Streszczenie
W artykule przedstawiono istotĊ i znaczenie kapitału ludzkiego, w organizacji oraz jego wpływ na efektywnoĞü funkcjonowania jednostek słuĪby zdrowia. Ludzie, jako pracownicy są elementem kluczowym kaĪdej organizacji niezaleĪnie od formy własnoĞci czy sfery działalnoĞci. Kapitał ludzki, czyli wiedza, zdolnoĞci, umiejĊtno-Ğci, zdrowie, cechy osobowoĞci i wartoĞci ucieleĞnione w ludziach stanowią jeden z najwaĪniejszych zasobów organizacji. Dlatego procesowi zarządzania zasobami ludzkimi poĞwiĊca siĊ w ostatnich czasach wiele uwagi. Kapitał ludzki jednostek słuĪby zdrowia tworzą pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dziĊki ich pracy i zaangaĪowaniu w Ğwiadczenie usług zakład ten moĪe efektywnie działaü na rynku i zdobywaü przewagĊ nad konkurencją.
Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zarzdzanie zasobami ludzkimi, jednostki słuby zdrowia, zakład opieki zdrowotnej, efektywno
1. Wprowadzenie
Sprawne funkcjonowanie opieki zdrowotnej jest jednym z najwaniejszych zada kadego pastwa, gdy zdrowie jest podstawowym czynnikiem wpływajcym na moliwo rozwoju za-równo jednostek jak i całych społeczestw. Istot całego systemu zdrowia s ludzie oraz ich wie-dza, umiejtnoci, dowiadczenie. Wszystkie te elementy tworz kapitał ludzki, a jako, e jest to kapitał ma okrelon warto dla kadej organizacji. Szczególna rola przypada pracownikom, którzy udzielaj wiadcze zdrowotnych, w odpowiedzi na potrzeby zdrowotne, zarówno indywi-dualne jak i zbiorowe. W ich pracy ley gwarancja właciwych działa na rzecz zdrowia1. Mona pozwoli sobie take na stwierdzenie, e aden z innych zawodów nie jest tak blisko zwizany z tosamoci człowieka jak pełnienie obowizków jednego człowieka wobec drugiego.
W Polsce słuba zdrowia od wielu lat poddawana jest licznym reformom, majcym na celu usprawnienie funkcjonowania jednostek jej podległym. Efektem tych prac jest upodobnienie insty-tucji publicznych do organizacji sfery biznesu. Dziki tym zmianom zakład opieki zdrowotnej, którym jest np. szpital, posiada osobowo prawn i jest podmiotem gospodarczym, prowadzcym własn gospodark finansow według zasad okrelonych w ustawie. Ma tym, samym prawo pro-wadzi własn polityk kadrow i zaciga kredyty. Działa on w okrelonej rzeczywistoci gospo-darczej oraz politycznej i jest stymulowany przez zmieniajce si rodowisko. wiadczc usługi zdrowotne, musi bardzo dokładnie analizowa potrzeby rynku, skutecznie pozyskiwa pacjentów
1 Warsztaty nt. zwiĊkszania moĪliwoĞci dokonywania analiz polityki, planowania i zarządzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport koĔcowy, red. J. Opolski, R. Danielewicz, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki i Szkolnictwa WyĪszego, Warszawa 2009, s. 5.
oraz zlecenia na wykonywanie usług. Musi znale równie odpowied na pytania: w jaki sposób zmieniaj si wspomniane warunki, jaka sytuacja panuje wród klientów (konsumentów usług), jakie stosowa strategie, czy te jakie rozwizania s konieczne by osign sukces2?
Zagadnieniom zwizanym z kapitałem ludzkim powicono w ostatnich latach wiele uwagi. Wielu autorów okrela kapitał ludzki jako jeden z najcenniejszych zasobów organizacji. Wraz z postpem technicznym i globalizacj wzrasta take konkurencja, która obecnie ma ju wymiar midzynarodowy. Zarówno przedsibiorstwa jak i instytucje, aby móc sprawnie działa na rynku musz efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie zasoby ludzkie. Prowadzony tok rozwaa pozwala wysun hipotez, e proces efektywnego zarzdzania kapitałem ludzkim w jednostkach słuby zdrowia kreuje warto dla interesariuszy zewntrznych i wewntrznych.
Celem opracowania jest przedstawienie istoty i znaczenia kapitału ludzkiego w jednostkach słuby zdrowia oraz wpływ procesu zarzdzania kapitałem na efektywno funkcjonowania tego typu organizacji. Problematyka zwizana z kapitałem ludzkim, cho jest zagadnieniem stosunko-wo nowym to zyskuje coraz wiksze znaczenie w realiach współczesnej gospodarki, dlatego warto powici temu zagadnieniu wicej uwagi.
2. Kluczowe pojĊcia i znaczenie kapitału ludzkiego w organizacji
Fundamenty teorii kapitału ludzkiego pojawiły si w drugiej połowie XX wieku za spraw ta-kich naukowców jak: T. W. Schultz i G.S. Backer, którzy to swoimi badaniami udowodnili, e inwestowanie w te zasoby przynosi lepsze wyniki ni nakłady w kapitał fizyczny. Od tego czasu pojcie kapitał ludzki weszło na stałe do kanonu słownictwa ekonomicznego. Kapitał ludzki jest szczególnym rodzajem kapitału, dlatego mona to rónie definiowa w zalenoci od potrzeb oraz obszarów bada. Wiele autorów, rozpatruje to pojcie w dwojaki sposób, co pozwala wyróni kapitał ludzki sensu largo i sensu stricto.
Kapitał ludzki w szerszym znaczeniu obejmuje ogół walorów ludzkich bdcych zarówno efektem jego procesu adaptacji rodowiskowej i cech własnych, jak i procesu kształcenia w syste-mie owiatowym. Kapitał ludzki w wszym ujciu oznacza wartoci wynikajce z sumy nakła-dów na kształcenie jednostek, łcznie składajce si na potencjał edukacyjny społeczestwa3. W uyciu potocznym czsto zamiennie do kapitału ludzkiego stosuje si termin zasoby ludzkie, przez który rozumiemy ogół wrodzonych i nabytych właciwoci (wiedza, zdolnoci, umiejtno-ci, zdrowie, cechy osobowoumiejtno-ci, wartoci) ucielenionych w ludziach, które s wykorzystywane i doskonalone w okresie aktywnoci zawodowej4. Rozpatrujc kapitał ludzki z punku widzenia organizacji mona go okreli jako niematerialne zasoby, czyli połczone z sob: inteligencj, umiejtnoci i wiedz specjalistyczn, które nadaj organizacji jej specyficzny charakter. Elemen-ty ludzkie przedsibiorstwa to te, które s zdolne do uczenia si zmian, wprowadzania innowacji i kreatywnoci.
Przy zapewnieniu im odpowiedniej motywacji mog zagwarantowa trwało organizacji w dłuszym okresie5.
2 M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 151.
3 G. Łukaszewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczoĞü, PWN, Warszawa 2009, s. 17. 4 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 272. 5
A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie wartoĞci dodanej dziĊki ludziom, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 20–21.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
Ludzie, ich wiedza i umiejtnoci stanowi jeden z podstawowych i najwaniejszych elemen-tów kadej organizacji, czego przykładem jest opracowany przez H.L. Leavitte’a czteroelemento-wy model organizacji (rys. 1).
Rysunek 1. Model organizacji według J.H. Leavitt'a
ródło: K. Bolesta – Kukułka, Jak patrze na wiat organizacji, PWN Warszawa 1993, s. 91. Pierwszym elementem tego modelu s ludzie, czyli uczestnicy organizacji, ich kwalifikacje i umiejtnoci, postawy, zachowania, wzorce kulturowe, motywacja do pracy, gotowo partycy-pacji w zarzdzaniu, struktura formalna i nieformalna organizacji6. Ludzie to zasób, dziki które-mu przedsibiorstwo kreuje przewag konkurencyjn, a kluczowe kompetencje i ich cechy wyró-niaj organizacj sporód konkurencji.
Warto podkreli , e kapitał ludzki nie naley do włacicieli organizacji, dostp do niego jest zabezpieczany za pomoc stosunku pracy, bo to włanie ludzie wnosz kapitał ludzki do przedsi-biorstwa, chocia jest on nastpnie rozwijany poprzez zdobywanie dowiadczenia i szkolenia. Davenport wypowiada si na ten temat w nastpujcy sposób: Ludzie maj wrodzone zdolnoci, okrelone wzorce zachowa i osobist energi – te włanie elementy składaj si na kapitał ludzki, z którym przychodz do pracy. To włanie ci ludzie, a nie ich pracodawcy, s włacicielami tego kapitału i decyduj, kiedy, jak i gdzie go wykorzystaj. Innymi słowy, pracownicy mog dokony-wa wyborów. Praca jest dwukierunkowym procesem wymiany wartoci, a nie jednostronnym wykorzystywaniem cennego zasobu przez jego posiadacza7. Pozostałe elementy modelu to: zada-nia (cele), struktura, technologia i otoczenie oraz zachodzce midzy mini relacje, jednak to ludzi mona traktowa jako mechanizm napdzajcy cały proces.
Sukces organizacji buduj zasoby ludzkie, gdy ich kompetencje, wiedza, umiejtnoci, do-wiadczenia i postawy decyduj o sprawnoci i szybkoci w reagowaniu na zmiany pojawiajce si w otoczeniu8. Naley podkreli , e kapitał ludzki to nie tylko liczba zatrudnionych. Gdyby kluczem do wytwarzania bogactwa była tylko liczba osób zatrudnionych w firmie, najbardziej nierozgarnity pracownik z najniszego szczebla hierarchii miałby dla firmy tak sam warto jak najbardziej błyskotliwy meneder zajmujcy kluczowe stanowisko. W rzeczywistoci jednak o potencjale i wartoci pracownika decyduj informacje posiadane przez dan osob oraz jej
zdol-6 A. Szplit, J. FudaliĔski, P. Markiewicz, Strategie rozwoju organizacji,, Kraków 2002, s. 11–12. 7
T.O. Davenport, Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999.
8 A. LudwiczyĔki, A. StobiĔska, Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001, s. 22. Ludzie Zadania
Struktura Technologia
no i gotowo do dzielenia si nimi z innymi9.
Te dwa czynniki – wiedza i ludzie – maj dzi dla organizacji priorytetowe znaczenie. Poni-szy rysunek przedstawia główne elementy kapitału ludzkiego jakimi s: kapitał wiedzy, umiejt-noci, motywacji i zada.
Rysunek 2. Elementy kapitału ludzkiego
ródło: Opracowanie własne na podstawie G. Roos, J. Roos, Measuring Your Company’s Intellectual Performance,” Long Range Planning” 1997, t. 30, nr 6, s. 416.
Według G. Roos i J. Ross kapitał ludzki jest ródłem powstawania wiedzy w organizacji. To intelekt pracowników dostarcza know-how i instytucjonaln wiedz, która ma warto dla firmy. Nie bez powodu, zatem powszechn staje si myl, e prawdziwa warto organizacji zawiera si przede wszystkim w „sile” umysłów jej pracowników, która zapewnia przedsibiorstwu funkcjo-nowanie w warunkach zmian, a take wykorzystanie zmiennoci jako szansy dla własnego rozwo-ju10. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy zmienił sposób postrzegania pracowników. Obecnie pracowników postrzega si jako ródło zysków a nie jako koszty, dlatego rozwój zasobów ludz-kich jest dla firmy inwestycj, która posiada okrelon stop zwrotu. Bardzo istotnym elementem uczcej si organizacji, jest zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków sprzyjajcych ich rozwojowi11. Najlepszym ze sposobów inwestycji w kapitał ludzki s szkolenia, które pozwalaj pracownikom na podnoszenie kwalifikacji, wzbogacanie wiedzy i nowych umiejtnoci, a firmie
9 J. Fitz-Enz, RentownoĞü inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 20. 10 B. Skuza, Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:] Zarządzanie wiedzą
w przedsiĊbiorstwie, praca zbiorowa pod red. B. Wawrzyniaka, Wydaw. WyĪszej Szkoły PrzedsiĊbiorczoĞci i Zarządzania im. L. KoĨmiĔskiego, Warszawa 2003, s. 197.
11 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 149–152. KAPITAŁ LUDZKI
Kapitał wiedzy
Kapitał umiejtnoci
Kapitał motywacji
Kapitał zada
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
zapewniaj profesjonaln i wykwalifikowan kadr.
W przedsibiorstwie prowadzcym działalno gospodarcz szczególny nacisk kładzie si na rozwój kadry menederskiej, poniewa zarówno sytuacja finansowa, jak i zwizana z tym bezpo-rednio konkurencyjno , zale od tego, czy kierownictwo potrafi zatrudni i zatrzyma najlep-szych pracowników i czy potrafi stworzy im warunki do stałego, systematycznego rozwoju, a w konsekwencji – take rozwoju przedsibiorstwa. Tworzy si i wciela w ycie programy moty-wacyjne, majce na celu poszerzenie umiejtnoci pracowników, pogłbienie ich wiedzy, rozbu-dzenie chci do współuczestniczenia w sprawach firmy12. Firmy, które nie dbaj o rozwój pracow-ników i warunki pracy nie mog liczy na ich wysok sprawno intelektualn, przez co ich praca staje si mniej efektywna i w kocu odchodz z firmy. Utrata dobrego pracownika jest dla firmy du strat, gdy odchodzc zabiera ze sob wiedz i kompetencje uszczuplajc tym samym zaso-by niematerialne organizacji.
Zagadnienia zwizane z kapitałem ludzkim dotycz nie tylko przedsibiorstw, których celem jest wypracowywanie zysku, lecz take całego szeregu instytucji poytku publicznego, od których efektywnego działania wymagaj liczne grupy interesu, szczególnie organy załoycielskie i sami obywatele.
3. Specyfika kapitału ludzkiego w jednostkach słuĪby zdrowia
Obecny kształt jednostki słuby zdrowia w Polsce zawdziczaj licznym reformom. Dalsze rozwaania na temat kapitału ludzkiego w zakładach opieki zdrowotnej umoliwi zdefiniowanie kilku podstawowych poj z zakresu słuby zdrowia. Do koca 1998 roku prawie cały sektor opieki zdrowotnej pozostawał w gestii publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Funkcjonowały one w formie zakładów budetowych lub jednostek budetowych finansowanych z budetu pa-stwa za porednictwem Ministerpa-stwa Zdrowia i Opieki Społecznej lub wojewody. Poza publicz-nymi instytucjami wiadczcymi usługi medyczne na rynku istniej liczne jednostki, które działaj w systemie komercyjnym.
W przypadku zakładów publicznych jeden podmiot (wojewoda, gmina) pełnił funkcj zarów-no organizatora usług medycznych, jak i organu finansujcego. Taki system nie skłaniał jedzarów-nostki słuby zdrowia ani do dbania o racjonalno wydatków, ani do niezbdnej restrukturyzacji, sprzy-jał natomiast zachowaniom patologicznym, czyli midzy innymi procederowi prywatnych dopłat pacjentów do wiadcze uzyskiwanych w zakładach publicznych. Dopiero Ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym z 1997 roku, gruntownie znowelizowana latem 1998 roku, stworzyła podwaliny funkcjonowania diametralnie odmiennego od poprzedniego systemu opieki zdrowotnej. Okreliła zasady kontraktowania wiadcze zdrowotnych przez kasy chorych. Wyzwalajc konku-rencj, spowodowała, e w centrum zainteresowania znalazł si klient, a jako stała si jedyn właciw drog poprawy w zarzdzaniu13. Obecnie jednostki słuby zdrowia okrelane jako zakła-dy opieki zdrowotnej funkcjonuj w oparciu o UstawĊ z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszech-nym ubezpieczeniu zdrowotpowszech-nym w NFZ14. Na mocy tej ustawy zlikwidowano kasy chorych a na ich miejsce powołany został Narodowy Fundusz Zdrowia, który w celu zapewnienia ubezpieczonym
12 H. G. Adamkiewicz–Darwiłło, Uwarunkowania konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw, PWN, Warszawa 2002, s. 211. 13 M. Dobska, K. RogoziĔski, Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, Warszawa 2008, s. 17–18. 14
Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ., DzU 2003, nr 45, póz. 391, z póĨn. zm.
wiadcze zdrowotnych gromadzi rodki finansowe, zarzdza nimi oraz w ich ramach zawiera umowy ze wiadczeniodawcami usług medycznych.
Ustawa o zakładach opieki zdrowotnej15 definiuje, i zakład opieki zdrowotnej jest wyodrb-nionym organizacyjnie zespołem osób i rodków majtkowych utworzonym i utrzymywanym w celu udzielania wiadcze zdrowotnych i promocji zdrowia. Zakład opieki zdrowotnej moe by równie utworzony i utrzymywany w celu prowadzenia bada naukowych i prac badawczo-rozwojowych w powizaniu z udzielaniem wiadcze zdrowotnych i promocj zdrowia oraz w celu realizacji zada dydaktycznych i badawczych w powizaniu z udzielaniem wiadcze zdrowotnych i promocj zdrowia. Zakładem opieki zdrowotnej w rozumieniu ustawy jest16:
• szpital, zakład opiekuczo-leczniczy, zakład pielgnacyjno-opiekuczy, sanatorium, pre-wentorium, inny nie wymieniony z nazwy zakład przeznaczony dla osób, których stan zdrowia wymaga udzielania całodobowych lub całodziennych wiadcze zdrowotnych w odpowiednim stałym pomieszczeniu,
• przychodnia, orodek zdrowia, poradnia, • pogotowie ratunkowe
• pracownia diagnostyczna
• pracownia protetyki stomatologicznej i ortodoncji • zakład rehabilitacji leczniczej
• łobek
• inny zakład spełniajcy warunki okrelone w ustawie.
Istotn rol w reformie słuby zdrowia odegrało usamodzielnienie zakładów. Na podstawie znowelizowanych przepisów powstały samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej. Wpraw-dzie kategoria samoWpraw-dzielnoci jest definiowana w odniesieniu do dysponowania rodkami finan-sowymi, ale naley rozumie j znacznie szerzej, traktujc samodzielne zakłady opieki zdrowotnej jako instytucje zblione swoim charakterem do przedsibiorstw usługowych17.
Rosnca w ostatnim czasie burzliwo otoczenia wpływa na wszystkie organizacje, niezale-nie od wielkoci, formy własnoci czy innych charakterystyk. Zmienno ta niezale-nie dotyczy tylko biznesu ukierunkowanego na zysk, lecz take wszelkiego rodzaju instytucji publicznych i non profit. W realiach współczesnej gospodarki zasady, które dotycz przedsibiorstw przekładaj si take na instytucje publiczne. W zwizku, z tym wnioskowa mona, e najwaniejszym elemen-tem jednostek słuby zdrowia podobnie jak przedsibiorstw s ludzie. Kapitał ludzki jest jednym z podstawowych zasobów, które warunkuj efektywne działanie w systemie opieki zdrowotnej. Według raportu WHO, usługi medyczne o wysokiej jakoci mona zapewni poprzez połczenie rónego typu zasobów, w tym zasobów ludzkich obok finansowych i materialno–technicznych18.
Midzynarodowa Organizacja Pracy definiuje zasoby ludzkie systemu zdrowotnego (Human Resources for Heaih – HRH) w ujciu wskim i szerokim19. W rozumieniu „wskim" zasoby ludzkie systemu zdrowotnego to personel medyczny zatrudniony w zakładach opieki zdrowotnej, a w znaczeniu „szerokim” – wszystkie osoby pracujce w zakładach opieki zdrowotnej, czyli
rów-15 Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, póz. 408, z póĨn. zm., art. 1. 16 TamĪe, art. 2.
17 M. Dobska, K. RogoziĔski, podstawy zarządzania…, op. cit., s. 20.
18 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-ryczna A. Zybała, KSAP, Warszawa 2009, s. 11.
19 Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform, Geneva 1999.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
nie personel pracujcy w instytucjach pokrewnych (pracownicy administracyjni szczebla central-nego i samorzdowego, pracownicy zakładów ubezpiecze zdrowotnych, systemów informatycz-nych, pracownicy nauki i kształcenia oraz pracownicy obsługi).
Inne ródła wyróniaj pi grup w zasobach ludzkich systemu zdrowotnego (na podstawie kwalifikacji i roli w wiadczeniu usług zdrowotnych), mianowicie:
1. lekarzy,
2. inny personel medyczny z wykształceniem wyszym, 3. pielgniarki i połone,
4. pozostały redni personel medyczny, 5. inny – obsługa i administracja.
Według WHO, ostatnia z wyej wymienionych kategorii (inny -obsługa i administracja) obejmuje nastpujce grupy zawodowe: menederowie systemu opieki zdrowotnej, specjalici w zakresie ekonomiki zdrowia, osoby zajmujce si statystyk i informatyk zdrowotn, prawnicy zatrudnieni na potrzeby podmiotów systemu zdrowotnego, kierowcy karetek, konserwatorzy bu-dynków szpitalnych oraz inne osoby zwizane z zarzdzaniem i obsług systemu20. Poniszy schemat (rys. 3) przedstawia podział kapitału ludzkiego jednostek słuby zdrowia. Kapitał ludzki zakładu opieki zdrowotnej jest bardzo zrónicowany. Zrónicowanie to wynika z faktu, i umie-jtnoci i wiedza poszczególnych grup pracowników skupiaj si w odmiennych obszarach. W przypadku lekarzy wymaganym jest, aby posiadali oni wiedz i umiejtnoci zwizane z: anali-z, diagnoanali-z, procesem kuracji okrelonego przypadku choroby, w tym farmakologi, obsług urzdze diagnostycznych, a take wiedz z zakresu zarzdzania, np. obsług klienta, jakim jest pacjent. Jeeli chodzi o pomocniczy personel medyczny, powinien on posiada wiedz i umiejtnoci zwizane z opiek nad pacjentem (wykonanie zalece lekarza) oraz jego obsług jako klienta placówki21.
Rysunek 3. Kapitał ludzki w jednostkach słuĪby zdrowia ródło: Opracowanie własne.
20 Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-ryczna A. Zybała, op. cit., s. 12.
21
B. Buchelt, Kapitał intelektualny oĞrodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy i wyzwania, red. A. Pocztow-ski, Nowy Sącz 2001, s. 287.
PERSONEL MEDYCZNY
lekarze
pomocniczy personel medyczny np. pielgniarki i połone
pozostały redni personel medyczny
PRACOWNICY SFERY ADMINISTRACYJNEJ menederowie publiczni specjalici działu finansowego,
marketingowego
pracownicy bezporedniego kontaktu z pacjentem np. kierowcy karetek, pracownicy rejestracji
KAPITAŁ LUDZKI W JEDNOSTKACH SŁUĩBY ZDROWIA
Od kwalifikacji kadr (zdolnoci usługowych) oraz ich gotowoci do wiadczenia usług zaley w duej mierze jako relacji z pacjentami. Osoba wykonujca okrelon, usług medyczn jest niejako jej czci. Jej umiejtnoci, dowiadczenie zawodowe, przygotowanie teoretyczne, orga-nizacja pracy i stosunek do niej, a take zdolnoci komunikacyjne oddziałuj na proces usługowy oraz jego efekt kocowy. Pacjenci czsto „kupuj” kontakt z konkretnym lekarzem, a nie sam usług, wizyt u wybranego eksperta, a nie diagnoz, operacj dokonan rkami wybitnego specja-listy, a nie interwencj medyczn22.
Natomiast kapitał ludzki w postaci personelu administracyjnego, powinien by tworzony po-przez posiadanie wiedzy i umiejtnoci szeroko pojmowanego zarzdzania podmiotem gospodar-czym. Oczywicie, kompetencje tego personelu musz by odpowiednio dopasowane w zalenoci od pozycji zajmowanej w hierarchii lub spełnianej funkcji. Niemedyczne kadry zarzdzajce jed-nostkami słuby zdrowia zyskuj coraz wiksze znaczenie, gdy w realiach współczesnej gospo-darki ogromny nacisk kładzie si na efektywno funkcjonowania tych placówek oraz realizacji oczekiwa interesariuszy. Zarzdzanie w systemie opieki zdrowotnej cechuje pewna specyfika zwizana z tym sektorem, gdy w dziedzinie tej czciej ni w innych obszarach due znaczenie maj równie kwestie moralno – etyczne.
W literaturze zachodniej podkrela si zapotrzebowanie na menederów publicznych – którzy coraz czciej zastpuj administratorów23. Menederowie ci rozwizuj problemy zarzdzania zgodnie z kryteriami racjonalnoci politycznej, uwzgldniajc przy tym kryteria ekonomiczne. Czyli przedsibiorczy meneder publiczny to taki, który potrafi łczy specyfik jednostek opieki zdrowotnej z instrumentami zarzdzania publicznego (zarzdzaniem strategicznym, zarzdzaniem jakoci, zarzdzaniem procesowym, czy te zarzdzaniem projektami)24. W Polsce nie została jasno wyodrbniona charakterystyka menederów, którzy zarzdzaj zasobami systemu ochrony zdrowia. Nie powstał katalog kompetencji, które powinny posi kadry zarzdzajce w systemie zdrowia. Problem pogłbia fakt, e dopiero w 2007 roku powstały standardy kształcenia na kie-runku – zdrowie publiczne. Oznacza to, e w systemie zdrowia funkcjonuj obecnie kadry, któ-rych kształcenie i kompetencje nie zostały ujte w adne ramy systemowe. Narasta natomiast wiadomo , e stworzenie ram kompetencyjnych jest pilnym wyzwaniem. Ponadto wydaje si, e w Polsce powstał do wyra ny profil menedera zarzdzajcego placówkami medycznymi, ale nie został skrystalizowany profil menedera/decydenta, który zarzdza zasobami i regulacjami systemu ochrony zdrowia jako całoci. Menederowie ci uznawani s po prostu za cz korpusu słuby cywilnej, która nie wyrónia si jakimi odrbnymi cechami. Role zarzdzajce zasobami ludzkimi mona scharakteryzowa jako triad cech: projektanta, stratega, lidera25.
Kapitał ludzki jednostki zakładu opieki zdrowotnej zarówno medyczny jak i administracyjny, aby był wartociowy dla organizacji musi by skutecznie wykorzystywany i rozwijany. Koncepcja wykorzystywania zasobów ludzkich jest oparta na przekonaniu, e człowieka naley „postawi ” w takim miejscu, w którym jego indywidualne moliwoci spotkaj si z jedyn w swoim rodzaju okazj do zrobienia czego wyjtkowego. Stanowi ona wyraz optymistycznej wizji, wynikajcej
22 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007, s. 20.
23B KoĪuch, PrzedsiĊbiorcze zachowania menedĪerów publicznych [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiĊbiorczoĞci, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s 216.
24 TamĪe, s. 217. 25
Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. meryto-ryczna A. Zybała, op. cit., s. 14.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
z przewiadczenia, i „praca to miejsce gdzie sukces człowieka spotyka si z sukcesem wiata”26. Ludzie zatrudnieni w organizacji s najcenniejszym zasobem, poniewa:
• efektywno działania organizacji zaczyna si od produktywnoci jej pracowników, która z kolei zaley od ich zdolnoci, wykształcenia, umiejtnoci praktycznych, dowiadcze-nia, celów i wyznawanych wartoci, postaw w zachowaniu, cech osobowych i motywacji, • wikszo problemów w organizacji powstaje z ich przyczyny, ale jednoczenie to oni
roz-wizuj te i inne problemy,
• s strategicznym zasobem organizacji; w szczególnoci w zakładach opieki zdrowotnej ma-j moliwoci uczenia si, doskonalenia swojego potencjału, potrafi myle koncepcyj-nie, s kreatywni – s to cechy, które umoliwiaj dostrzeganie zagroe wewntrz i na zewntrz organizacji oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich27. Kapitał ludzki uwaany jest za jeden z najcenniejszych aktywów organizacji nie bez powodu, gdy wiedza i kwalifikacje pracowników decyduj o tym, które organizacje mog osign sukces i przewag nad konkurencj. Jednak, aby to było moliwe kada organizacja musi prowadzi sku-teczny i efektywny proces zarzdzania kapitałem ludzkim.
4. Zarządzanie kapitałem ludzkim a efektywnoĞü funkcjonowania jednostek słuĪb zdrowia Naturaln cech organizacji – tych nastawionych na osiganie zysku, a take instytucji poyt-ku publicznego jak i tych typu non-profit – jest cigłe denie do wzrostu efektywnoci działania. Efektywno jednostek słuby zdrowia rozpatrywa mona z ekonomicznego punktu widzenia, w aspekcie społecznym, oraz w znaczeniu ekologicznym.
EfektywnoĞü ekonomiczną mona ujmowa w skali mikro – w odniesieniu do dostawcy usług opieki zdrowotnej lub jednego z czynników produkcji zaangaowanych w procesie usługo-wym, lub w skali makro – w odniesieniu do całej gospodarki narodowej. Zaley ona od optymal-nego wykorzystania zasobów, jakimi dysponuje podmiot, oraz od umiejtnoci dostosowania si do warunków zewntrznych, wymaga rynku, układów konkurencyjnych i zdolnoci przewidywa-nia przez kierownictwo przyszłych warunków wiadczeprzewidywa-nia usług zdrowotnych oraz podejmowaprzewidywa-nia na tej podstawie trafnych decyzji. Efektywno ekonomiczna ronie przy maksymalizowaniu efek-tów przy danych nakładach oraz przy minimalizowaniu nakładów przy danych efektach28. Dane, które dostarczaj informacji na temat efektywnoci przedsibiorstwa, s inne w wypadku kadej organizacji. W wikszoci firm zwykle zbiera si w tym zakresie dane dotyczce sprzeday lub satysfakcji klientów. Inne rodzaje danych, które mona wykorzysta do oceny efektywnoci przed-sibiorstwa, to na przykład dane na temat produktywnoci, czstotliwoci sprzeday wizanej, rozpoznawalnoci marki i lojalnoci klientów. W sektorze publicznym istotne s równie dane, które okrelaj, w jakim stopniu kierownictwo danej firmy spełnia standardy wyznaczone przez rzd29.
EfektywnoĞü w aspekcie społecznym naley odnosi do stopnia realizacji celów społecz-nych, stawianych systemom opieki zdrowotnej (w tym podnoszenie ogólnej zdrowotnoci społe-czestw lub ich grup objtych opiek, wzrost dostpnoci i jakoci opieki zdrowotnej rónych
26 M. Adamiec, B. KoĪusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator, Katowice 2000, s. 14. 27 M. Dobska, K. RogoziĔski, podstawy zarządzania…, op. cit., s. 316.
28
I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 24.
szczebli dla zdefiniowanej populacji) w relacji do nakładów ponoszonych na t aktywno . S to zagadnienia trudne i czsto kontrowersyjne w odbiorze społecznym, gdy wymuszaj stawianie sdów wartociujcych i definiowanie priorytetów.
Z kolei efektywnoĞü w znaczeniu ekologicznym dotyczy oddziaływania podmiotów wiad-czcych usługi zdrowotne na rodowisko oraz ich relacji z otoczeniem naturalnym. W obliczu nasilajcej si eksploatacji i degradacji rodowiska naturalnego do głosu dochodz ekonomiczne koszty przeciwdziałania tym procesom, równie ze strony usługodawców opieki zdrowotnej i innych uczestników sektora zdrowia (głównie przemysłu farmaceutycznego). Koncepcja zrów-nowaonego i trwałego rozwoju odwołuje si bowiem do zachowania właciwych proporcji mi-dzy kapitałem ekonomicznym, ludzkim i przyrodniczym w deniu do poprawy jakoci ycia współczesnych i przyszłych pokole30. Efektywno w ujciu ekonomicznym, społecznym i eko-logicznym jest take odzwierciedleniem realizacji oczekiwa licznych interesariuszy (włacicieli, zarzdzajcych, pracowników, zwizków zawodowych, pacjentów – klientów, pastwa itp.)
Wzrost efektywnoci we wszystkich tych obszarach osigany jest poprzez racjonalne wyko-rzystywanie podstawowych zasobów, jakimi organizacje dysponuj, a mianowicie: kapitału, pracy, surowców i informacji. Organizacje w procesie wytwarzania produktów czy wiadczenia usług posługuj si odpowiednio dobieran kombinacj wymienionych zasobów. Ich dobór uzaleniony jest od wielu czynników, z których najwaniejszy to rodzaj prowadzonej działalnoci. Jednak to zasobom ludzkim mona przypisa nie tylko rol przedmiotu, ale przede wszystkim podmiotu w procesie wytwarzania. Oznacza to, i człowiek, jako najwaniejszy reprezentant omawianego czynnika, decyduje o efektywnoci wykorzystania zasobów kapitału, surowców, informacji oraz samej pracy31. Zakłady opieki zdrowotnej działajce na rynku oprócz efektywnego wykorzysty-wania zasobów musz odpowiednio reagowa na wyzwykorzysty-wania współczesnoci i by przygotowany-mi na wzrastajc konkurencj na tyme rynku. Jednym z instrumentów do osigania przez jed-nostki słuby zdrowia przewagi konkurencyjnej, rozumianej jako zdolno skutecznego konkuro-wania o pacjenta, jest włanie jej potencjał kadrowy32. Ma to swoje odzwierciedlenie w nowych standardach, stosowanych ju wczeniej w Unii Europejskiej tzn. przechodzenie od administrowa-nia do zarzdzaadministrowa-nia publicznego, którego wanym elementem jest traktowanie pacjenta jako klien-ta. Tutaj pojawia si koncepcja zarzdzania zasobami ludzkimi jednostek słuby zdrowia. To wła-nie efektywne zarzdzanie zasobami (kapitałem) słuby zdrowia wpływa na kreowanie wartoci organizacji oraz jest wiarygodnym wska nikiem jej kondycji finansowej i pozycji konkurencyjnej. M. Armstrong zarządzanie zasobami ludzkimi okrela jako strategiczne, spójne, wszechstronne spojrzenie na problemy zwizane z kierowaniem i rozwojem zasobów w ramach struktury organi-zacji, przy czym kady aspekt tego procesu stanowi istotny element zarzdzania organizacj jako całoci. W istocie zarzdzanie zasobami ludzkimi oznacza pewn ideologi opart na przekona-niu, i organizacje istniej po to, aby dostarcza klientom pewne wartoci (dobra). Zarzdzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne ródło sukcesów organizacji i nie traktuje ich jako koszty. Stoi na stanowisku, i naley im zapewni jak najlepszych przywódców i moliwo peł-nego rozwoju posiadanych zdolnoci33.
30 I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 26.
31 A. Szałkowski, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, s. 10.
32
M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach…,op.cit., s. 156. 33 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998, s. 9.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
Natomiast A. Pocztowski zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje jako koncepcj zarz-dzania w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega si jako składnik aktywów firmy i ródło konkurencyjnoci, postuluje si strategiczn integracj spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn rol kierownictwa liniowego w rozwizywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje si na potrzeb kształtowania kultury organizacyjnej, integra-cji procesów personalnych oraz budowania zaangaowania pracowników jako narzdzi osigania celów34.
Celem zarzdzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej nie jest praca socjalna, lecz efektywne pozyskiwanie i spoytkowywanie zasobów ludzkich. To z kolei wpływa na efek-tywno ekonomiczn, społeczn i ekologiczn. Pozwala to równie dostarcza wartoci dla inte-resariuszy poprzez osiganie i utrzymanie wysokiej skutecznoci pracy oraz podnoszenie wartoci kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzdnymi celami organizacji, jednym z nich jest włanie efektyw-no .
Kluczowym warunkiem osignicia tego celu jest zapewnienie dyspozycyjnoci i funkcjonalnoci zatrudnionego personelu. Oznacza to postawienie do dyspozycji zakładów opieki zdrowotnej w okrelonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników, dysponujcych od-powiednim potencjałem kwalifikacyjnym, oraz zapewnienie zachowa wymaganych w poszczególnych obszarach funkcjonalnych organizacji.
Do szczegółowych celów zarzdzania zasobami ludzkimi zaliczy mona:
• umoliwienie kierownictwu osigania wyznaczonych celów organizacji poprzez odpo-wiednie zaangaowanie personelu i wykorzystanie w pełni moliwoci i umiejtnoci wszystkich zatrudnionych osób,
• podsycanie zaangaowania pracowników w prac poprzez cisł kontrol jakoci wiadczo-nych przez nich usług medyczwiadczo-nych, a take kontrol jakoci całej organizacji,
• spajanie zasad polityki dotyczcej zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji oraz umacnianie odpowiedniej kultury,
• opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymaln obsad stanowisk oraz popraw jakoci pracy,
• stworzenie takich warunków pracy, dziki którym bd si mogły uwolni drzemice w pracownikach pokłady energii i kreatywnoci,
• stwarzanie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jako bd si mogły w pełni rozwija ,
• podtrzymywanie gotowoci do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji35.
Sposobem realizacji tych celów jest wykonanie zada w piciu obszarach operacyjnego za-rzdzania kapitałem ludzkim, czyli: planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania pracowników (rekrutacja i selekcja), rozwój zasobów ludzkich, wynagradzanie za prace, utrzymywanie pracow-ników poprzez kształtowanie warunków pracy. Poniszy rysunek przedstawia omówione fazy zarzdzania kapitałem ludzkim.
34
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, op. cit., s. 34.
Rysunek 4. Gwiazda zarządzania kapitałem ludzkim
ródło: J. Fitz-Enz, Rentowno inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 99.
Wszystkie wymienione elementy procesu zarzdzania kapitałem ludzkim s wzajemnie ze so-b połczone i tworz spójn cało , co pozwala tak kierowa pracownikami, aby organizacja mogła skutecznie realizowa cele odnoszce si do efektywnoci. Zarzdzanie kapitałem ludzkim rozpoczyna si w momencie planowania potrzeb kadrowych, nastpnie obejmuje wszystkie naj-waniejsze elementy od pozyskiwania, poprzez wynagradzanie, rozwijanie, utrzymywanie i ocen, a w pewnych sytuacjach take derekrutacj.
Centralne miejsce gwiazdy zajmuje ocena efektywnoci procesu zarzdzania kapitałem ludz-kim. Ocena efektywnoci dostarcza szeregu informacji o przebiegu całego procesu, jego kosztach i popełnianych błdach. Dobrze przeprowadzona analiza i ocena pozwala wyeliminowa niedoci-gnicia na poszczególnych etapach procesu oraz usprawni jego przebieg, co z kolei ujawnia si w efektywnoci działania organizacji oraz jej postrzegania i pozycji konkurencyjnej na rynku.
W jednostkach słuby zdrowia procesowi planowania, rekrutacji i selekcji naley powieci szczególn uwag, gdy właciwy dobór personelu w odpowiedniej iloci i jakoci oraz miejscu i czasie zapewnia sprawne funkcjonowanie palcówki, oraz zapobiega powstawaniu niedoborów kadrowych i zwizanych z tym kosztów.
Bardzo wanym i istotnym aspektem w kadej organizacji jest umiejtno przycigania i utrzymania utalentowanych ludzi, gdy to włanie od takich osób w duym stopniu zaley sukces organizacji. Organizacje, które w oczach otoczenia s atrakcyjnymi miejscami pracy, pozwalaj kreowa wiedz i zaspokaja potrzeby oraz posiadaj dobr atmosfer pracy łatwiej zdobd
uta-OCENA PLANOWANIE
POZYSKIWANIE UTRZYMYWANIE
ROZWIJANIE WYNAGRADZANIE
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
lentowanych ludzi36. Na postrzeganie organizacji jako atrakcyjnego miejsca pracy przez pracow-ników wpływaj warunki pracy, system motywacyjny oraz moliwo rozwoju zawodowego. Proces zarzdzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej powinien uwzgldnia takie czynniki jak: dobrobyt pracowników, warunki pracy, zwikszanie satysfakcji pracowników i mo-liwoci ich samorealizacji, utrzymywanie stabilnoci zatrudnienia. Odpowiednie warunki pracy i motywacja sprawiaj, e pracownicy mog lepiej wykonywa swoj prace, a tym samym mak-symalizowa jej efekty. Minimalizuje to take szkodliw fluktuacje. Problemy finansowe polskiej słuby zdrowia powoduj ograniczanie wydatków na zaspokojenie potrzeb pracowników, co z kolei prowadzi do szeregu niekorzystnych zjawisk jak np. utrata i migracje zagraniczne wykwa-lifikowanego personelu medycznego.
Podsumowujc kada organizacja zarówno sfery biznesu jak i poytku publicznego, aby sku-tecznie funkcjonowa na rynku musi efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie kapitał ludzki, gdy to w ludziach ukryty jest mechanizm napdzajcy wszystkie procesy gospo-darcze. Efektywne zarzdzanie kapitałem ludzkim wpływa na sprawno całej organizacji i tym samym dostarcza wartoci zarówno dla włacicieli (warto dodana, rozwój i przetrwanie, prze-waga konkurencyjna), pracowników (rozwój, uznanie, samorealizacja, gratyfikacje finansowe) i klientów (satysfakcja z wysokiej jakoci produktów i usług, zaufanie, zadowolenie z gospodaro-wania rodkami publicznymi). Skuteczne zarzdzanie kapitałem ludzkim, pozwala pracownikom lepiej pracowa i maksymalnie wykorzystywa zasoby organizacji. Efektem tego jest wiadczenie usług wyszej jakoci, zadowolenie pacjentów, a co za tym idzie take zdobywanie przewagi nad konkurencj i kreowanie pozytywnego wizerunku w opinii publicznej.
5. Uwagi koĔcowe
Celem opracowania było przedstawienie istoty specyfiki i znaczenia kapitału ludzkiego w jednostkach słuby zdrowia oraz okrelenie wpływu, jaki wywiera proces zarzdzania tym za-sobem na efektywno funkcjonowania tych placówek. Przeprowadzone rozwaania pozwalaj wysun wniosek, e kapitał ludzki stanowi kluczowy zasób kadej organizacji bez wzgldu na form własnoci, czy sfer działalnoci. Kapitał ludzki coraz czciej jest okrelany jako niemate-rialne zasoby, czyli połczone z sob: inteligencja, umiejtnoci i wiedza specjalistyczna, które nadaj organizacji jej specyficzny charakter. Zasoby ludzkie w jednostkach słuby zdrowia tworz pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dostarczajcy usługi dla klientów. Od kwali-fikacji pracowników zakładów opieki zdrowotnej (zdolnoci usługowych) oraz ich gotowoci do wiadczenia usług zaley w duej mierze jako relacji z pacjentami, a tym samym pozyskiwanie klientów. Dziki temu jednostki słuby zdrowia mog zdobywa przewag nad konkurencj (in-nymi jednostkami słuby zdrowia).
W zwizku z tym, e działalno zakładów opieki zdrowotnej staje si coraz bardziej podobna do działalnoci przedsibiorstw, to w obydwu sektorach obowizuj podobne zasady. Dlatego te jednostki słuby zdrowia poszukujc rozwiza poprawiajcych efektywno ich funkcjonowania korzystaj z nowych metod zarzdzania, w tym take zarzdzania zasobami ludzkimi. Jak ju wczeniej wspomniano kapitał ludzki jest cennym zasobem organizacji, dlatego tak istotne zna-czenie ma właciwe gospodarowanie nim. Zarzdzanie kapitałem ludzkim jest procesem długo-trwałym i kosztownym oraz wymagajcym zaangaowania wielu specjalistów z zakresu HR
man Resources),ale właciwie przeprowadzony wpływa na popraw efektywnoci funkcjonowania organizacji. Poza tym przynosi szereg korzyci dla samych pracowników, włacicieli, pacjentów i pastwa.
Polska słuba zdrowia od wielu lat i mimo licznych reform boryka si z wieloma problemami, szczególnie finansowymi, co w duej mierze wpływa na polityk zarzdzania zasobami ludzkimi. Efektem tego jest niedoinwestowanie zasobów ludzkich polskiej słuby zdrowia, co powoduje liczne patologie, w tym szczególnie wyjazdy zagraniczne specjalistów poszukujcych lepszych warunków pracy. Problematyka zwizana z finansowaniem systemu opieki zdrowotnej w Polsce stanowi jednak obszar dalszych bada.
Bibliografia
1. Adamiec M., Kousznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator, Katowice 2000.
2. Adamkiewicz– Darwiłło G., Uwarunkowania konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw, PWN, War-szawa 2002.
3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998.
4. Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie wartoĞci dodanej dziĊki ludziom, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
5. Buchelt B., Kapitał intelektualny oĞrodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, Nowy Scz 2001.
6. Davenport T. O., Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999.
7. Dobska M., Rogoziski K., Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, War-szawa 2008.
8. Fitz-Enz J., RentownoĞü inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawni-czy ABC, Kraków 2001.
9. Głogowska M.D., Majos E., Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach opieki zdrowot-nej, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
10. Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform, Geneva 1999.
11. Kouch B., PrzedsiĊbiorcze zachowania menedĪerów publicznych [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiĊbiorczoĞci, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
12. Ludwiczyki A., Stobiska A., Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warsza-wa 2001.
13. Łukaszewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczoĞü., PWN, Warszawa 2009.
14. Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
15. Opolski J., Danielewicz R. red., Warsztaty nt. zwiĊkszania moĪliwoĞci dokonywania analiz polityki, planowania i zarządzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport koĔcowy, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki i szkolnictwa Wyszego, Warszawa 2009.
16. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warsza-wa 2007.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
17. Probst G., Raub S, Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
18. Rudawska I., Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007. 19. Skuza B., Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:]
Zarządza-nie wiedzą w przedsiĊbiorstwie, praca zbiorowa pod red. Wawrzyniaka B., Wydaw. Wyszej Szkoły Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. L. Ko miskiego, Warszawa 2003.
20. Szałkowski A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.
21. Szplit A., Fudaliski J., Markiewicz P., Strategie rozwoju organizacji, Kraków 2002.
22. Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ., DzU 2003, nr 45, póz. 391, z pó n. zm.
23. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, poz. 408, z pó n. zm., art. 1.
24. Zybała A. red. merytoryczna, Wyzwania w systemie ochrony zdrowia – zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, KSAP, Warszawa 2009.
SELECTED ASPECTS OF HUMAN CAPITAL MANAGEMENT IN HEALTH CARE UNITS
Summary
This article presents the idea and importance of human capital in organizations and its influence on the effectiveness of health care units. People as workers are key elements of every organization in spite of the kind of ownership and field of activity. Human capital meaning knowledge, abilities, skills, health, features of character and incarnate in people is one of the most important resources of an organisation. From that reason human capital management is the subject of interest. Medical workers and administrative personnel constitute human capital of health care units. It is due to their work and commitment in rendering services that the organization can function effectively on the market and achieve superiority over competition.
Keywords: human capital, human capital management, health care units, health care establishment centre, effectiveness
Edward Bodzek
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Wydział Ekonomii i Stosunków Midzynarodowych e-mail:edekbodzek@wp.pl
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
