• Nie Znaleziono Wyników

Udział zarządcy nieruchomości w projektach inwestycyjnych

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Udział zarządcy nieruchomości w projektach inwestycyjnych"

Copied!
13
0
0

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 792. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Katarzyna Najbar Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego. Adam Nalepka. Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego. Udział zarządcy nieruchomości w projektach inwestycyjnych 1. Wstęp W ciągu kilkunastu ostatnich lat nastąpiły w Polsce istotne zmiany w zakresie gospodarowania nieruchomościami, w wyniku których rozwiązania stosowane w naszym kraju zaczęły przypominać te znane z krajów Europy Zachodniej i USA. Zmiany te wymagają zatrudniania wyspecjalizowanego personelu, który zgodnie z wymaganiami rynku byłby w stanie tworzyć i eksponować nieruchomości, efektywnie nimi zarządzać oraz ostatecznie doprowadzać do odnowienia bądź rozbiórki (likwidacji) wyeksploatowanych nieruchomości1. Polskie doświadczenia w gospodarowaniu nieruchomościami na nowych zasadach doprowadziły m.in. do powstania, a nawet prawnego usankcjonowania wielu zawodów związanych z tym rodzajem działalności gospodarczej. Dotyczy to przede wszystkim pośredników w obrocie nieruchomościami, zarządców nieruchomości, w tym facility managerów, rzeczoznawców majątkowych, doradców inwestycyjnych czy też deweloperów. Podział ról związanych z szeroko rozumianym procesem gospodarowania nieruchomościami pomiędzy przedstawicieli poszczególnych zawodów jeszcze jednak do końca nie został ustalony. Zauważa się nawet partykularne podejście do nieruchomości, stosowane przez przedstawicieli poszczególnych zawodów i brak systematycznej współpracy. Doświadczenia krajów, w których sfera gospodarowania nieruchomościami jest rozwinięta, dowodzą jednak, że bez 1. K.U. Brauner, Grundlagen der Immobilienwirtschaft, Gabler Lehrbuch, Wiesbaden 2003, s. VI..

(2) Katarzyna Najbar, Adam Nalepka. 98. właściwego współdziałania wszystkich specjalistów od nieruchomości gospodarowanie nimi nie może być efektywne. Celem niniejszego artykułu jest próba ustalenia, na podstawie analizy projektu inwestycyjnego obejmującego cały cykl życia nieruchomości, ról, które powinni pełnić w tym procesie poszczególni specjaliści, ze szczególnym zwróceniem uwagi na rolę dewelopera i zarządcy. Ich rola ma bowiem szczególne znaczenie w powstawaniu, eksploatacji i rozwoju nieruchomości. Obecnie, również wśród deweloperów, którzy są inicjatorami powstawania i rozwoju nieruchomości, coraz powszechniejsze staje się przekonanie, że aby inwestycja deweloperska odniosła sukces, niezbędny jest w niej udział wszystkich specjalistów z dziedziny nieruchomości, w tym przede wszystkim zarządcy. Dlatego rola zarządcy nieruchomości w nowoczesnych koncepcjach gospodarowania nieruchomościami nie jest ograniczona wyłącznie do rozwiązywania problemów eksploatacji zabudowanego gruntu, lecz coraz częściej polega na uczestniczeniu w całym procesie deweloperskim2. Warto dodać, że pojawienie się w Polsce zagranicznych podmiotów zajmujących się gospodarowaniem nieruchomościami zwiększyło konkurencję i może istotnie wpłynąć na szybką adaptację rozwiązań stosowanych w krajach, w których sfera gospodarowania nieruchomościami jest już dobrze rozwinięta. 2. Cykl życia projektu inwestycyjnego Podstawowe znaczenie dla dalszych rozważań ma wyjaśnienie istoty projektu inwestycyjnego w kontekście cyklu życia nieruchomości. Projekt inwestycyjny3, w tym również projekt deweloperski, ze względu na wykonywane czynności (kryterium funkcjonalne) można rozpatrywać: – w wąskim zakresie – jako ogół czynności niezbędnych do uzyskania pozwolenia na budowę4; – w średnim zakresie – jako zbiór działań prowadzących do wybudowania i przekazania obiektu do eksploatacji; 2 D. Orlewska, Zarządzać mądrze, „Przegląd Nieruchomości”, dodatek do „Dziennika Polskiego”, 31.05.2006, s. 1, 3.. Terminy „projekt inwestycyjny” (deweloperski), „proces inwestycyjny” i „przedsięwzięcie inwestycyjne” będą w artykule używane jako synonimy. Pomimo pewnych różnic semantycznych wielu autorów definiuje te pojęcia podobnie. Zob. np. M. Bryx, Rynek nieruchomości. System i funkcjonowanie, Poltext, Warszawa 2006, s. 163 i nast. 3. 4 Niektórzy uznają, że projekt inwestycyjny to dokumentacja, na podstawie której realizowana jest inwestycja. W tym znaczeniu projekt inwestycyjny jest rezultatem pracy projektanta i stanowi „papierowe odwzorowanie” idei realizowanego w procesie inwestycyjnym budynku lub innych obiektów budowlanych. Por. M. Bryx, Rynek nieruchomości…, s. 164..

(3) Udział zarządcy nieruchomości…. 99. – w szerokim znaczeniu – jako cały cykl życia nieruchomości5. Wielu autorów, wychodząc z założenia, że terminy „projekt inwestycyjny” i „cykl życia nieruchomości” mają ten sam zakres czasowy, podkreśla, że efektywność projektów inwestycyjnych, w tym również deweloperskich, musi być badana z uwzględnieniem całego cyklu życia nieruchomości. Literatura przedmiotu prezentuje wiele poglądów na temat zakresu czynnościowego (struktury funkcjonalnej) projektu inwestycyjnego6. Zazwyczaj wyróżnia się co najmniej trzy podstawowe fazy: – przedinwestycyjną, – inwestycyjną (realizacyjną), – operacyjną (eksploatacji)7. Spotkać można również inne propozycje strukturalizacji projektu inwestycyjnego, które precyzyjniej określają działania podejmowane w ramach procesu inwestycyjnego (deweloperskiego). K.U. Brauner wydziela następujące fazy procesu inwestycyjnego8: – ideę projektu, – koncepcję, – planowanie, – realizację, – użytkowanie. Należy zauważyć, że z fazami koncepcji, planowania i realizacji współwystępuje faza ekspozycji projektu (marketing nieruchomości). Odmienną koncepcję podziału procesu inwestycyjnego proponują M. Dąbrowski i K. Kirejczyk. Wyróżniają oni w procesie inwestycyjnym cztery fazy9: – inicjacja inwestycji jako faza przedprojektowa, – koncepcja inwestycji, – zarządzanie realizacją inwestycji, – ekspozycja rynkowa inwestycji. Przedstawione wyżej propozycje dotyczące struktury projektu inwestycyjnego, dowodzą, że niekiedy bardzo trudno jest wydzielić fazy w sposób jednoznaczny. Wynika to przede wszystkim ze stosowania różnych kryteriów kwalifikacji czynności do poszczególnych etapów (faz) procesu, zróżnicowanej szczegółowości ana5. K.U. Brauner, op. cit., s. 515.. Zob. K. Marcinek, Ryzyko projektów inwestycyjnych, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2001, s. 31 i nast. 6. H. Behrens, P.M. Hawranek, Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility, UNIDO, Warszawa 1993, s. 10. 7. 8 9. K.U. Brauner, op. cit., s. 516.. M. Dąbrowski, K. Kirejczyk, Inwestycje deweloperskie, Twigger, Warszawa 2001, s. 28..

(4) Katarzyna Najbar, Adam Nalepka. 100. lizy oraz z braku jednoznacznego, powszechnie przyjętego nazewnictwa w tym zakresie. Ponadto – jak dowodzi praktyka – fazy te nie zawsze muszą następować po sobie w tej samej kolejności. W toku analizy stwierdzono, że niektórzy autorzy uznają zarządzanie nieruchomościami za ostatni etap procesu inwestycyjnego, inni natomiast wyłączają zarządzanie nieruchomościami z procesu inwestycyjnego10. Stanowi to uzasadnienie dalszych rozważań, przede wszystkim wskazania pozytywnych i negatywnych następstw zaangażowania się zarządcy nieruchomości w cały projekt deweloperski, odpowiadający cyklowi życia nieruchomości. Fazy projektu inwestycyjnego, którego efektem jest nieruchomość, winny być kształtowane bezpośrednio przez cykl życia nieruchomości. W literaturze przedmiotu spotkać można wiele propozycji podziału cyklu życia nieruchomości na etapy (fazy)11. Dla celów niniejszego artykułu wybrano cykl życia nieruchomości zaproponowany przez K.U. Brauera (zob. tabela 1). Tabela 1. Cykl życia nieruchomości Fazy cyklu życia. 1. Faza podjęcia decyzji o inwestowaniu 2. Faza planowania i wykonawstwa 3. Faza ekspozycji rynkowej 4. Faza użytkowania 5. Faza ponownego podjęcia decyzji o inwestowaniu. Podejmowane działania. – marketing – rachunek opłacalności inwestycji – proces budowy – finansowanie – wycena – marketing – promocja. – zarządzanie nieruchomością – facility management. – rozwój nieruchomości – facility management – likwidacja (rozbiórka) nieruchomości – proces budowy. Źródło: opracowanie własne na podstawie: K.U. Brauner, op. cit., s. VII.. Więcej informacji na temat zarządzania nieruchomościami jako fazy procesu inwestycyjnego można znleźć m.in. w: M. Bryx, Zarządzanie nieruchomością jako faza procesu inwestycyjnego [w:] Nieruchomość jako obiekt finansowania i zarządzania, Studia i Materiały TNN 2006, vol. 14, nr 1, s. 33–42. 10. 11 Zob. np. Zarządzanie nieruchomościami, red. E. Kucharska-Stasiak, Valor, Łódź 2000, s. 33 i nast.; A. Nalepka, Zarządzanie nieruchomościami. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2006, s. 12 i nast..

(5) Udział zarządcy nieruchomości…. 101. Siła wpływu na koszt przedsięwzięcia i eksploatacji. Zdaniem K.U. Brauera, życie nieruchomości rozpoczyna i kończy podjęcie decyzji o inwestowaniu. W wypadku różnych nieruchomości zróżnicowany jest jedynie zakres czynności, wykonywanych podczas ich istnienia. Zaprezentowane w tabeli informacje wskazują na problem będący istotą tego artykułu, a mianowicie: na którym etapie życia nieruchomości podejmuje pracę zarządca. Zarządzanie nieruchomością w fazie użytkowania nieruchomości jest rozumiane w tym przypadku jako: udostępnienie nieruchomości użytkownikom, optymalizacja kosztów, utrzymanie odpowiedniego stanu technicznego nieruchomości, utrzymanie i poprawa pozycji rynkowej nieruchomości. Są to zadania trudne do zrealizowania, jeżeli czynności związane z zarządzaniem nieruchomością zaczynają się dopiero w fazie jej użytkowania. Decyzje i prace podjęte we wstępnych fazach projektu inwestycyjnego wpływają w dużym stopniu nie tylko na koszt realizacji przedsięwzięcia, ale także na koszty eksploatacji wytworzonej w tym procesie nieruchomości. Relatywny wpływ poszczególnych faz procesu inwestycyjnego na koszty inwestycji i koszty eksploatacji obiektu przedstawia schematycznie rys. 1.. Idea Studium Projektowanie Budowa przedsięwzięcia wykonalności szczegółowe i montaż i wstępna ocena i wstępne pro- i zakupy jektowanie. Eksploatacja. Rys. 1. Relatywny wpływ poszczególnych faz projektu inwestycyjnego na nakłady inwestycyjne i koszty eksploatacji obiektu. Źródło: F.L. Harrison, Advanced Project Management, Gower, London 1985, s. 97; cyt. za: Vademecum inwestora. Przygotowanie i wykonawstwo inwestycji rzeczowych, red. H. Henzel, K. Marcinek, H. Walica, Wydawnictwo GIPH, Katowice 1996, s. 55.. Analiza rys. 1 w pełni uzasadnia tezę niniejszego artykułu, że zarządca nieruchomości powinien uczestniczyć od samego początku w projekcie inwestycyjnym. Działania podejmowane w fazie eksploatacji obiektu, niezależnie od stopnia ich poprawności, mają bowiem znacznie mniejszy wpływ na poziom kosztów niż działania podejmowanie we wstępnych fazach projektu inwestycyjnego. Dlatego też w dalszej części artykułu skoncentrowano się na analizie działań, które powi-.

(6) Katarzyna Najbar, Adam Nalepka. 102. nien podejmować zarządca wspólnie w deweloperem (inwestorem) w trakcie trwania procesu inwestycyjnego. 3. Zakres czasowy i funkcjonalny współdziałania dewelopera i zarządcy nieruchomości Jak wynika z praktyki inwestowania, przedmiotem zainteresowania dewelopera są z reguły dwie pierwsze fazy cyklu życia projektu, natomiast faza eksploatacji jest przedmiotem zainteresowania zarządzającego nieruchomością. W swoich decyzjach i działaniach deweloper i zarządzający nieruchomością kierują się innymi zasadami (kryteriami) efektywności. To sprawia, że koszty łączne projektu obejmujące cały cykl życia projektu są niezoptymalizowane. Z punktu widzenia inwestora (dewelopera) zarządzanie nieruchomością jest zbiorem kosztochłonnych czynności, z których niestety nie można zrezygnować. W literaturze przedmiotu konieczność zarządzania nieruchomościami jest często uznawana nawet za wadę inwestowania w nieruchomości. Tymczasem właściwe zarządzanie nieruchomością może prowadzić do poprawienia jej funkcjonalności, obniżenia kosztów użytkowania, podniesienia efektywności inwestycji oraz – ostatecznie – do wzrostu jej wartości. Liczne badania dowodzą, że największy wpływ na łączne koszty całego cyklu życia nieruchomości ma faza projektowania inwestycji (zob. rys. 1)12. Podjęte wówczas decyzje mają największy wpływ na kształtowanie się kosztów w kolejnych fazach cyklu życia projektu, a więc niezbędne nakłady inwestycyjne i koszty operacyjne eksploatacji. Pierwsze decyzje w fazie planowania, dotyczące kierunku inwestowania (określające rodzaj nieruchomości), wielkości i technicznego wyposażenia nieruchomości, kształtują w ok. 70% koszty operacyjne zarządzania, na które w fazie eksploatacji nie można już wpływać13. W trakcie procesu inwestycyjnego deweloper współdziała z wieloma podmiotami. Należą do nich m.in.: architekci, przedsiębiorstwa budowlane, sektor publiczny, instytucje finansujące oraz doradcy i konsultanci z wielu dziedzin14. W ostatniej z wymienionych grup autorzy wymieniają zarządców nieruchomości. Ich wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu obiektami sprawia, że mogą oni udzielać cennych wskazówek przygotowującym nowe projekty inwestycyjne. Dlatego nie bez znaczenia pozostaje wykorzystanie w fazie początkowej doświadczeń zarządców nieruchomości czy facility managerów. 12 13 14. Vademecum inwestora…, s. 54–55.. Por. A. Redlein, Facility Management, Diplomica, Verlag, Hamburg 2004, s. 35–37.. Szerzej zob. M. Dąbrowski, K. Kirejczyk, op. cit., s. 16–26..

(7) Udział zarządcy nieruchomości…. 103. Nieruchomości niewątpliwie wymagają zarządzania; dotyczy to wszystkich rodzajów nieruchomości. Zarządca decyduje nie tylko o sprawności procesu użytkowania nieruchomości, zapewniając jej bieżącą obsługę, ale kształtuje poziom i zmiany poziomu wartości nieruchomości. Kreuje on bowiem wizerunek nieruchomości na rynku, dba o maksymalny poziom jej wynajęcia, decyduje o jakości najemców, inicjuje remonty i modernizacje. Obecnie zarządzanie obejmuje również rozbudowę nieruchomości, zmianę funkcji czy też przygotowanie do sprzedaży. Dodatkowo, Ustawą o gospodarce nieruchomościami15, zarządcy zostały nadane kompetencje doradztwa na rynku nieruchomości. Przedstawiciele tego zawodu są najbardziej związani z nieruchomością spośród przedstawicieli zawodów uprawnionych do doradzania na rynku nieruchomości, tzn. bardziej od rzeczoznawców majątkowych czy pośredników w obrocie nieruchomościami, ponieważ nie tylko oceniają pozycję rynkową nieruchomości, ale również ją kreują i znają mechanizmy kształtowania wartości nieruchomości. W procesie deweloperskim uczestniczy w wypadku dużych, wielobranżowych firm, które również zarządzają wybudowanymi obiektami, np. przy dużych obiektach handlowych. Zarządca może być przydatny na etapie oceny popytu na dany rodzaj powierzchni, do oszacowania niewykorzystanej powierzchni i stawek czynszu oraz zaplanowania wydatków eksploatacyjnych. Właściciele (zarządcy) nieruchomości mają świadomość, że koszty systemu organizacyjnego to nakłady związane nie tylko z jego tworzeniem, ale również z jego funkcjonowaniem. Dlatego też często rezygnują z tworzenia własnych działów zajmujących się zarządzaniem obiektami. Okazuje się bowiem, że systemy organizacyjne „tanio” tworzone są bardzo „drogie” w funkcjonowaniu i odwrotnie – relatywnie „drogo” tworzony system organizacyjny często procentuje niskimi kosztami jego funkcjonowania16. W roli eksperta zewnętrznego zarządca powinien występować przede wszystkim jako doradca w procesie inwestycyjnym, wykorzystując bogate doświadczenia z zakresu zarządzania, dotyczące m.in. problemów czysto eksploatacyjnych. Banki zwracają się coraz częściej do licencjonowanych zarządców nieruchomości o ocenę strategii zarządzania przyjętej w projekcie inwestycyjnym przez kredytobiorcę. Coraz większą wagę przywiązuje się do etapu użytkowania nieruchomości komercyjnej, jej pozycji rynkowej oraz przyszłej wartości nieruchomości jako zabezpieczenia kredytowego, postrzeganej przez pryzmat dochodów, które będzie przy-. 15 Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (Dz.U. nr 115 poz. 741 z późn. zm.). 16. M. Lisiński, Z. Martyniak, Analiza wartości organizacji, KiW, Warszawa 1985, s. 25 i 26..

(8) Katarzyna Najbar, Adam Nalepka. 104. nosić17. Ze względu na cele właściciela nieruchomości komercyjnej zarządca powinien dołączyć do zespołu w jak najwcześniejszej fazie projektu inwestycyjnego. 4. Organizacja procesu zarządzania nieruchomością Od zarządcy nieruchomości jako uczestnika rynku nieruchomości wymaga się, aby w swojej działalności był: handlowcem, księgowym, pedagogiem, technikiem, mówcą i psychologiem. Wymagane są od niego również: znajomość prawa, obsługa komputera, umiejętność kierowania personelem i organizacją18. Wymagania te są bardzo wysokie i świadczą o szerokiej wiedzy, którą powinien posiadać zarządca. Ze względu na niewystarczającą wiedzę i doświadczenie bardzo często zadania związane z zarządzaniem nieruchomością zlecane są wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym. Dotyczy to głównie przedsiębiorstw, które posiadają wiele zasobów i traktują je jako środek produkcji, funduszy inwestycyjnych oraz firm, które z różnych powodów nie chcą zarządzać swoimi nieruchomościami19. W Polsce większość zarządców pracuje przy nieruchomościach mieszkalnych. Niewielka liczba jest zatrudniona przy obiektach innego rodzaju. Właściciele hoteli, budynków biurowych i szpitali tworzą najczęściej specjalne działy, w których pracuje m.in. zarządca nieruchomości. Zagraniczne sieci handlowe tworzą spółki powiązane kapitałowo z właścicielem, odpowiedzialne za zarządzanie obiektami. Zdarza się również, że obiektami zarządzają inwestorzy (deweloperzy). Duże zróżnicowanie tytułów prawnych do nieruchomości i mnogość uregulowań prawnych sprawia, że zauważalna staje się tendencja do specjalizacji usług zarządzania nieruchomościami. W kilka lat po usankcjonowaniu zawodu zarządcy nieruchomości pojawił się na rynku nowy specjalista w zakresie facility management (FM). Pojęcie facility managementu jest jeszcze mało znane w polskiej praktyce zarządzania nieruchomościami; zgodnie z obowiązującym prawem rozpowszechnił się tytuł zarządcy nieruchomości (chroniony prawem)20. Określenie facility management rozpowszechniło się w Stanach Zjednoczonych i jest propagowane m.in. przez International Facility Management Association (IFMA). Celem FM jest odciążenie inwestora, właściciela oraz użytkownika nieruchomości od czynności związanych z gospodarowaniem nieruchomościami, by mogli się oni skoncentrować na swojej podstawowej działalności. 17 18. Zarządzanie nieruchomościami komercyjnymi, red. I. Foryś, Poltext, Warszawa 2006, s. 38. K.U. Brauner, op. cit., s. 441.. R. Stimpel, A Billion Dolar Service, „Exporeal Magazine” 2005, August; zob. też: A. Nalepka, Instytucjonalizacja zarządzania nieruchomościami w Polsce, „Świat Nieruchomości” 2005, nr 51. 19. 20. Zarządzanie nieruchomościami komercyjnymi, s. 32..

(9) Udział zarządcy nieruchomości…. 105. Według specjalistów branży FM, zawód ten pojawił się wraz z rozwojem zaawansowanych technologii, powstawaniem skomplikowanych instalacji i koniecznością ich obsługi. Z polskich doświadczeń wynika, że FM koncentruje się bardziej na nieruchomościach komercyjnych i przemysłowych. W związku z tym rodzaj nieruchomości i zastosowane w niej technologie oraz rozwiązania infrastrukturalne decydują o tym, kto znajdzie zatrudnienie przy jej obsłudze. Facility management, jako ogół działań służących optymalizacji użytkowania nieruchomości, obejmuje cały cykl jej życia: działania na każdym etapie projektu inwestycyjnego, począwszy od planowania, a na likwidacji obiektu skończywszy. Jest to element, który odróżnia FM od zarządzania nieruchomościami, gdyż – jak już wspomniano – w praktyce zarządcy obejmują swoje obowiązki z chwilą wybudowania obiektu. Koncepcja FM jest zmienna i uzależniona od sposobu użytkowania nieruchomości. Ze względu na wiele możliwości wykorzystania nieruchomości ważne jest, aby już w początkowej fazie projektu inwestycyjnego zwrócić na to uwagę, np. dzięki pracy facility managera lub zarządcy nieruchomości. 5. Ocena zaangażowania zarządcy w procesie deweloperskim Jak już wspomniano, zatrudnianie zarządcy w początkowej fazie projektu inwestycyjnego należy niestety do rzadkości. Biorąc pod uwagę ważność podejmowanych w tej fazie decyzji i ich wpływu na dalsze użytkowanie obiektu (głównie na kształtowanie kosztów), należałoby zobligować deweloperów do zatrudniania zarządców jako ekspertów wspomagających przygotowanie projektu inwestycyjnego. Bardzo wielu deweloperów nie traktuje zrealizowanych przez siebie obiektów jako promocji swojej działalności. Projekt kończy się dla nich w momencie oddania obiektu, powstających później problemów eksploatacyjnych nie uznają za argument przemawiający za zatrudnieniem zarządcy przy kolejnym projekcie. Poniższe zestawienie informuje, czym kierują się deweloperzy niepodejmujący współpracy z zarządcami oraz co w związku z tym tracą. Wady: – w momencie planowania inwestycji przyszły użytkownik obiektu (głównie nieruchomości komercyjnych) najczęściej nie jest jeszcze znany, dlatego trudno przewidzieć jego preferencje, – brak informacji o zależności między kosztami użytkowania obiektów a określonymi rozwiązaniami technicznymi i technologicznymi obiektów, – brak informacji o zależności między kosztami użytkowania obiektów a konkretnymi użytkownikami,.

(10) 106. Katarzyna Najbar, Adam Nalepka. – trudności w podziale kompetencji i odpowiedzialności pomiędzy dewelopera i inne podmioty uczestniczące w procesie inwestycyjnym; do tej pory deweloperzy uważali, że zarządzanie nieruchomością w fazie realizacji, a także wynajem powierzchni stanowi część ich zadania, – brak porozumienia z innymi członkami zespołu (nadmierny optymizm dewelopera kontra konserwatyzm zarządcy), – wysokie koszty zatrudnienia zarządcy (doradcy). Zalety: – optymalizacja użytkowanej powierzchni w zależności od różnych typów użytkowników, – optymalizacja umów najmu, umów dotyczących np. obsługi obiektu, – obniżenie bieżących kosztów utrzymania obiektu oraz/lub dążenie do wzrostu wartości użytkowej nieruchomości, – pomoc w doborze odpowiednich materiałów budowlanych, wyposażenia, rozwiązań technicznych itp. (sprawdzonych podczas eksploatacji innych obiektów), – bieżące nadzorowanie robót budowlano-montażowych i wykończeniowych, – odpowiedzialność za podpisywanie wstępnych umów najmu – poznanie preferencji użytkowników na wcześniejszym etapie (ewentualne modyfikacje projektu), – reprezentowanie właściciela (inwestora) w wielu czynnościach w trakcie procesu inwestowania (np. przed urzędami, sądami itp.). 6. Deweloper jako zarządca nieruchomości W Polsce zdarza się często, że deweloper po zrealizowaniu obiektu zarządza nim, najczęściej w okresie gwarancji i rękojmi. Niewiele firm deweloperskich traktuje zarządzanie nieruchomościami jako swoją docelową, dającą korzyści działalność. W wypadku nowych obiektów dominują dwa warianty zarządzania nieruchomością: 1) deweloper po zrealizowaniu obiektów przyjmuje je w zarząd (tzw. zarząd deweloperski, 2) deweloper powierza zarząd nad nieruchomością wyspecjalizowanej firmie. Poniżej przedstawiono skutki wyboru przez dewelopera jednej z form zarządzania nieruchomością. Poddano analizie czynniki decydujące o zatrzymaniu zarządu przez dewelopera bądź też o powierzeniu go firmie zewnętrznej. Podjęcie decyzji powinno być poprzedzone rozpatrzeniem wszystkich „za” i „przeciw” mających wpływ na dalsze plany dewelopera związane z nieruchomością21. K. Najbar, Rola firmy deweloperskiej w kształtowaniu zarządu nieruchomości mieszkalnej, Zeszyty Naukowe WSFIB, Radom 2002, nr 3, s. 144–152. 21.

(11) Udział zarządcy nieruchomości…. 107. Wybór pierwszego rozwiązania – przyjęcia na siebie dodatkowej funkcji, jaką jest zarządzanie nieruchomościami, następuje wtedy, gdy: – zarządzanie nieruchomościami jest jednym z przedmiotów działalności gospodarczej dewelopera; w związku z tym dysponuje on niezbędną kadrą, której utrzymanie jest pokrywane z przychodów pochodzących z tej działalności; – deweloper ma problemy ze sprzedażą/wynajęciem powierzchni i chce mieć wpływ na kształtowanie i rozliczanie kosztów zarządzania nieruchomością; – trudna sytuacja finansowa zmusza go do poszukiwania dodatkowych źródeł dochodów dla firmy, liczy na przychody z tytułu wynagrodzenia za zarządzanie i w związku z tym przekwalifikowuje odpowiednio swoich pracowników (najczęściej z działu obsługi klienta oraz działu marketingu); – jest realizatorem dużego kompleksu obiektów; w sytuacji gdy inwestycja oddawana jest do eksploatacji etapami, chce do momentu jej zakończenia zachować kontrolę nad zrealizowanymi już obiektami. Podjęcie decyzji przez dewelopera o rozszerzaniu działalności o usługi zarządzania powinna poprzedzić szczegółowa analiza finansowa. Poniżej przedstawione zostały najczęstsze powody decyzji o powierzeniu zarządu firmie zewnętrznej: – deweloper nie jest zainteresowany rozszerzaniem swojej podstawowej działalności; – deweloper sprzedał już większość powierzchni, a obciążające go, jako właściciela, koszty utrzymania nieruchomości, uzależnione od jego udziału w nieruchomości, są stosunkowo niskie; – jakość wykonanego przez niego obiektu jest niezadowalająca i w związku z tym spodziewa się on, że właściciel (użytkownik) będzie dochodzić swoich uprawnień z tytułu gwarancji i rękojmi; dlatego zleca zarządzanie firmie zewnętrznej, która pełnić będzie funkcję pośrednika w załatwianiu wszelkich reklamacji; – deweloper ma problemy organizacyjno-prawne, wynikające np. z braku dokumentów technicznych budynku lub braku pozwolenia na użytkowanie obiektu, albo wielomiesięczne opóźnienia w oddaniu obiektu do eksploatacji. O wyborze formy zarządzania decyduje bardzo często rodzaj nieruchomości, cel jej właściciela i doświadczenie personelu. 7. Zakończenie Wraz z rozwojem rynku nieruchomości zmienia się ocena efektywności inwestycji. O sukcesie dewelopera nie decyduje wyłącznie zysk, ale także sprawnie funkcjonujący obiekt. Doświadczenia deweloperów (inwestorów) przekonują ich do zatrudnienia każdego specjalisty z dziedziny nieruchomości. To coraz powszechniejsze przekonanie zaczyna powoli urzeczywistniać się również w praktyce. Jednym z jego przejawów jest zatrudnianie zarządcy nieruchomości już w począt-.

(12) 108. Katarzyna Najbar, Adam Nalepka. kowym etapie procesu inwestycyjnego. Dzięki temu rola zarządcy w utrzymaniu i rozwoju nieruchomości nabiera coraz większego znaczenia. Ewolucja zarządzania nieruchomościami przyczyniła się do tego, że awansowało ono z administrowania nakierowanego na rozwiązanie bieżących problemów do stawiania celów do realizacji oraz do zapobiegania powstawaniu problemów i poszukiwania możliwości rozwoju nieruchomości. Ewolucji zarządzania towarzyszy zmiana obszaru działania zarządcy22. Po przejęciu nieruchomości do eksploatacji do zadań zarządcy należy przeprowadzenie nieruchomości przez kolejne fazy cyklu życia nieruchomości, nowe formy konkurencji, zmiany technologii i funkcji. Okazuje się, że w zarządzaniu nieruchomością potrzebna jest nie tylko wiedza, ale i przezorność. Literatura Brauner K.U., Grundlagen der Immobilienwirtschaft, Gabler Lehrbuch, Wiesbaden 2003. Bryx M., Rynek nieruchomości. System i funkcjonowanie, Poltext, Warszawa 2006. Bryx M., Zarządzanie nieruchomością jako faza procesu inwestycyjnego [w:] Nieruchomość jako obiekt finansowania i zarządzania, Studia i Materiały TNN 2006, vol. 14, nr 1. Dąbrowski M., Kirejczyk K., Inwestycje deweloperskie, Twigger, Warszawa 2001. Harrison F.L., Advanced Project Management, Gower, London 1985. Kucharska-Stasiak E., Nieruchomość w gospodarce rynkowej, PWN, Warszawa 2006. Lisiński M., Martyniak Z., Analiza wartości organizacji, KiW, Warszawa 1985. Marcinek K., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2001. Najbar K., Rola firmy deweloperskiej w kształtowaniu zarządu nieruchomości mieszkalnej, Zeszyty Naukowe WSFIB, Radom 2002, nr 3. Nalepka A., Instytucjonalizacja zarządzania nieruchomościami w Polsce, „Świat Nieruchomości” 2005, nr 51. Nalepka A., Zarządzanie nieruchomościami. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2006. Orlewska D., Zarządzać mądrze, „Przegląd Nieruchomości”, dodatek do „Dziennika Polskiego”, 31.05.2006. Redlein A., Facility Management, Diplomica Verlag, Hamburg 2004. Stimpel R., A Billion Dolar Service, „Exporeal Magazine” 2005, August. Ustawa z 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (Dz.U. nr 115 poz. 741 z późn. zm.). Vademecum inwestora. Przygotowanie i wykonawstwo inwestycji rzeczowych, red. H. Henzel, K. Marcinek, H. Walica, Wydawnictwo GIPH, Katowice 1996. Zarządzanie nieruchomościami, red. E. Kucharska-Stasiak, Valor, Łódź 2000. Zarządzanie nieruchomościami komercyjnymi, red. I. Foryś, Poltext, Warszawa 2006. E. Kucharska-Stasiak, Nieruchomość w gospodarce rynkowej, PWN, Warszawa 2006, s. 264. 22.

(13) Udział zarządcy nieruchomości…. 109. The Participation of Property Managers in Investment Projects The effectiveness of investment projects, including developer projects, should be evaluated over the entire “project life cycle”, which consists of the pre-investment, investment (realisation), and use phases. Practice shows that developers are usually interested in the first two phases of the project life cycle, while property managers are interested in the use phase. This means that the total costs of the project, encompassing the entire project life cycle, are not optimised. Work conducted in the early stages of the project life cycle (pre-investment phase) and the decisions resulting from this work have a fundamental impact on the necessary level of investment outlays and on the building’s maintenance costs. For this reason, some researchers hold the view that property managers should be involved already during the investment’s design phase. The authors of this article present the reasons why developers should involve property managers in the early phases of a development project..

(14)

Cytaty

Powiązane dokumenty

Mieszaniny do likwidacji skażeń w postaci pary [25] mogą być szczególnie przydatne do likwidacji skażeń kontenerów, serwerowni, wnętrz samolotów, wnętrz po-

Do sytuacji, w której zarząd sprawuje wyznaczony przez sąd zarządca, Mi­ nisterstwo Finansów także się odniosło. „Zarządca obowiązany jest wykonywać czynności potrzebne

Budowa systemu geolokalizacji infrastruktury żywej kultury”, grant MKiDN realizowany przez Fundację Obserwatorium Żywej Kultury – Sieć

2012 - Opracowanie raportu końcowego z diagnozy realizowanej w ramach projektu: Tworzenie i rozwijanie standardów usług pomocy i integracji społecznej współfinansowanego

Projekt badawczy Młodzież w środowisku lokalnym – badanie stosowania substancji psychoaktywnych przez uczniów dzielnicy Wawer w kontekście zadań profilaktyki problemowej

Projekt badawczy MłodzieŜ w środowisku lokalnym – badanie stosowania substancji psychoaktywnych przez uczniów dzielnicy Wawer w kontekście zadań profilaktyki problemowej

2007-2009 - program badawczy Centrum Badań nad Zagładą Żydów IFiS PAN finansowany z grantu Claims Conference i Rotschild Fund na temat: „Ludność wiejska Generalnego

SŁOWA KLUCZOWE: ryzyko w projektach inwestycyjnych, odnawialne źródła energii, ryzyko polityczne i prawne, ryzyko społeczne, ryzyko ekonomiczne, ryzyko techniczne..