o d a n y ch tam info rm acji, selekcja in fo rm acji,
w y k o rzystyw anie w iedzy teoretycznej d o ro z w iąz an ia p ra k ty c zn e g o p rz y -p a d k u ,
k s z ta łto w a n ie p o s ta w k re a ty w n y c h i inicjatyw y.
T ab e la 1 (cd.)
1 2 3
S ym ulacja p o leg a n a o d eg ran iu ról zgodnie z ich realizacją w rzeczyw istym świecie,
tren o w an ie reakcji i zm ysłu refleksu, d o sk o n alen ie u m iejętności k o m u n ik a
-cji w e rb aln e j i n iew erb aln ej, d o sk o n a le n ie te c h n ik n eg o cjacy jn y ch
i persw azji. M e to d a
inscenizacji
o p iera się n a opisie sytuacji, k tó ry za-w iera rzeczoza-w y opis stan u fak ty cz-nego,
najczęściej je s t to o p is sytuacji k o n fli-ktow ej, k tó ra sprzyja w yw oływ aniu
em ocji jest
k ilk a m ożliw ych rozw iązań
um iejętn o ść an alizo w a n ia, d o c h o d ze -n ia d o w -n iosków ,
u m ie jętn o ść a rg u m e n ta c ji, k reaty w n o ść,
k sz tałto w an ie cech przyw ódczych.
G ry decyzyjne
p ra c a n a d sztucznie w ym yślonym p r o -je k te m ,
najczęściej p rz y p o m in a ją rzeczyw istą sytuację, gdzie uczestnicy m uszą sa-m i p o d e jsa-m o w a ć d ecyzje, ta k a b y były w idoczne efekty ich p racy
sp raw o w an ie p rzy w ó d ztw a w zespole, organizacja p racy i czasu innym i sobie, m o ty w o w a n ie d o p ra c y in n y ch , n ad zo ro w a n ie p ro jek tu ,
p o d ejm o w an ie decyzji.
Ź r ó d ł o : o p raco w an ie w łasne n a podstaw ie: C IM S tudy T ex t, M a rketin g in Practice, L ondon 2000; R. L. Jolles, H o w to R un Sem inars and W orkshops, J. W iley a n d S ons, N ew Y o rk 1993; G . K ro e h n e rt, B asic Training f o r Trainers, M e G raw -H ill E d u ca tio n , R osen 1995.
P rzedstaw ione tu techniki p row adzenia zajęć w dużej m ierze przyczyniają się do lepszego p rzekazyw ania wiedzy i rozw ijania p o ten cja łu studentów . T radycyjne techniki kształcenia studentów , zw łaszcza n a k ieru n k a ch biz-nesow ych, u legają zd ezak tu alizo w an iu . G łó w n e różn ice p o m ięd zy tym i tradycyjnym i i aktyw nym i m etodam i zostały p rzed staw io n e w tab. 2.
T a b e l a 2
R ó żn ice p o m ięd zy trad y cy jn y m i (biernym i) i akty w n y m i m eto d a m i n a u czan ia
M e to d y trad y cy jn e M e to d y ak ty w n e d u ża liczba uczestników ,
z reguły ak ty w n o ść p ro w ad ząceg o ,
sk ła n ia ją d o a k c e p ta c ji p o m y słó w i teorii p ro w ad ząceg o ,
w dużym sto p n iu w y m ag ają o d uczestnika p o n o w n e g o p o w tó rz e n ia m a te ria łu sa-m odzielnie,
staw iają u czestn ik a jed y n ie w roli słuchacza.
niew ielka liczba u czestn ik ó w ,
ak ty w n o ść p ro w a d zą c eg o i uczestn ik a, sk łan iają d o ro zw ijan ia w łasnych pom ysłów , u łatw iają zap am ięty w an ie wiedzy,
d o sk o n a lą sztukę k o m u n ik acji.
O prócz w ym ienionych w referacie technik należy rów nież zw rócić uwagę na dod atk o w e zagadnienia w procesie kształcenia m enedżerów , które w dużym s to p n iu p o m a g a ją w p ó źn iejszy m zn a lezien iu p ra c y a b so lw e n to m . D o najw ażniejszych asp ek tó w kształcenia stu d en tó w n a wyższych uczelniach zaliczyć należy:
1. D b a n i e o r o z w ó j i n t e l e k t u a l n y s t u d e n t ó w - chodzi tu szczególnie o w ykorzystyw anie potencjału najzdolniejszych jednostek. Posłużyć tem u m o g ą zindyw idualizow ane form y p racy nauczyciela ze stu d en tem , takie ja k często stosow ane obecnie na uczelniach zachodnich tzw. p r a c e n a d p r o j e k t a m i 11. Są to najczęściej m etody, w k tó ry ch ro la nauczyciela ogranicza się d o k o ordynacji pracy studentów i udzielania im niezbędnych w skazów ek. B ardzo często w ram ach realizacji tego typu p ra c studenci w ykonują z a d a n ia n a zlecenie firm z zew nątrz, m o g ąc dzięki tem u poznać c h a ra k te r d ziała n ia takiej organizacji, ja k rów nież zakres obow iązków na poszczególnych stanow iskach.
2. O p ró cz p ra c n ad p ro jek ta m i, w a rto rów nież w spom nieć o innych m ożliwościach s a m o d z i e l n e g o s t u d i o w a n i a (self-study) przez studen-tów. Jest to m ożliw e przy w sparciu przez now oczesne m eto d y pozyskiw ania wiedzy, chociażby takie ja k Internet. Uczelnie pow inny stw orzyć słuchaczom m ożliw ość d o stęp u d o zbiorów w ydaw nictw i bibliotek m iędzynarodow ych, baz d anych i m ateriałó w źródłow ych.
3. K szta łc en ie m enedżerów p o w in n o być w sp ieran e rów nież p o p rz ez w y k o r z y s t a n i e n o w o c z e s n y c h t e c h n o l o g i i , tak ich ja k prezen-tacje m ultim edialne, pro g ram y kom puterow e pokazu jące m eto d y za rządzania firm ą (obecnie p o p u la rn e system y w ram ach C R M ), film y w ideo (np. z prezen tacją scenek z negocjacji), In tern etu .
4. D o d a tk o w y m atu tem jest rów nież w łączanie w p ro g ram y p rzedm iotów z a j ę ć z p r a k t y k a m i , czyli z osobam i ze świata biznesu, którzy naświetlą stu d en to m p ra k ty c zn e aspekty dotyczące d ziałan ia firm y, otoczenia relacji z klientem .
A ktyw ność osoby prow adzącej zajęcia, ja k i stu d en tó w je st cechą c h a ra k -terystyczną tych m etod. W ykładow ca nie tylko przejm uje rolę instru u jącą, ale staje się w spółuczestnikiem zajęć, dzieląc się jednocześnie w iedzą i d o -św iadczeniem . N ieodzow nym rów nież w arunkiem sto so w an ia w ym ienionych m etod kształcenia jest przygotow anie i korzystanie z pom ocy dydaktycznych12.
11 P race n a d p ro jek tam i stan o w ią najczęściej o d rę b n y p rz ed m io t n a stu d iach , o p ierają się n a sam odzielnej p ra c y stu d e n tó w w niew ielkich zespołach n a d ro zw iązan iem p ro b lem u lub k o n k retn eg o p rz y p ad k u , b ard zo często studenci m ają d o w y k o n an ia p racę n a zlecenie kon k retn ej firmy lub innej organizacji, przeprow adzenie analizy dotyczącej k o nkretnego sektora lub w ykonanie b a d a ń z w y b ran eg o o b szaru .
12 h ttp :w w w .w lo.pl/hom epages/szym p/m etodyka/aktm etks.shtm l za: E ncyklopedia Harcerstwa-, hasło: „ A k ty w n e m eto d y k sz tałcen ia” , H B W H o ry zo n ty , W arszaw a 1998.
T o zatem przed e w szystkim od osobow ości i um iejętności nauczyciela, od tego, ja k ą stw orzy atm osferę na zajęciach ju ż od pierw szych m in u t ich trw ania, od jego au to ry tetu , znajom ości tem atu oraz zdolności zaangażow ania studenta w proces dydaktyczny zależy efektywność nauki i sukces kształcenia.
4. Profil i sylwetka trenera
W arto ść d la stu d e n ta (klienta) tw orzy nauczyciel - e d u k a to r. T o on prz y g o to w u je zajęcia i m ateria ły szkoleniow e od s tro n y m eryto ry czn ej, przeprow adza zajęcia oraz ocenia stopień przysw ojenia przekazyw anych treści. O so b a nauczyciela je st jed n y m z najw ażniejszych czynników decydujących 0 sto su n k u stu d en tó w do uczelni. Jego zachow aniu przypisują oni istotne znaczenie przy d o k o n y w a n iu w yboru poszczególnych przed m io tó w , bloków specjalizacyjnych, a naw et w yboru uczelni i k o n ty n u o w a n ia w niej nauki do k o ń ca cyklu kształcenia. N ależy zatem baczniej przyjrzeć się cechom osobow ym nauczyciela i jego kom petencjom .
Z d efiniow ano cechy13, którym i pow inien w yróżniać się nauczyciel a k a d e -m icki. O to one:
1. P o d s t a w o w a w i e d z a a k a d e m i c k a i z d o l n o ś ć d o j e j k o r y g o w a n i a zgodnie ze w spółczesnym stanem wiedzy, um iejętność koncentracji, kom petencje techniczne, czyli w ym agane w upraw ianej profesji zdolności m an u aln e , k o o rd y n a cja ruchow a, spraw ność m o to ry cz n a itp.
2. U m i e j ę t n o ś ć w s p ó ł ż y c i a z l u d ź m i - w rażliw ość, cierpliw ość, to lerancja i szacunek dla stu d en ta, um iejętność aktyw nego słuchania i b u -d o w a n ia za u fan ia o raz chęć konsu lto w an ia się z innym i, gotow ość -do w spółpracy.
3. U m i e j ę t n o ś c i k o m u n i k a c j i zdolność d o efektyw nego k o -m u n ik o w an ia się w erbalnie i na piś-mie; sposób -m ów ienia, b u d o w a n ia zdań 1 ak c en to w an ia słów w sposób zrozum iały, jed n o zn a czn y i przekonujący, a jednocześnie tak to w n y i delikatny.
4. O d p o w i e d z i a l n o ś ć i c e c h y p r z y w ó d c z e - zdolność do przy jęcia n a siebie o dpow iedzialności za w łasne d z ia ła n ia , u m iejętność k o n tro lo w an ia i organ izo w an ia p racy o raz insp iro w an ia d o niej innych, przy jednoczesnej zdolności p rzyjm ow ania i w ykonyw ania poleceń.
5. P o s i a d a n i e o t w a r t e g o i c h ł o n n e g o u m y s ł u , zdolność do szybkiego an a lizo w an ia danych, ciekaw ość, dociekliw ość i system atyczność we w nioskow aniu.
13 H . G illiigan, T . T rea su re , T. W atts, Incorporating psych o m etric m easures in selecting and developing surgeons, „ J o u rn a l o f M a n ag em en t in M ed icin e” 1996, Vol. 10, N o . 6.
6. T o l e r a n c j a n a s t r e s - zdolność do p o d ejm o w an ia decyzji i dzia-łania p o d presją, um iejętność zachow ania spokoju w w a ru n k ach napięcia em ocjonalnego, radzenie sobie z frustracją sp o w o d o w an ą w ym ogam i k o n -kurencyjności, trudnym i relacjam i interpersonalnym i i niepew nością; zdolność do przy jm o w an ia uzasadnionej krytyki.
7. U m i e j ę t n o ś ć m o t y w o w a n i a s i ę - dysp o n o w an ie energią, entuzjazm em , am bicją i chęcią do kształcenia się i do pracy.
8. R e a l i s t y c z n a p e w n o ś ć s i e b i e i o c e n a w ł a s n e j o s o b y , um iejętność sam o k ry ty k i i w yciągania w niosków z w łasnych błędów .
9. Z d o l n o ś c i d y p l o m a t y c z n e - um iejętność radzenia sobie z hierar-chią i system am i o ra z ich w ykorzystania d la d o b ra stu d en ta.
U m iejętny sp osób p rzekazyw ania inform acji sw oim słuchaczom to je d n a z najw ażniejszych um iejętności dydaktycznych nauczyciela akadem ickiego. K o m u n ik aty w n o ść d y d a k ty k a 14 p ow inna w yrażać się poprzez:
- k an a ł w erbalny - d o b ó r słow nictw a dostosow any do p o zio m u słuchaczy, rzetelność wiedzy, jej naukow ość,
g estykulacja jej b ra k w prow adza m o n o to n ię , a n a d m ia r, ja k u d o w o d -niono, p rzeszkadza,
- w yraz tw arzy - m im ika tw arzy nauczyciela m usi być d o sto so w a n a do przekazyw anych treści,
- d o ty k i k o n ta k t fizyczny - niestosow ne,
- wygląd zew nętrzny i u b ió r - są to b ard zo w ażne elem enty w pracy nauczyciela. Jeg o w ygląd fizyczny, np. w szelkie o szpecenia, p o w o d u ją niezdrow ą ciekaw ość, poruszenie,
- w ym iana spojrzeń - d y d ak ty k nie m oże p atrz eć w o k n o i m ów ić, m usi on n aw iązać pew ne porozum ienie ze studentam i,
- dy stan s fizyczny - nie należy naru szać „bezpiecznej sfery” innej osoby, - pozycja ciała - zależy o n a w znacznej m ierze od kondycji fizycznej nauczyciela, lecz w żadnym p rz y p ad k u nie m oże w yrażać b ra k u szacunku dla słuchaczy.
W o p u b lik o w an y m w 1997 r. raporcie o stanie brytyjskiego szkolnictw a w yższego15 D earin g zapro p o n o w ał pewien w zorzec współczesnego nauczyciela akadem ickiego. W edług niego, nauczyciel ów, po pierw sze, pow inien być szkolony w zakresie nauczan ia, a szkolenie to p o w inno być n ad zo ro w an e przez stosow ne o rg an y zajm ujące się szkolnictw em wyższym. Po drugie, nauczyciel pow inien reprezentow ać zaangażow anie dydaktyczne i kom petencje w k ierow aniu procesam i uczenia się i n a u c z a n ia 16 o raz stale rozw ijać się
14 K . A sh cro ft, Q uality standards and the reflective tutor, „Q u ality A ssu ran ce in E d u c a tio n ” 1996, Vol. 4, N o . 4, s. 17-25.
15 R. D c arin g , H igher Education in the Learning S o ciety - S u m m a ry R eport, T h e N a tio n a l C o m m ittee o f In q u iry in to H ig h er E d u catio n , H M S O , L o n d o n 1997.
16 O . Badlcy, Improving teaching in British higher education, „Q uality A ssurance in E d u catio n ” 1999, Vol. 7, N o . 1.
zaw odow o. Po trzecie wreszcie, w ym agać się od niego p o w inno skutecznego o ceniania p o stęp ó w w nauce o raz w spierania stu d e n ta w w ym agających tego p rzy p ad k ach .
A by zatem p o zo stać nauczycielem , należy, bez w ątpienia, p o siad ać pew ne pow ołanie. S am o p o w ołanie je d n a k nie w ystarczy, konieczne je st ustaw iczne d o kształcanie się i d o sk o n alen ie swoich um iejętności o ra z kształto w an ie swej osobow ości.
5. Wnioski podsumowujące
R osnące oczekiw ania środow isk biznesowych w odniesieniu do kom petencji, wiedzy i um iejętności absolw entów w yw ierają duży w pływ n a edukację m enedżerów n a uczelniach akadem ickich. C iąży n a nich jeszcze w iększa odpow iedzialność w zakresie kształto w an iu po staw , wiedzy i um iejętności stu d en tó w kieru n k ó w biznesow ych. D la każdego o śro d k a akadem ickiego w ażne je st zatem , aby sp ro stać tym w ym aganiom zew nętrznym . D lateg o też w sw oich p ro g ram ach nau czan ia studentów pow inny zw racać uw agę na n astępujące aspekty.
1. E d u k ac ja m en edżerska p o w in n a być p rz y sto so w a n a d o w ym agań rynku pracy i do zm ieniających się czynników otoczenia. Z m iany te pow inny znaleźć swój w yraz zaró w n o w p ro g ram ach n auczania, ja k i w m eto d ac h kształcenia i kom peten cjach k ad ry dydaktycznej.
2. U czelnie p o w inny koncen tro w ać się nie tylko n a d o starc zan iu wiedzy teoretycznej, ale rów nież n a kształtow aniu kapitału intelektualnego studentów , ich um iejętności i postaw .
3. T radycyjne, p o d ając e m etody n au c zan ia pow inny zostać zastąp io n e m etodam i aktyw izującym i studentów do p ra cy i nauki.
4. W pro w ad zen ie now oczesnych m etod n au c zan ia m a n a celu rozwój i kształto w an ie um iejętności i stylów za rzą d zan ia przyszłej kadry.
5. P o n a d to ośrodki akadem ickie pow inny zapew nić spraw ny system szkoleń sw oim w ykładow com w zakresie nau czan ia z w ykorzystaniem aktyw nych m etod n au czan ia.
6. W y m agane zm iany zachow ań nauczyciela w procesie dydaktycznym pociągają za so b ą konieczność zm ian różnych obszaró w jeg o osobow ości i p rz ew arto ścio w an ia jego sto su n k u em ocjonalnego d o siebie i św iata.
7. N a w ładzach uczelni ciąży obowiązek kształcenia przyszłych absolw entów , którzy b ęd ą k onkurencyjni na rynku pracy.
A leksandra K raw czyńska, A nna Sib iń ska
E D U C A T IO N M E T H O D S O F M A N A G E R S IN P O L I S H U N IV E R S IT IE S
T h e aim s o f the article a re to c o n trib u te to a b e tte r u n d e rsta n d in g o f the n a tu re a n d extent o f fu tu re m a n a g e rs’ skills a n d abilities an d show th e role o f h ig h er busin ess ed u ca tio n in developing these featu res in g ra d u ates. T h e p a p e r analyses la b o u r m a rk e t’s e x p ectatio n s for business g ra d u a te s w ith p a rtic u la r reference to developing th em d u rin g stu d ies a t universities an d academ ies.
T h e article is b a se d on a research p ro ject u n d e rta k e n by th e M a rk e tin g D e p a rtm e n t o f the U niv ersity o f L o d z in 2002. T h e m ain research h y p o th eses a re to u ch in g tw o issues: the d ep reciatio n o f m a rk e tin g m an a g er pro fessio n in P o lan d a n d big su rp lu s o f business g ra d u ates (including m a rk e tin g ones), th a t are n o t p ro p erly p re p a re d fo r fu tu re w ork.
T h e research w as carried o u t in tw o se p a ra te p a rts : 1. desk research in cluding gath erin g in fo rm a tio n o f co m p etitiv e e d u ca tio n a l m a rk e t a n d 2. field surveys b a se d o n interview s o f academ ic teach ers a n d stu d e n ts o f the M a rk etin g D e p a rtm e n t a n d p o s ta l surveys o f com m ercial en terp rises a n d p erso n n el c o m p an ies in P o lan d . It expresses th s o p in io n , th a t h ig h er ed u catio n system in P o la n d p u ts th e m ain stress on th eo retical b a c k g ro u n d a n d is n o t a d o p te d to create a n d sh ap e skills a n d abilities.
