Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy AGNIESZKA SZPITTER
ZBIGNIEW KREFT Uniwersytet Gdaski
Streszczenie
Zarzdzanie wiedz, a szerzej rozumiane jako zarzdzanie aktywami intelektu-alnymi, to koncepcja w zarzdzaniu przedsibiorstwem – patrzc na liczne prace naukowe i badania – dzi niezwykle intensywnie eksploatowana i rozwijana w Sta-nach Zjednoczonych. W Polsce, mimo do duej iloci artykułów, czy ksiek, tematyka ta i problem, w powanym, naukowym i badawczo – poznawczym charakte-rze, wystpuje jak dotychczas w nikłym stopniu. Stanowi to powany hamulec w szerokim wprowadzaniu zasad gospodarki opartej na wiedzy. W tym kontekcie warto zauway i podkreli fakt, e gospodarka zarówno kiedy, jak i obecnie zaw-sze opierała si na wiedzy i skutecznym oraz efektywnym zarzdzaniu ni. Bez niej nie byłby moliwy aden rozwój.
Niniejsze opracowanie jest próba logicznego spojrzenia na proces zarzdzania wiedz oraz model biznesu, a take ewentualne skutki ich zwizków wpływajce – poprzez model biznesu – na zdolno przedsibiorstwa do efektywnego rozwoju. Słowa kluczowe: zarzdzanie wiedz, model biznesu
1. Wstp
Zarzdzanie wiedz, a szerzej rozumiane jako zarzdzanie aktywami intelektualnymi, to kon-cepcja w zarzdzaniu przedsibiorstwem – patrzc na liczne prace naukowe i badania – dzi niezwykle intensywnie eksploatowana i rozwijana w Stanach Zjednoczonych. W Polsce, mimo do duej iloci artykułów, czy ksiek, tematyka ta i problem, w powanym, naukowym i ba-dawczo – poznawczym charakterze, wystpuje jak dotychczas w nikłym stopniu1. Stanowi to powany hamulec w szerokim wprowadzaniu zasad gospodarki opartej na wiedzy. W tym kontek-cie warto zauway i podkreli fakt, e gospodarka zarówno kiedy, jak i obecnie zawsze opierała si na wiedzy i skutecznym oraz efektywnym zarzdzaniu ni. Bez niej nie byłby moli-wy aden rozwój.
Celem niniejszego opracowania jest prób logicznego przedstawienia połczonego spojrzenia na proces zarzdzania wiedz oraz model biznesu, a take ewentualne skutki ich zwizków wpły-wajce – poprzez model biznesu – na zdolno przedsibiorstwa do efektywnego rozwoju. Cel ten
1 B. Nogalski, A. Szpitter, Zarzdzanie wiedz – wyzwania i realia badawcze, w Ewolucja nauk o zarzdzaniu – osignicia
i perspektywy” pod redakcj S. Lachiewicza i B. Nogalskiego, Wydawnictwo „Wolters Kluwer Polska” Sp. z o.o., Warsza-wa 2010, w druku.
oraz główn ide opracowania, mona zilustrowa (por. rys. 1) w postaci zwizków – zalenoci pomidzy tymi elementami.
2. Zarzdzanie wiedz jako determinanta kreowania modelu biznesu oraz jego zmian Warto zaznaczy, ze współczesny model gospodarowania w sposób wyra niejszy, ni to było przed laty, opiera si na wiedzy. W ten oto sposób kraje wysoko rozwinite staraj si odróni swój model gospodarki, od tego, który charakterystyczny jest dla pastw rozwijajcych si. „Go-spodarka oparta na wiedzy to nie jest stan, który naley osign, go„Go-spodarka oparta na wiedzy to proces, który naley systematycznie rozwija poczynajc od drobnych decyzji czy działa. By móc ten proces realizowa trzeba najpierw osign pewien krytyczny poziom rozwoju gospo-darki tradycyjnej; gospogospo-darki opartej na wiedzy nie mona rozwija na pustyni”2. Aby wprowadzi ten model gospodarki nie wystarcz tylko chci. Rozwój w oparciu o wiedz wymaga odpowiedniej infrastruktury, powiza biznesu i nauki, wykształconych kadr, nakładów na bada-nia, a take odpowiedniego ich transferu w obie strony (nauka – praktyka – nauka).
Model biznesu - problem decyzyjny
„Opis załoe, istotnych zwizków i uwarunkowa o tym jak powinna kształtowa si rzeczywisto i sposób
naszego działania”
Zarzdzanie wiedz - problem realizacyjny
„Jak w zmiennym otoczeniu realizowa załoenia modelu i jak je skutecznie za pomoc wiedzy utrzymywa, korygowa lub radykalnie zmienia”
okrela wizj menedera lub stratega wyraony poprzez pytanie o to, co trzeba wiedzie , aby zrealizowa wizj, oraz w jaki
sposób uzyska niezbdn do tego
wiedz
Rysunek 1. Zwizki pomidzy modelem a zarzdzaniem wiedz ródło: Opracowanie własne.
Nie ulega wtpliwoci, e odpowiednia wiedza jest jednym z najwaniejszych zasobów nie-zbdnych do skutecznego konkurowania. Mimo istniejcej swoistej „mizerii badawczej” przedstawicieli polskiej nauki w tym zakresie, presja skutecznego zarzdzania wiedz ukryt w or-ganizacjach jest coraz silniejsza i wpływa na coraz wiksze zainteresowanie kadry menederskiej. Przeprowadzone na pocztku stulecia, u progu wejcia Polski do Unii Europejskiej, badania polskich uczonych potwierdziły, e kluczowymi wyzwaniami, dostrzeganymi przez menederów, s: globalizacja, presja na innowacyjno, rosnca konkurencja, globalizacja rynków pracy, wirtu-alizacja działalnoci itp. Wikszo rynków podlega obecnie wspomnianemu procesowi
globalizacji, co z jednej strony oznacza poszerzenie potencjalnego rynku zbytu, a z drugiej wzrost liczby moliwych konkurentów. Granice geograficzne nie stanowi ju kluczowej bariery w roz-wijaniu biznesu. Skrócony cykl ycia produktów i nasilajca si konkurencja sprawiaj, e przedsibiorstwa, aby utrzyma si na rynku, musz by bardziej innowacyjne, konkurencyjne. Oznacza to dla nich nic innego, jak zmian warunków konkurowania, czsto zmian dotychcza-sowych modeli biznesu. Wymagajcy konsument da coraz to lepszych produktów, a tym samym cykl ycia danego wyrobu ulega skróceniu.
Działanie w turbulentnym otoczeniu biznesowym, którego jedyn stał cech jest zmiana, a pewn – niepewno, jest niezwykle trudne i wymaga przede wszystkim umiejtnoci szybkiego wprowadzania w przedsibiorstwie zmian i innowacji3. Włanie te czynniki decyduj o coraz wikszym zainteresowaniu wiedz ukryt, jako czynnikiem przewagi konkurencyjnej i tylko wła-ciwe ni zarzdzanie, w opinii menederów, pozwoli sprosta coraz silniejszej presji konsumentów na innowacyjno oferowanych im produktów.
Wydaje si, e w tak nakrelonym obrazie menedera zasadnicz rol w jego pracy bdzie odgrywa wiedza cicha (tacit). Według I. Nonaki i H. Takeuchi jest to wiedza, której głównym ródłem jest dowiadczenie, w bardzo wysokim stopniu powizane jest z jednostk j wykorzystu-jc czy tworzc, bardzo trudna do jednoznacznego przekazania. Jest to wiedza wysoko kontekstowa, intuicyjna, z reguły o charakterze praktycznym, trudna do sprecyzowania, zakorze-niona głboko w podwiadomoci, transfer tego typu wiedzy moliwy jest tylko w wyniku interakcji. Wiedza cicha stawiana jest w opozycji do wiedzy jawnej – wiedzy formalnej, wypływa-jcej z racjonalnego rozumowania, wiedzy, dla której łatwo i klarownie mona okreli ramy, wiedzy uwaanej za obiektywn, opart na teorii, wiedzy, któr w prosty sposób mona wyrazi i przekaza, czsto uniwersalnej, moliwej do zastosowania niezalenie od sytuacji, łatwej do udo-kumentowania i przekonwertowania jej w okrelone procedury, wykorzystywanej wiadomie, i w kocu wiedzy, któr mona przekazywa bez udziału człowieka po jednej ze stron przekazu4.
Podsumowujc, za bezsprzeczne mona uzna przekonanie, e w dzisiejszych tak szybko zmieniajcych si warunkach rynkowych, niejako jestemy skazani do signicia w głb naszych organizacji w celu wydobycia tego, co przez lata było skutecznie ukryte, czy niedostrzegane. Me-nederowie powinni tak pokierowa zespołami swoich współpracowników, aby wydoby z nich pokłady najcenniejszej dla przedsibiorstwa wiedzy ukrytej, głboko zakorzenionej i niewidocz-nej, ale tak istotnej w przypadku konkurowania na mocno innowacyjnym rynku. Ten, kto w por nie zdobdzie si na odpowiednie kroki w celu właciwego zarzdzania wiedz, moe szybko sta si niekonkurencyjnym i wypa z globalnego rynku, który nie wybacza takich błdów.
Ilustracj, a jednoczenie argumentem przemawiajcym za poprawnoci tego kierunku my-lenia (tj. wpływu zarzdzania wiedza na kocowy kształt lub zmian/y modelu biznesu) moe by metafora mówica o tym, e przedsibiorstwo w trakcie swego istnienia, przechodzi przez trzy stany skupienia – od gazu, poprzez ciecz a do ciała stałego5. W punkcie wyjcia kade
3 Uczelnia oparta na wiedzy. Organizacja procesu dydaktycznego oraz zarzdzanie wiedz w ekonomicznym szkolnictwie
wyszym, pod redakcj T. Gołbiowskiego, M. Dbrowskiego i B. Mierzejewskiej Fundacja Promocji i Akredytacji Kierun-ków Ekonomicznych, Warszawa 2005, s. 102 Cyt. za M. Strojny, Zarzdzanie wiedz w organizacjach, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1999, http://www.fundacja.edu.pl/organizacja/uczelnia_oparta_na_wiedzy.pdf 5.12.2006 11.53 a take patrz, P. Płoszajski (red.), Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach. Problemy teore-tyczne i studia przypadków. Raport z bada. Materiały niepublikowane. SGH, Warszawa 2002.
4
Szerzej patrz, I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.
przedsibiorstwo jest tylko gazem – skorup prawn w formie spółki z wymaganym kapitałem. Z czasem staje si ono ciecz, bowiem napełniana jest pienidzmi (przychody i zyski), zasobami materialnymi – infrastruktur (aktywa), lud mi i zasobami niematerialnymi (marka, patenty, wie-dza). Z kolei przechodzi ono w stan stały, gdy dołoymy do niego dodatkowy i jednoczenie bardzo abstrakcyjny i ulotny element (patrz rys. 1) – podstawow ide6. Ta ostania dyktuje decyzj ograniczajc zakres elastycznoci działania przedsibiorstwa do tego co ono chce robi, z robie-nia czego rezygnuje, a czego nie powinno lub ju nie jest w stanie bd nie moe robi.
3. Model biznesu; definicja i struktura
W literaturze przedmiotu model biznesu nie doczekał si jednoznacznej definicji. Jest to – jak si wydaje – spowodowane m.in. faktem, e przedsibiorstwa w rónym miejscu łacucha warto-ci, tworz warto i poprzez to w róny sposób wypracowuj zysk. Kade z nich wypracowuje go inaczej, stosujc swój własny, indywidualny model. Mona zatem owe przedsibiorstwa, rozró-nia po stosowanym modelu biznesu, a głównie po dokonywanych przez nie – w jego ramach – kluczowych; trwałych wyborów7. Owe kluczowe wybory zagospodarowuj przestrze pomidzy klientem – jego potrzeb i sposobem jej zaspokojenia (por. rys. 2), tworzc, jak wczeniej wspo-mniano – czsto unikatowa – tzw. warto dla klienta.
Warto dla klienta
Zadanie do wykonania (rozwizanie wanego problemu lub zaspokojenie istotnej potrzeby klienta docelowego
Oferta rozwizujca problem lub zaspokajajca potrzeb (obejmuje nie tylko sprzedawany produkt lub usług, ale take i sposób sprzeday) Kluczowe zasoby* Formuła zysków** Kluczowe procesy *** Dochodowy klient
6
Idea ta moe istnie ju w momencie powołania przedsibiorstwa, ale jest to w praktyce stosunkowo rzadki przypadek. Najczciej kształtuje i krystalizuje si ona powoli w czasie. Fakt ten nie zmniejsza jej znaczenia.
7 Oznaczaj one, e przedsibiorstwo podejmuje zobowizanie do pewnego sposobu działania, które jest długotrwałe
i kosztowne, a take nie wiadomo czy w przyszłoci, pozostanie on w zgodzie z warunkami towarzyszcymi jego realizacji. Szerzej patrz, B. Nogalski, Paradoks strategii jako propozycja operacjonalizacji paradygmatu rozwoju przedsibiorstwa w warunkach niepewnoci i zmian, w Zarzdzanie w warunkach nieprzewidywalnoci zmian, praca zbiorowa pod redakcj J. Rokity, Górnolska Wysza Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2009, s. 9–27.
Rysunek 2. Składniki modelu biznesu
ródło: Opracowano na podstawie, M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann, Jak fun-damentalnie zmieni model biznesowy firmy, Harvard Business Review Polska, 2009, lipiec – sierpie, s. 158–159.
Legenda: *Dostarczenie z zyskiem propozycji wartoci (wymaga to: ludzi, technologii i produk-tów, wyposaenia, informacji, kanałów dystrybucji, partnerstwa i sojuszy, marki); ** Formuł zysków tworz: model przychodów (ile mona zarobi: cena x wielko sprzeday, wielko t mona rozpatrywa w kategoriach rozmiarów rynku czstoci dokonywania zakupów, sprzeday dodatkowej, itd.); struktura kosztów (sposób alokacji obejmuje koszty podstawowych aktywów, bezporednie i porednie oraz korzyci skali); model mar (jaka powinna by warto netto ka-dej transakcji, by osign podany poziom zysków); tempo wykorzystania zasobów (jak intensywnie naley wykorzysta posiadane zasoby, by uzyska załoon wielko sprzeday; obejmuje: czas realizacji zamówienia, wydajno, rotacj zapasów, wykorzystanie aktywów, itd.); *** Zasady, mierniki i normy, dziki którym rentowne wiadczenie propozycji wartoci bdzie miało charakter powtarzalny i skalowalny; składaj si na nie: procesy (projektowanie, rozwój produktów, zaopatrzenie, produkcja, marketing, zatrudnienie i szkolenie oraz IT); zasady i mier-niki (wymogi kracowe inwestycji, warunki kredytu, czas realizacji zamówienia, warunki dostaw); normy (wielko okazji rynkowej wymagana z punktu widzenia inwestycji, podejcie do klienta i do kanałów dystrybucji).
Model biznesu przedsibiorstwa to koncept sposobu, w jaki ono – w identyfikowanym i dia-gnozowanym przez siebie stanie otoczenia – prowadzi zamierza swoj działalno. Jego kształt – sposób, to swoista konfiguracja zasobów, działa i oferowanych produktów lub usług, która za-pewnia wytworzenie wartoci dla klienta i wygenerowanie zysku dla włacicieli przedsibiorstwa.8
Proces ten dla jego lepszego zrozumienia, zilustrujemy kilkoma przykładami zamieszczonymi w tabeli 1 i 2.
Przykłady zamieszczone w tabelach 1 i 2 (zwłaszcza przykład przedsibiorstwa z sektora in-formatycznego, jak i odzieowego) wskazuj, e model biznesu staje si sprawnym i efektywnym, gdy przedsibiorstwo jest w stanie – przy obecnej formule zysków, przy wykorzystaniu wikszo-ci, jeeli nie wszystkich, aktualnych kluczowych zasobów i procesów oraz przy wykorzystaniu tych samych podstawowych mierników, reguł i norm – wiadczy w jego ramach now propozy-cj wartoci dla klienta:
8 Na temat modelu biznesu, definicji i jego struktury patrz w innych opracowaniach tych autorów; B. Nogalski, Rozwaania
o modelach biznesowych przedsibiorstw jako ciekawego poznawczo kierunku bada problematyki zarzdzania strategicz-nego, w Zarzdzanie strategiczne. Problemy, kierunki bada, praca zbiorowa pod redakcj R. Krupskiego, Prace Naukowe Wałbrzyska Wysza Szkoła Zarzdzania i Przedsibiorczoci, Wałbrzych 2009, s. 33–48; B. Nogalski, Model a strategia biznesu, w Zarzdzanie sieciami współdziałania w procesie budowy innowacyjnej organizacji i regionu, pod redakcj M. Nowickiej-Skowron, Wydawnictwo Wydziału Zarzdzania Politechniki lskiej, Czstochowa 2009, s. 23–30; B. Noga-ski, A. Szpitter, Model biznesu w zmniejszaniu ryzyka w warunkach kryzysu, w Strategie zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie – zarzdzanie ryzykiem w warunkach kryzysu gospodarczego, redakcja naukowa J. Bizon-Górecka, TNOiK w Bydgoszcz, 2009, s. 52–62; B. Nogalski, Modele biznesu jako narzdzia reorientacji strategicznej przedsi-biorstw, Master of Businesss Administration nr 2 (97) Marzec – Kwiecie 2009, s. 3–14; B. Nogalski, A. Szpitter, Model biznesowy jako strategiczne narzdzie w zarzdzaniu finansami, w Zarzdzanie finansami. Wycena przedsibiorstw i za-rzdzanie wartoci, D. Zarzecki redaktor naukowy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego nr 534, Finanse, Rynki finansowe, ubezpieczenia nr 17; Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2009, s. 586; B. Nogalski, A. Szpitter, Rada nadzorcza a model biznesu przedsibiorstwa, w Nadzór korporacyjny a przedsibiorstwo, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot, 2009 nr 1, s. 301–310; B. Nogalski, A. Szpitter, Model biznesu jako instrument zarzdza-nia współczesnym przedsibiorstwem, w Instrumenty zarzdzazarzdza-nia we współczesnym przedsibiorstwie – nowe kierunki, redaktor naukowy K. Zimniewicz, Zeszyty Naukowe nr 129 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Po-zna 2009, s. 383–391.
Tabela 1. Przykłady modelu biznesu rozpatrywane z perspektywy rysunku 2 Firma Kluczowe załoenia Tradycyjny model
biznesu Struktura mode-lu Zmieniony model biznesu Sprzeda narzdzi przemysłowych i profesjonalnych oraz akcesoriów Propozycja war-toĞci dla klienta
Wynajem kom-pleksowego zestawu narzdzi pozwalajcego zwikszy wydaj-no wykonawców w miejscu pracy
Niskie mare, wy-soka rotacja zapasów Formuła zysków Wysokie mare, obfito aktywów, miesiczne opłaty za serwisowanie, napraw i wymian narzdzi Hilti Przedsibiorstwo to posta-nowiło poprawi rentowno
poprzez jej wzrost, zamie-niajc produkt na usług. Zamiast sprzedawa
narz-dzia (po coraz niszych cenach), postanowiła ona sprzedawa usług „wypo-yczenie narzdzia, którego potrzebujesz, wtedy, gdy jest ci potrzebne, bez konieczno-ci martwienia si o naprawy
lub przechowywanie.
Kanał dystrybucji, nisko-kosztowe za-kłady produkcyjne w krajach rozwija-jcych si, badania i
rozwój Kluczowe zasoby i procesy Silne nastawienie na sprzeda bezpo-redni, systemy informatyczne do zarzdzania zapa-sami i naprawami, magazynowanie Indywidualne roz-wizania, negocjowane kon-trakty Propozycja war-toĞci dla klienta
Oferta minimali-styczna (no frills),
ceny hurtowe, sprzeda w interne-cie Wysokie mare, ceny detaliczne oparte na wysokich kosztach ogólnych płacone za usługi o duej wartoci
do-danej
Formuła zysków
Ceny bieace do-stosowane do popytu, niskie koszty ogólne
do-stosowane do niskich mar,
wy-soka wydajno Dow
Corning
Przedsibiorstwo to poprzez zrónicowanie oferty i
cał-kowicie odmienny sposób działania (wyeliminowanie kanibalizacji działalnoci) postanowiło obok górnych segmentów rynku, take
za-gospodarowa nisze segmenty rynku. Badania i rozwój, sprzeda, orientacja na usługi Kluczowe zasoby i procesy
Systemy IT, proce-sy o najniszych kosztach,
maksy-malna automatyzacja ródło: Opracowano na podstawie, M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann, Jak
funda-mentalnie zmieni model biznesowy firmy, Harvard Business Review Polska, 2009, lipiec–sierpie, s. 160–161.
Tabela 2. Przykłady modelu biznesu rozpatrywane z perspektywy łacucha wartoci Firma
sektora
Skutki modelu Model biznesu – struktura (kluczowe punkty)
Opis modelu – struktura (klu-czowe punkty) Model tradycyjny – przedsibiorstwo odzieowe Model zmieniony – przedsibiorstwo odzieowe; LPP Model trady-cyjny – przedsibior-stwo odzieowe Model zmie-niony – przedsibior-stwo odzieowe; LPP ? Zarzdzanie mark ? Pełni kluczow rol; nowocze-sne reklamy i szeroka gama noników prze-kazu; projektowanie, reklama oraz wystrój i atmos-fera sklepów składaj si razem na spój-ny wizerunek marki Projektowanie Projektowanie Własne, kiep-skie, siermine wzornictwo, lub produkcja we-dług wzoru, pod mark
za-granicznego zleceniodawcy Bardzo duy nacisk na pro-jektowanie; własne projek-ty, inspirowane przez najnow-sze trendy mody Produkcja
(dominu-jca działalno ) Produkcja
Własne zakłady produkcyjne, wysokie koszty
w porównaniu do producentów Azji czy innych rejonów o ni-skich kosztach pracy Produkcja zle-cana tanim i solidnym wy-twórcom; niskie koszty wytwo-rzenia O D Z I E O W A E G O TRADYCYNY Niska konkurencyjno, nie najlepsze marki i brak sensownego za-rzdzania mark, brak kontroli nad obszarami
gdzie jest i zyski
NOWY (LPP)
Kontrola nad obszarami gdzie tworzona jest
war-to i zyski (projektowanie,
zarz-dzanie mark, dystrybucja) wysoka konkurencyjno, dobry
wizerunek marki, ela-styczno i niskie koszty produkcji; rosnce ceny
na giełdzie
Dystrybucja Dystrybucja
Sprzeda w sieciach han-dlowych pod swoj lub obca mark (głównie eksport) cz produkcji we własnych skle-pach firmowych Dominuje sprzeda po-przez własn sie handlow; nowoczesny zgodny z wize-runkiem marki wystrój; po-przez kontrol nad dystrybucj przedsibior-stwo zatrzymuje mark
Model biznesu – kluczowe punkty Opis modelu pierwszego Opis modelu drugiego Sprzeda oprogramowania Podstawowe ródło gene-rowania przychodu i zysku Sprzedawane po kosztach; atrakcyjna cena ma przyczyni si do wzrostu liczby klientów; dziki ich
pozy-skaniu przedsibior-stwo stwarza sobie moliwo-ci sprzeday dodatkowych produktów i u-sług Szkolenia Oferowanie klientom po kosztach do-starczenia; słuy budowa-niu relacji z klientem; przedsibior-stwo nie zarabia
na szkoleniu, ale te nie traci
Inne ródło przychodów i zysków; klienci kupu-jc oprogramo-wanie po atrakcyjnych cenach, czsto nie zdaj sobie sprawy ze swo-ich potrzeb w zakresie szko-le; musza je zakupi w przedsibior-stwie sprzedajcym oprogramo-wanie I N F O R M A T Y C Z N E G O MODEL PIERWSZY Podstawowym ródłem przychodów jest
sprze-da oprogramowania, które jest sprzedawane powyej kosztów wytwo-rzenia; jednoczenie przedsibiorstwo pro-ponuje swoim klientom szkolenia po cenie usta-lonej na poziomie, który pozwala mu na pokrycie kosztów ich
dostarcze-nia; przedsibiorstwo dostarcza te bezpłatnie
serwis posprzedaowy w postaci pomocy przy rozwizywaniu
proble-mów
MODEL DRUGI
Oprogramowanie sprzedawane jest po bardzo niskich cenach, które pokrywaj koszty, ale nie generuj
zy-sków; dziki temu przedsibiorstwo
pozy-skuje wielu klientów; nastpnie sprzedaje im szkolenia i usługi serwi-sowe po wysokich cenach Serwis Oferowany bezpłatnie klientowi; słuy budowaniu re-lacji z klientem; przedsibior-stwo ponosi koszty i nie generuje bezpo-rednio adnych przy-chodów zwizanych z serwisem W okresie gwarancji bezpłatny, póniej Płatny; mały udział w przy-chodach, ale duy udział w zyskach z u-wagi na wysokie mare
ródło: Opracowano na podstawie J. Magretta, Tajniki modelu biznesowego, Harward Business Review Polska, 2003, marzec, s. 57–58.
4. Budowa modelu biznesu – analogia z procesem poznania naukowego
Dowiadczenia praktyczne wskazuj, e tworzenie modelu biznesowego stanowi z jednej strony kwintesencj procesu planowania w przedsibiorstwie, z drugiej za przypomina sposób postpowania bliski metodzie naukowej, take z obszaru zarzdzania. Dowiadczenia te wskazuj ponadto, e nie mona z góry załoy, i dany model biznesu bdzie najbardziej efektywnym. I dlaczego takim bdzie? Z tego powodu warto analizowa jego plusy i minusy. W szczególnoci czy jest on logiczny i wewntrznie spójny oraz czy zapewnia zyskowno i realizuj celów? In-nymi słowy mówic proces ten bardzo przypomina zabieg poznawczy o charakterze poszukiwa typu naukowego. Zaczyna si on od postawienia hipotezy, która jest nastpnie testowana (weryfi-kowana) w praktyce i w razie potrzeby poddawana zmianom. Proces ten zmusza menederów do zachowania dyscypliny w myleniu o prowadzonej działalnoci i jej koncepcie.
Model biznesu systemowo opisuje sposób w jaki poszczególne elementy przedsiwzicia pa-suj do siebie, w jaki sposób tworz one spójn cało pod wzgldem narracji (historia ma lub nie ma sensu) i matematyki (rachunek wyników wykazuje zysk lub strat). Sposób ten winien charak-teryzowa si czterema niezbdnymi cechami, takimi jak kluczowe wybory (warto dla klienta), prostot, wewntrzn zgodno i zewntrzne dopasowanie9.
Te pierwsze (kluczowe wybory) przedstawiajc podejmowane przez przedsibiorstwo zobo-wizania co do sposobu jak bdzie ona działa – swoiste DNA przedsibiorstwa10, w jakich obszarach chce konkurowa, jak chce kurowa, jak to jest powizane zwizane z pozostałymi ele-mentami, tj. z infrastruktur modelu, wizk wartoci oferowanej i dostarczanej klientowi oraz klientem/odbiorc do którego kierowany jest produktu – patrz w kontekcie kluczowych zada oraz skutków modelu; tab. 1 i 2.
Te drugie – prostota – nawizuje do podstawowych – trudnych na etapie operacjonalizacji – załoe (wyborów) i cile sprecyzowanego celu do osignicia w wyniku podejmowania przez przedsibiorstwo działania [celu strategicznego (misja, wizja) i operacyjnego). Cecha ta wyraa si w komunikatywnoci przekazu (cel, zakres i metody działania w ramach przyjmowanego modelu), precyzyjnej alokacji zasobów ze wzgldu na czas i zaangaowanie kadry kierowniczej i wykonaw-czej; potrzebie ograniczania złoonoci zarówno rzeczywistoci, jak i działania; oraz z uwagi na realizowany cel i kluczowe wybory precyzyjnym okreleniu – posiadanych przez przedsibiorstwo – niezbdnych zasobów i umiejtnoci.
Z kolei te trzecie obrazuj w jaki sposób powizane s z sob i tworz zazbiajc si jedno (mechanizm) konceptualne tj. kluczowe) wybory oraz programy ich realizacji na przez przedsi-biorstwo na poziomie operacyjnym. Dobrze jest gdy w przyjmowanym modelu biznesu owe wymiary s spójne, a nie konfliktowe, czy kanibalizujce si oraz gdy wzmacniaj si wzajemnie. Jest to wany warunek poprawnoci oraz racjonalnoci metodycznej tworzenia modelu bizneso-wego przedsibiorstwa. Niemniej jednak, jak pisze K. Obłój, ten pierwszy warunek (wymiar)
9 Por. K. Obłój, Niezmienne cechy dobrej strategii – kluczowe wybory i prostota, Przegld Organizacji, 2009 nr 6 oraz
K. Obłój, Znaczenie spójnoci strategii, Przegld Organizacji, 2009 nr 9; s to take niezmienniki dobrej strategii.
10 Szerzej patrz; B. Nogalski, A. Szpitter, Model biznesu przedsibiorstwa w warunkach kryzysu. odbudowa jego wartoci,
w Przedsibiorstwo w warunkach kryzysu, redakcja naukowa J. Bieliski, R. Płoska, Prace i Materiały Wydziału Zarz-dzania Uniwersytetu Gdaskiego, Wydział ZarzZarz-dzania Uniwersytetu Gdaskiego, Wydział ZarzZarz-dzania Uniwersytetu Gdaskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot 2009, nr 3/2, ss. 69–82;
spójno vs. konfliktowo, moe – jako swoista smuga cienia – powodowa warunki pozwalajce tworzy ciekawe i czsto innowacyjne strategie oraz modele biznesu11.
I wreszcie zewntrzne dopasowanie jako czwarta cecha, zapewnia tworzonemu modelowi biznesowemu – poprzez wkomponowanie w niego swoistego mechanizmu elastycznoci – spój-no do trendów i zachodzcych szeroko rozumianych zmian na rynku. Cechy te uzupełniaj si i wzmacniaj wzajemnie, tworzc twór, którego konstrukcja odrónia dane przedsibiorstwo od innego.
Poniewa model biznesu opowiada przekonywujc histori sukcesu, moe by wykorzystany wewntrz przedsibiorstwa w celu wsparcia wartoci, jakie chce ono tworzy12. Wykorzystywany w ten sposób model biznesu staje si wanym instrumentem podnoszenia efektywnoci działania oraz konkurowania przedsibiorstwa13.
Analiza literatury przedmiotu z zakresu zarzdzania wiedz, tworzenia/funkcjonowania mode-li biznesowych, a take obserwacja praktyki i dowiadczenia wynikajce z tej obserwacji, pozwalaj na identyfikacj piciu umiejtnoci14, za pomoc których kluczowi menederowie mo-g powodowa istotny, korzystny wpływ zarzdzania zasobami wiedzy na zmiany w modelach biznesu. Umiejtnoci te wynikaj z procesów uczenia si, ze zrozumienia poszczególnych umie-jtnoci, a nastpnie ich praktykowania, eksperymentowania i wreszcie zdobycia zaufania do swoich zdolnoci kreacyjnych15. Do umiejtnoci tych zaliczy mona:
Kreowanie skojarze – realizuje si poprzez kapitalizacj rónorodnych asocjacji właci-cieli przedsibiorstw, menederów i pracowników; połczenie dowiadcze rónych specjalnoci, czy wykorzystywanie umiejtnoci odkrywczych innych ludzi;
Zadawanie pyta – realizuje si poprzez znajdowanie prawidłowych pyta (odpowiedzi posiadaj charakter wtórny), podwaajcych powszechne prawdy i status quo, kwestio-nowanie rzeczy niekwestionowanych16;
Obserwowanie – realizuje si poprzez analizowanie zwyczajnych zjawisk, w szczególno-ci detali w aktywnoszczególno-ciach i zachowaniu klientów, dostawców i konkurentów; m.in. w ten sposób powstał model biznesowy firmy Atlas SA;
Eksperymentowanie i analizowanie – realizuje si poprzez testowanie nowych pomysłów za pomoc „prototypów” i bada pilotaowych; interaktywne próby i prowokuj niety-powe reakcje w celu zdobycia nowych dowiadcze; mieszkanie i pracowanie w rónych krajach; m.in. w ten sposób powstał model biznesowy firmy Euro Bank;
Praca w interdyscyplinarnych zespołach sieciowych – realizuje si poprzez rozszerzanie horyzontów posiadanej przez menederów wiedzy, m.in. dyskusje z lud mi o rónych
11 Por. K. Obłój, Znaczenie spójnoci … , s. 6.
12 Przykład firmy Dell, która precyzyjnie i jasno okrelony model biznesu, wykorzystała jako podstaw komunikacji z
pra-cownikami słuc przede wszystkim ich motywacji.
13 Por. J. Magretta, Tajniki modelu …. , s. 64.
14 Istot owych umiejtnoci mona wyjani za pomoc metafory DNA, w ramach której umiejtno kreowania skojarze
jest czym w rodzaju krgosłupa podwójnej spirali struktury DNA; pozostałe umiejtnoci rozwijaj si dookoła owego krgosłupa, wspomagajc rozwój nowych idei. Por. J. Polowczyk, DNA innowatora, Przegld Organizacji 2010 nr 1, s. 44–47; za J.H. Dyer, H.B. Gregersen, C.M. Christensen, The Innowator”s DNA, Harvard Busines Review, December 2009, s. 61–67.
15 Tame … s. 61–67. 16
Model biznesowy Dell Company powstał jako konsekwencja pytania: dlaczego komputer za 3 000 USD kosztuje pi razy wicej ni suma jego czci?
pogldach i dowiadczeniach; wykorzystywanie osigni pochodzcych z innych obsza-rów badawczych. P O Z IO M S T R U K T U R AL N Y MenedĪer wiedzy integrator PROCES WIEDZY Rozwiązania strukturalne i organizacyjne wspomagające procesywiedzy Pomiar i analiza procesu wiedzy 675$7(*,$23$57$1$=$5=$'=$1,8:,('=Ą
POZYSKIWANIE I ROZWIJANIE WYKORZYST ANIE KODYFIKACJA Z zewnątrz i wewnątrz organizacji W organizacji W produkcie W umysłach i instrumentach Pozyskiwanie wiedzy od klientów, dostawców, partnerów i instytucji oraz
innych Ĩródeł Rozwijanie wiedzy zgromadzonej wĞród pracowników i w zasobach firmy. Benchmarking Współpraca z innymi firmami i instytucjami Praktyki i stae Okrelanie lektur dla pracowników (prenumerat) Szkolenia Przejmowanie wiedzy Wydzielanie zasobów Fuzje wewntrzne Tworzenie sieci Powiązanie poszczególny ch elementów Uczenie si poprzez działanie After Action Review (Przegld po działaniu) Wdraanie innowacji procesowych i produktowych Selekcja, Przechowywanie Aktualizacja UdostĊpnianie Wspólny jĊzyk Dokumenty Bazy danych Najlepsze praktyki Mapa wiedzy Pami indywidualna i zbiorowa TRANSFER Formalny i nieformalny Przesyłanie i absorpcja wiedzy jawnej Przesyłanie i absorpcja wiedzy ukrytej Kanały komunikacyjne Szkolenia wewntrzne Praca zespołowa Listy dyskusyjne Brokerzy wiedzy Targi wiedzy Programy mentorskie P O Z IO M I N T E G R AC Y J N Y P O Z IO M M E G AP R O C E S U P O Z IO M N A R Z ĉ D Z IO W Y
Rys. 3. Koncepcja zarzdzania wiedza – model A. Kowalczyka i B. Nogalskiego ródło: A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarzdzanie wiedz, Koncepcja … , s. 80.
W celu wzmocnienia owych umiejtnoci trzeba w przedsibiorstwie rozwija – słuca two-rzeniu i eksploatowaniu modelu biznesowego – kultur testowania hipotez. To jest miejsce najbliszego zwizku wiedzy, zarzdzania wiedza oraz modelu biznesu. Dziki skutecznej kon-cepcji i narzdziom zarzdzania wiedz – przedstawia j rysunek 317, naley rozwija nowe hipotezy oparte na zdobytej wiedzy, a potem testowa je szukajc nowych, efektywnych, a przede wszystkim innowacyjnych modeli biznesu. Tworzy to w przedsibiorstwie aktywn skłonno i stał gotowo do naruszania status quo oraz podejmowania ryzyka. Warto te pamita – przy transponowaniu idei w skuteczne działanie – i otwarte przyznanie si do tego, e uczenie si po-przez błdy jest wartociowe, prowadzi bowiem – dziki zdobyciu nowej wiedzy – take do tworzenia, nowych, innowacyjnych modeli biznesu. A zatem, gdy połczymy w jedn cało:
koncepcj zarzdzania wiedz (wraz z jej instrumentarium) realizowan za pomoc modelu A. Kowalczyka i B. Nogalskiego,
umiejtnoci za pomoc, których menederowie mog powodowa istotny, korzystny wpływ zarzdzania zasobami wiedzy na zmiany w modelach biznesu oraz
cechy jakimi powinien si cechowa tworzony model biznesu,
moemy pokusi si o skonstruowanie syntetycznego modelu odpowiadajcego przewodniej myli przywiecajcej niniejszemu opracowaniu. Obrazuje on – poprzez rysunek 4 – wzajemne zwizki pomidzy koncepcj i narzdziami zarzdzania wiedz, umiejtnociami menederów – i jako skutkiem tego działania – modelem biznesu (i ewentualnymi w czasie jego zmianami). Jak obrazu-je to rysunek, obrazu-jest to proces przypominajcy – gdy przedsibiorstwo wzrasta i rozwija si – spiral rozwoju i doskonalenia oraz poprawy jego potencjału i instrumentów konkurowania oraz pozycji konkurencyjnej.
Zatem reasumujc tok naszego wywodu – warunkiem sine qua non traktowania procesu zarzdza-nia wiedz w przedsibiorstwie jako czynnika zmian modeli biznesowych – jest jednoczesne w czasie i przestrzeni połczenie umiejtnoci. jakie menederowie – poprzez narzdzia proponowa-ne przez A. Kowalczyka i B. Nogalskiego w ich koncepcji zarzdzania wiedz – wykorzystuj w procesie zapewnienia tworzonemu modelowi biznesowemu tych cech, które prowadz do tego, e model biznesu przedsibiorstwa jest oryginalny, a czasami innowacyjny (ze wzgldu na klu-czowe wybory), prosty (ze wzgldu na połczenie kluczowych wyborów i celu działania), wewntrznie spójny (łczc jego realizacje w perspektywie strategiczno-operacyjnej18) oraz ze-wntrznie dopasowany, tj. komunikatywny dla pracowników, a przede wszystkim dla klientów. Równoczesne spełnienie owych elementów modelu przedstawianego na rys. 4, tj. umiejtnoci, narzdzia, cechy modelu, pozwala budowa twór umoliwiajcy rozwój przedsibiorstwa.
17 Szerzej patrz w pracy A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarzdzanie wiedz, Koncepcja i narzdzia, Difin, Warszawa 2007. 18
Na przykładzie przedsibiorstw tzw. sukcesu, warto podkreli, i kluczem do sukcesu danego modelu biznesowego jest jego rygorystyczna realizacja na poziomie operacyjnym.
Struktura koncepcji i narzĊdzia zarządzania
wiedzą - model A. Kowalczyka i B.
Nogalskiego
Model biznesu, elementy składowe - kluczowe wybory, - prostota, - wewntrzna spójno, - zewntrzne dopasowanie UmiejĊtnoĞci menedĪerów w zakresie: - kreowania skojarze, - zadawania pyta, - obserwowania, - eksperymentowania, - pracy zespołowej 2 1 3
Legenda: 1 – wiedza o elementach i narzdziach zarzdzania wiedz i ich wykorzystaniu; 2 – tworzenie załoe modelu
przy pomocy koncepcji i narzdzi zarzdzania wiedz; 3 – rozwój przedsibiorstw i umiejtnoci zasobów ludzkich (menederów i pracowników wykonawczych).
Linie ilustrujce spiral rozwoju
Rysunek 4. Wzajemne zwizki pomidzy koncepcj i narzdziami zarzdzania wiedz, umiejtnociami menederów i modelem biznesu
ródło: Opracowanie własne. 5. Zakoczenie
W celu praktycznej realizacji przedstawionego nas rys. 4 modelu biznesowego, menederowie i liniowi pracownicy przedsibiorstwa – racjonalnie zarzdzajc wiedz – tworzy model bizne-sowy, przekształcaj jego załoenia w strategi i system organizacyjny, na który składaj si: struktura organizacyjna obejmujca pogrupowanie i podział ludzi oraz zada na mniejsze jednostki organizacyjne, procesy organizacyjne wice w spójn cało owe zadania oraz ukształtowana przez kad organizacj kultur, na któr składaj si wspólne wartoci członków organizacji i normy. Z uwagi na zmienno otoczenia – co jaki czas – zmianie powinna ulega strategia reali-zacji modelu. Jej zmiana stanowi adekwatn odpowied przedsibiorstwa wobec zachodzcych zmian w uwarunkowaniach jego funkcjonowania. Sam model redefinicji, jak pokazuj dowiad-czenia praktyczne (cho znamy takie przypadki) podlega znacznie rzadziej i jest zwizana z procesem wielkich i zasadniczych zmian, wywołanych skutecznym sposobem zarzdzania wie-dz.
Bibliografia
1. Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H., Jak fundamentalnie zmieni model biz-nesowy firmy, Harvard Business Review Polska, 2009, lipiec – sierpie.
2. http://www.pfsl.pl/news.php?sts&id=190 21.04.2007 11.52.
3. Kowalczyk A., Nogalski B., Zarzdzanie wiedz, Koncepcja i narzdzia, Difin, Warsza-wa 2007.
4. Magretta J., Tajniki modelu biznesowego, Harward Business Review Polska, 2003, ma-rzec.
5. Nogalski B., Paradoks strategii jako propozycja operacjonalizacji paradygmatu rozwoju przedsibiorstwa w warunkach niepewnoci i zmian, w Zarzdzanie w warunkach nie-przewidywalnoci zmian, praca zbiorowa pod redakcj J. Rokity, Górnolska Wysza Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2009.
6. Nogalski B., Rozwaania o modelach biznesowych przedsibiorstw jako ciekawego po-znawczo kierunku bada problematyki zarzdzania strategicznego, w Zarzdzanie strategiczne. Problemy, kierunki bada, praca zbiorowa pod redakcj R. Krupskiego, Pra-ce Naukowe Wałbrzyska Wysza Szkoła Zarzdzania i Przedsibiorczoci, Wałbrzych 2009.
7. Nogalski B., Model a strategia biznesu, w Zarzdzanie sieciami współdziałania w proce-sie budowy innowacyjnej organizacji i regionu, pod redakcj M. Nowickiej – Skowron, Wydawnictwo Wydziału Zarzdzania Politechniki lskiej, Czstochowa 2009.
8. Nogalski B., Szpitter A., Model biznesu w zmniejszaniu ryzyka w warunkach kryzysu, w Strategie zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie – zarzdzanie ryzykiem w warun-kach kryzysu gospodarczego, redakcja naukowa J. Bizon-Górecka, TNOiK w Bydgoszcz, 2009.
9. Nogalski B., Modele biznesu jako narzdzia reorientacji strategicznej przedsibiorstw, Master of Businesss Administration nr 2(97) Marzec – Kwiecie 2009, s. 3–14
10. Nogalski B., Szpitter A., Model biznesowy jako strategiczne narzdzie w zarzdzaniu fi-nansami, w Zarzdzanie finansami. Wycena przedsibiorstw i zarzdzanie wartoci, D. Zarzecki redaktor naukowy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego nr 534, Fi-nanse, Rynki finansowe, ubezpieczenia nr 17; Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2009. 11. Nogalski B., Szpitter A., Rada nadzorcza a model biznesu przedsibiorstwa, w Nadzór
korporacyjny a przedsibiorstwo, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot, 2009 nr 1.
12. Nogalski B., Szpitter A., Model biznesu przedsibiorstwa w warunkach kryzysu. Odbu-dowa jego wartoci, w Przedsibiorstwo w warunkach kryzysu, redakcja naukowa J. Bieliski, R. Płoska, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskie-go, Wydział Zarzdzania Uniwersytetu GdaskieGdaskie-go, Wydział Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot 2009, nr 3/2.
13. Nogalski B., Szpitter A., Model biznesu jako instrument zarzdzania współczesnym przedsibiorstwem, w Instrumenty zarzdzania we współczesnym przedsibiorstwie – nowe kierunki, redaktor naukowy K. Zimniewicz, Zeszyty Naukowe nr 129 Wydawnic-two Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Pozna 2009.
14. Nogalski B., Szpitter A., Zarzdzanie wiedz – wyzwania i realia badawcze, w Ewolucja nauk o zarzdzaniu – osignicia i perspektywy” pod redakcj S. Lachiewicza i B. Nogal-skiego, Wydawnictwo „Wolters Kluwer Polska” Sp. z o.o., Warszawa 2010, w druku. 15. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000. 16. Obłój K., Niezmienne cechy dobrej strategii – kluczowe wybory i prostota, Przegld
Or-ganizacji, 2009 nr 6.
17. Obłój K., Znaczenie spójnoci strategii, Przegld Organizacji, 2009 nr 9.
18. Płoszajski P., (red.), Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach. Problemy teore-tyczne i studia przypadków. Raport z bada. Materiały niepublikowane. SGH, Warszawa 2002.
19. Polowczyk J., DNA innowatora, Przegld Organizacji 2010 nr 1.
20. Uczelnia oparta na wiedzy. Organizacja procesu dydaktycznego oraz zarzdzanie wiedz w ekonomicznym szkolnictwie wyszym, pod redakcj T. Gołbiowskiego, M. Dbrow-skiego i B. Mierzejewskiej Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2005.
KNOWLEDGE MANAGEMENT IN AN ORGANIZATION AS A BUSINESS MODEL CHANGE FACTOR
Summary
Knowledge management – in broader term understood as intellectual assets management, is a business entity management concept – as seen by the numerous studies and scientific elaborations – and is very intensively explored and developed in the United States. In Poland, despite the number of scientific articles or books on the aforementioned subject it is not well represented, especially in the field of hard scientific research and study. This situation creates a great obstacle in the wide in-troduction of knowledge based economy. In this context it is worth noticing and mentioning that economy – past and present – has always been based on knowledge and the effective management of that knowledge. Without such approach no devel-opment would have been possible.
The presented elaboration attempts to logically view the knowledge manage-ment process and the business model as well as the potential consequences of the relations influencing – through the business model – the business entity capability for effective development.
Bogdan Nogalski
Uniwersytet Technologiczno – Przyrodniczy w Bydgoszczy Agnieszka Szpitter
Zbigniew Kreft Uniwersytet Gdaski
