A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA 199, 2006
P io tr B o h d ziew icz
*K A RI E R Y Z A W O D O W E W O P T Y C E M Ł O D E J G E N E R A C J I
P R A C O W N I K Ó W
I. UWAGI W S TĘPN EOd kilku lat na polski rynek pracy w kracza pokolenie w yżu dem ograficzne go końca lat 70. i początku 80. Zjawisko to zachodzi w w arunkach szczegól nych, przede w szystkim ze względu na trzy co najmniej jeg o konteksty: po pierw sze intensyw nie kształtuje się w tym czasie w w ym iarze globalnym społe czeństwo inform acyjne i w yłaniają się w zw iązku z tym struktury nowej gospo darki opartej na wiedzy (proces ten obserw uje się rów nież w Polsce, choć cha rakteryzuje się on znacznym zapóźnieniem w stosunku do innych krajów Europy i świata), po w tóre Polska stała się od niedaw na jed ny m z nowo przyjętych członków Unii Europejskiej z licznymi tego konsekw encjam i, m. in. otw ierającą się m ożliw ością sw obodnego przepływu pracow ników , po trzecie w reszcie - na polskim rynku pracy ma m iejsce stan głębokiego kryzysu spow odow anego dużą skalą bezrobocia.
W ym ienione zjaw iska kontekstow e bez w ątpienia w yw ierają w pływ na po stawy i przekonania m łodej generacji pracow ników , odnoszące się do ich przy szłości zaw odow ej. Znacznej m odyfikacji m uszą podlegać w tej sytuacji form u łowane przez nich w izje własnej kariery zawodowej oraz zasady określające jej budowanie.
T radycyjne m odele kariery zawodowej, typow e dla ery industrialnej, ograni czone były (a także są nadal) do pola w ew nątrzorganizacyjnego i stanow iły cha rakterystyczny w yróżnik organizacji funkcjonującej w e w zględnie stabilnym otoczeniu. W takim rozum ieniu kariera zaw odow a oznaczała ciąg kolejno zaj mowanych przez pracow nika stanow isk, z którymi były zw iązane różnego ro dzaju gratyfikacje, przy czym trajektoria takich pozycji nie w ychodziła poza
' Dr, starszy wykładowca w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej UL. [155]
strukturalne ram y o rganizacji1. Fundam entem tradycyjnej karieiy był kontrakt psychologiczny, zakładający ze strony pracownika zaangażow anie w realizację przypisanych mu zadań oraz lojalność wobec pracodaw cy, zc strony organizacji zaś - gw arantow anie w zględnego bezpieczeństw a zatrudnienia*.
W tradycyjnym u jęciu kariery typowym jej ukierunkow aniem był aw ans po legający na przesuw aniu się pracownika w pionie hierarchii w ładzy organizacyj nej (kariera typu m enedżerskiego). Podstaw ą aw ansow ania były najczęściej kryteria spraw nościow o-efektyw nościow e, które pozytyw nie w eryfikow ały je d nostkę na stanow isku dotychczas zajm owanym , choć czasem w niektórych ro dzajach organizacji wiodącym kryterium aw ansu był staż pracy. N ierzadko w chodziły też w grę kryteria jeszcze innego rodzaju, całkow ioie pozam eryto ryczne, o mniej lub bardziej ew identnym zabarw ieniu patologicznym .
W m iarę restrukturyzow ania się organizacji, tych zw łaszcza, dla których po lem działania był rynek z jeg o m echanizm am i konkurencyjności gospodarczej, tudzież postępującego spłaszczania ich struktur, zaczęły coraz liczniej pojaw iać się horyzontalne trajektorie karier, polegające na stopniow ym przyroście wiedzy i um iejętności zaw odow ych (kariera profesjonalisty). G łów nym i elem entam i gratyfikacyjnym i były w tym przypadku, obok w ynagrodzenia, które zresztą częstokroć było niższe w porów naniu z w ynagrodzeniam i przypisanym i do ścieżki kariery m enedżerskiej, różne wymiary satysfakcji płynącej z sam orealiza cji zawodowej, a często także uzyskiwanie szerszego obszaru autonom ii działania.
W spółcześnie jednak, a m ożna mieć tu na uw adze okres sięgający co naj mniej początków ostatniej dekady XX stulecia, rynki pracy w w iększości rozw i niętych krajów św iata znalazły się, praw dopodobnie trw ale, w stanie głębokiej destabilizacji spow odow anej dw om a zasadniczym i wektoram i zm ian: intensyw nym w kraczaniem w obszar gospodarki oraz życia społecznego rewolucji infor- m acyjno-telekom unikacyjncj, a także tw orzeniem się globalnego system u eko nom icznego, przy czym tem po przemian zdaje się podlegać ciągłej akceleracji. W takich w arunkach podstaw ow ym kryterium przetrw ania i rozwoju organiza cji, zw łaszcza typu for profit, je st pozostaw anie w stanie sw oistego perm anent nego „uplastycznienia” um ożliw iającego szybką i skuteczną adaptację do proce sów zm ian w ystępujących w otoczeniu. O dczytyw anie słabych sygnałów płyną cych ze środow iska zew nętrznego oraz ich w łaściw e interpretow anie, a także proaktyw ność działań adaptacyjnych, stają się pierw szorzędnym wym ogiem
1 A. M i ś. Kariera w organizacji: przed i po przełom ie wieków. „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie" 2002. nr 607, s. 64
A. P o c z t o w s к i. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE W arszawa 2003, s. 353
2 M. H a m m e r , Reinżynieria i je j następstwa, W ydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1999, s. 1 18 i nast.
kierow anym pod adresem w spółczesnych organizacji funkcjonujących w takich w arunkach.
Turhulentność otoczenia przekłada się bezpośrednio na głęboką niestabil ność organizacji. W tej sytuacji nie są ju ż one w stanie w yw iązyw ać się z trady cyjnie uform ow anego psychologicznego kontraktu zatrudnienia. Kryzys kon traktu okazuje się jednym z w ażnych czynników generujących burzliw e prze miany, jak ie obserw uje się w spółcześnie na rynkach pracy. Rzecz jasna, prze miany te stanow ią skutek oddziaływ ania szerszego splotu czynników , o których była mowa w cześniej. Zm niejsza się bowiem ilość pracy na skutek im plem en towania się w licznych organizacjach nowych rozw iązań technologicznych, śm iercią naturalną w ym ierają grupy tradycyjnych zaw odów , kończy się też ży wot całych tradycyjnych gałęzi przem ysłu, a pojaw iają się w to m iejsce nowe struktury.
Pod wpływem niepew nego bytu współczesnych organizacji oraz niestabilno ści sytuacji zatrudnienia kształtuje się nowa logika kontraktu psychologicznego pom iędzy pracodaw cą i pracownikiem. Ten ostatni, podejm ując decyzję o wejściu w konkretną sytuację zatrudnienia, kieruje się zatem dw upłaszczyznow ą logiką: po pierw sze sprzedaje swój kapital kom petencji nabyw cy (organizacji), udostęp niając je na określony czas bądź do w ykonania określonych zadań, po wtóre dokonuje zarazem alokacji posiadanego kapitału kom petencyjnego w odpow ied nie środow isko organizacyjno-zaw odow e, która to decyzja ma się w konse kwencji przyczynić do w zbogacenia w iedzy i um iejętności zaw odow ych pra cownika.
W ram ach now ego kontraktu zatrudnienia pracow nik zobow iązuje się zatem ze swej strony do zrealizow ania nakreślonych przed nim zadań, organizacja natom iast - do zapew nienia pracow nikow i, obok gratyfikacji finansow ej, rów nież w arunków i m ożliw ości rozwijania kom petencji zaw odow ych, zdecydow a nie odchodząc jedn ak od zapew niania stabilności zatrudnienia. W tej nowej ja kościowo sytuacji poczucie bezpieczeństw a zatrudnienia pracow nik jest zm u szony kreować dla siebie niejako na w łasną rękę i na w łasn ą odpow iedzialność. Podstaw ą lego procesu jest dysponow anie przez pracow nika odpow iednim po ziom em kapitału kom petencji, określającym jeg o szanse na zatrudnienie (za- trudnialność -
employability).
W ten sposób jednakże kształt now ego psycholo gicznego kontraktu zatrudnienia czyni z pracow nika podm iot odpow iedzialny za przebieg własnej kariciy zaw odow ej3. Powoduje to, że funkcjonow anie na w spółczesnych rynkach pracy stanowi źródło niespotykanego dotychczas stresu, w ynikającego z niestabilności i niepew ności zatrudnienia oraz ze zjaw iska ostre go konkurowania o miejsca pracy i tym samym o szanse realizowania kariery3 M. A r m s t r o n g , Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 184; Cli. W o o d r u f f e. Ośrodki oceny i rozwoju. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. s. 53.
zawodowej. Stąd zm iany, ja k ie obecnie następują w dziedzinie życia zaw odo wego ludzi, określa się czasem w ręcz jak o „pandem onium kariery” 1.
We w spółczesnych realiach rynku pracy coraz częściej pojawia się zatem nowy typ kariery zaw odow ej. Polega ona na zm ianie kierunku identyfikacji pra cow niczej: jednostka przestaje ju ż bowiem „przylegać” do jednej organizacji, ale kształtuje sw oją biografię zaw odow ą w znacznie szerszej przestrzeni. Prze staje odczuw ać silny zw iązek z konkretną organizacją, w której znajduje aktual nie zatrudnienie, ale raczej buduje sw oją tożsam ość jak o w łaściciela określone go kapitału kom petencyjnego. W takiej sytuacji zanika typow a dla tradycyjnego psychologicznego kontraktu zatrudnienia lojalność wobec pracodaw cy, ustępu jąc m iejsca konieczności kreowania przez pracow nika osobistej reputacji jako profesjonalisty w określonej dziedzinie bądź roli.
Nowy typ kariery zawodowej to zatem „kariera bez granic”
(boundurylcss
career
), której trajektorię w yznaczają okresy św iadczenia profesjonalnych usług różnym organizacjom , z którym i jednostka wchodzi w czasow e zw iązki5. Jest to zatem kariera zaw odow a oparta na elastycznych formach zatrudnienia. Szanse jej realizow ania w yznaczone są przez indyw idualny kapitał kom petencyjny, który stanowi podstaw ow y w alor jednostki na rynku pracy. Strukturę owego kapitału m ożna typologizow ać w oparciu o rozm aite kryteria. M ożna m. in. wy różniać w jeg o ramach kom petencje w ąskospecjalistycznc, przydatne (nabyw ane i rozw ijane) głów nie w realiach danej organizacji, oraz kom petencje przenośne, m ogące znaleźć zastosow anie w wielu organizacjach o różnych profilach dzia łalności. O czyw iście, pracow nicy realizujący typ kariery bez granic raczej są zainteresowani rozwojem tego ostatniego rodzaju kompetencji. W realiach pol skiego rynku pracy laki typ kariery zawodowej występuje jeszcze w dość ograni czonym zakresie. Częściej odnotowuje się je w nowoczesnych branżach gospo darki opartej na wiedzy, m. in. w sektorze ICT (telekom unikacja i inform atyka/’.O bserw ując ścieżki karier zaw odow ych wyróżnić m ożna także tzw. „karierę skoczka”. W Polsce w dekadzie lat 90. zjaw isko to było spotykane dość często, natom iast obecnie obserw uje się je w yraźnie rzadziej. Polega ono na bardzo częstych zm ianach pracodaw cy w poszukiw aniu coraz lepszych w arunków za trudnienia, w tym przede wszystkim warunków płacow ych. Innym m otywem zm ian charakterystycznych dla „kariery skoczka” je st nastaw ienie jednostki na kum ulow anie nowych dośw iadczeń zaw odow ych, które m ogłyby w konsekw en
4 K. R. B r o u s s e a u, M . J. D r i v e r, K. E n c r o t h, R. L a r s s o n, Career Pandemonium: Realigning organizations and individuals, Academy of" Management Executive 1996, Vol. 10, No. 4
5 M. R y h a k. Kariery bez granic - nowe spojrzenie nu karierę zawodowa, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w firm ie, red. M. Rybak, AGH, Warszawa 1998, s. 153 i nasi.
" D.-G. T r e m b 1 a y, New types o f careers in tlie knowledge econom y? Networks and bouiuluryless job as a career strategy in tlie IC T and multimedia sector, „Canada Research Chair on the Soeio-Organizational Challenges o f the Knowledge Economy”, March 2003.
cji dostarczać im pulsów przekładających się na rozwój jej profesjonalnych kom petencji. Sam e zaś przejścia od jednego pracodaw cy do innego byw ają m ożliw e częstokroć jed y n ie dzięki w ysoce rozwiniętym um iejętnościom autom arketin- gowym jednostki tudzież innym um iejętnościom o charakterze fasadowo- imitacyjnym.
Jednym z w stępnych zjaw isk sygnalizujących zw racanie się znacznej części młodej generacji pracow ników ku problem om kreow ania w łasnego kapitału kom petencji zaw odow ych jest m asow y ich napływ w ostatnich paru latach na tryby zaoczne studiów w w yższych uczelniach, a także poszukiw anie przez nich m ożliwości rozw ojow ych w różnych innych formalnych i nieform alnych działa niach.
2. N A JW A Ż N IE JS Z E P R O B LEM Y B A D A W C Z E
W kontekście przedstaw ionych wyżej uwag warto poszukać zatem odpo wiedzi na następujące pytania:
- jak ie w izje karier zaw odow ych są charakterystyczne dla m łodej generacji polskich pracow ników ?
- jak ie zasady realizow ania kariery zawodowej preferują przedstaw iciele młodej generacji pracow ników ?
- czy i w jakim stopniu m łoda generacja polskich pracow ników odnajduje w realiach przedsiębiorstw te warunki i m ożliwości, które byłyby zgodne z jej preferencjam i, oczekiw aniam i i aspiracjam i dotyczącym i kształtu w łasnych ka rier zaw odow ych i sposobu ich budow ania?
3. M E T O DY P O S T Ę PO W A N IA B A D A W C Z E G O
Pow yższe pytania były przedm iotem anonim ow ych badań ankietow ych, zre alizow anych przez autora artykułu wśród łącznie 379 pracow ników zatrudnio nych w różnego rodzaju przedsiębiorstw ach typu
for profit
(przem ysłow ych i usługowych). Przedsiębiorstw a te należały do: branży ICT, sektora przem ysłu (chem iczny, kosm etyczny, farm aceutyczny bazujący na prostych rozw iązaniach technologicznych) oraz branży energetycznej. W szyscy respondenci spełniali trzy kryteria: wiek do lat 35, ukończone w ykształcenie w yższe oraz staż pracy w danej firm ie nie krótszy niż dwa lata.4. T Y P O W E P R EFER EN C JE I P OSTAW Y R E S P O N D E N T Ó W JA K O R E A L IZ A T O R Ó W KARIER Z A W O D O W Y C H
Jednym z zagadnień podjętych w badaniach było określenie konotacji zna czeniow ych przypisyw anych przez respondentów pojęciu atrakcyjnej pracy. W istocie konotacje te są konsekw encją uznaw anego przez badanych system u wartości.
T a b e l a I Komponenty pojęcia „atrakcyjna praca" według preferencji respondentów
Rodzaj komponentu Cała
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka W ykonywanie interesujących zadań 83,9 92,4 83,0 73,2 Możliwość uczenia się poprzez pracę 82.0 89,1 78,7 75,0
Wysokie zarobki 74,4 77,2 73,6 71,5
Życzliwość otoczenia 55,7 42,8 58,9 69,8
Samodzielność i autonomia w pracy Wysoce profesjonalne środowisko
fi 1,7 68,3- 61,2 51.7
pracy 37,2 51,7 24,4 17,2
Pewność zatrudnienia 47,8 22,0 52,5 80,1
Kierowanie ludźmi 17,1 8.7 23,1 23,3
Ź r ó d ł o : badania własne (tu i w następnych tabelach).
Zdaniem respondentów atrakcyjna praca pow inna przede w szystkim dostar czać im różnego rodzaju im pulsów rozw ojow ych (m ożliw ość rozw ijania w ła snych kom petencji zaw odow ych, w ykonyw anie interesujących zadań). Szcze gólnie zgodnie taki punkt widzenia prezentują respondenci z branży ICT. Ten w alor pracy potraktow any został jednak przez badanych dość w ybiórczo. O kaza ło się bowiem , że ze zbioru wyznaczników atrakcyjności pracy respondenci w znacznej m ierze w yłączają m ożliwość funkcjonow ania w w ysoce profesjonal nym środow isku społecznym , co m oże wynikać z niechęci ze strony części star szych w iekiem pracow ników do dzielenia się w iedzą i dośw iadczeniem zaw o dowym z m łodszym i kolegami. Tak przynajm niej spraw a zdaje się przedstaw iać w sektorze przedsiębiorstw przem ysłow ych, a tym bardziej w energetyce. W y raźnie natom iast bardziej ceniona jest praca w profesjonalnym środow isku przez respondentów zatrudnionych w branży ICT. Tutaj znaczna część zadań realizo wana je st w form ule pracy zespolow o-projektow ej, co niejako w ym usza korzy stanie w wiedzy i dośw iadczenia innych osób. O gólnie jedn ak stw ierdzić m ożna, że prorozw ojow e w aloty pracy zdają się przedstaw iać dla respondentów często kroć w iększe znaczenie niż oferow ane przez organizację gratyfikacje placowe.
Z nam ienne są także głębokie różnice tniędzyseklorow e w preferow aniu bez pieczeństw a zatrudnienia jak o w yznacznika atrakcyjności pracy. Zw łaszcza respondenci z sektora energetycznego w ykazują silne preferow anie tego czynni ka, co praw dopodobnie w iązać należy z podejm ow aną w ostatnim czasie re strukturyzacją i pryw atyzacją wiciu krajow ych przedsiębiorstw energetycznych.
Dość znaczne różnice w ystępują przy tym w preferencjach ankietow anych kobiet i m ężczyzn. Kobiety zdają się bardziej orientow ać na zorganizow aną edukację ja k o najw ażniejszy czynnik rozwoju zaw odow ego. C enią sobie przy tym szczególnie pracę w akceptującym , życzliw ym i w spierającym środow isku społecznym . Dopiero na dalszych m iejscach w hierarchii w yznaczników atrak cyjności pracy sytuują one odpow iednio w ysokie w ynagrodzenia, a następnie pew ność zatrudnienia.
W yraźnie inna okazuje się hierarchia czynników decydujących o atrakcyjno ści pracy deklarow ana przez badanych mężczyzn. W tej grupie respondentów na czoło w ysuwa się pow szechne niemal preferow anie posiadania znacznego ob szaru niezależności i sam odzielności w miejscu pracy, a także uzyskiw ania sa tysfakcjonujących zarobków. M ożliwości rozwoju zaw odow ego, choć w ażne dla tej grupy badanych, skupiły jed n ak w yraźnie mniej wskazań preferencyjnych.
Poszukiw anie zatem najlepszych m ożliwości i w arunków dla rozw oju kom petencji profesjonalnych okazuje się na ogół priorytetow ym m otyw em aktyw no ści badanych pracow ników . W arunki te można sprow adzić do określonych sytu acji i rozw iązań oferow anych przez organizację.
T a b e l a 2 Poglądy respondentów na czynniki rozwoju zawodowego
Alternatywa Cala
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka
Częsta zmiana firmy 66,0 74,2 60,4 60,3
Trzym anie się jednej firmy 31,1 24,3 30,3 35,2
Pogłębianie w iedzy specjalistycznej 29,0 34.0 26,5 22,2 Zdobywanie wiedzy interdyscyplinarnej 68.9 64,9 72.6 70,7
Kursy i szkolenia 71,2 60,0 82,9 88,0
Podpatrywanie mistrzów 25,1 38,8 16,2 12,0
Rotacja (działy, stanowiska) 72,8 73,6 70,0 70,7
Trzymanie się jednego działu 25,1 24,3 26,5 22,2
Praca zespołowa 80,2 81,2 80,3 78,4
Praca indywidualna 17,7 17,0 16,4 17,4
Gd razu wysoka poprzeczka wymagań 38.5 43,0 34,3 36,2 Wymagania powoli i stopniowo
Zdaniem większości respondentów do wewnątrzorganizacyjnych sytuacji od działywujących prorozwojowo należą kolejno (według częstotliwości wskazań):
- zespołow e realizow anie zadań, um ożliw iające dzielenie się w iedzą, w y mianę praktycznych dośw iadczeń oraz w zajem ną inspirację
- rotacja m iędzydziałow a oraz m iędzystanow iskow a, zam iast długotrw ałe go funkcjonow ania w ram ach ciągle tej samej struktury zadaniow ej oraz w tym samym m ikrośrodow isku społecznym
- kursy i szkolenia pracow nicze, zw łaszcza dostarczające w iedzy raczej in terdyscyplinarnej, ułatwiającej ew entualne przyszłe przekw alifikow ania bądź uzyskiw anie po 1 ispecja 1 izacji
- raczej dość częsta zm iana pracodawcy, niż realizow anie w łasnej kariery zawodowej w ram ach jednej firmy
- stosow anie przez zw ierzchników zasady raczej pow olnego stopniow ania wym agań zadaniow ych niż stanow ienia od razu wysokiej poprzeczki wym agań (tab. 2).
Takie ogólne praw idłow ości percepcji w yznaczników stym ulujących rozwój zaw odow y charakteryzują w szystkie kategorie respondentów . Różnice m iędzy- sektorow e sprow adzają się jedynie do intensywności akcentu kładzionego na poszczególnych czynnikach.
R espondenci zatrudnieni w branży 1CT częściej niż pozostali dostrzegają w m obilności m iędzyorganizacyjnej szansę na swój rozwój zaw odow y. Nieco częściej w aloru prorozw ojow ego upatrują w pozyskiw aniu i pogłębianiu wiedzy specjalistycznej niż interdyscyplinarnej. Preferują kursy i szkolenia jak o w iodą cy warunek rozw oju profesjonalnego, ale rów nocześnie znacznie częściej niż pozostali chcą czerpać w iedzę z podglądu bardziej dośw iadczonych pracow ni ków (tab. 2).
Także zm ienna płci dość konsekw entnie wpływa na zróżnicow anie opinii w om aw ianej kwestii. A nkietow ani m ężczyźni w yraźnie częściej niż kobiety upatrują w zm ianach pracodaw cy ważnego stym ulatora rozw oju zaw odow ego. Kobiety natom iast okazują się najbardziej zgodne w swoich opiniach na temat korzystnego oddziaływ ania pracy w zespole na rozwój zaw odow y. W znacznej m ierze w ysoka zgodność opinii wśród kobiet dotyczy rów nież stym ulującego wpływu kursów i szkoleń oraz rotacji m iędzydziałow yeh i m iędzystanow isko- wych na rozwój zawodowy.
Objęci badaniem m łodzi pracownicy firm dość pow szechnie deklarują po siadanie wizji ukierunkow ania własnej kariety zaw odow ej, choć prezentują w tym zakresie różne preferencje i modele.
Praktycznie biorąc, wszyscy objęci badaniem pracow nicy deklarują posia danie sprecyzow anych preferencji w zakresie ukierunkow ania własnej kariery zawodowej (lab. 3). Łącznie nieco ponad 60% respondentów preferuje laki m o del kariery, który w iąże się przede w szystkim ze zdobyw aniem coraz w yższego
poziom u zaw odow stw a (kariery poziom e, oparte na wiedzy). Nieliczne okazują się natom iast przypadki preferow ania aw ansów na stanow iska kierow nicze (hie rarchiczne kariery pionow e, oparte na władzy); ten ostatni typ kariery je st zresz tą przez respondentów akceptow any zazwyczaj o tyle, o ile uzupełniany jest o perspektyw ę w yprzedzającego bądź rów noległego aktyw nego budow ania oso bistego profesjonalizm u.
T a b e l a 3 Preferowany przez respondentów rodzaj kariery zawodowej
R odzaj k a rie ry Cała
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka
Kariera kierownicza 20,8 10,1 23,3 33,6
Kariera profesjonalna 44,1 61,4 47,3 16,4
Połączenie : najpierw kariera profesjonal
na, potem kierownicza 19,8 27,5 18,9 10,3
Brak preferencji 15,3 1,0 10,5 39,7
Razem 100,0 100.0 100,0 100,0
Kariery polegające na budow aniu i um acnianiu własnej pozycji jako profe sjonalisty są zdecydow anie silniej preferow ane przez respondentów z sektora ICT w porów naniu z innymi ich kategoriam i, zw łaszcza z branży energetycznej. Znam ienne jest, że w tej ostatniej rysują się dość w yraźne preferencje karier pionow ych (tab. 3). Praw dopodobnie takie ukierunkow anie kariery stanowi tam wiodącą szansę na popraw ę własnej pozycji w organizacji. W arto też zwrócić uwagę na brak preferencji karierow ych w yraźnie częściej deklarow any przez respondentów z branży energetycznej oraz praktycznie całkow itą m arginalność takich opinii w śród respondentów z branży ICT. Można w nioskow ać, że realia pracy w tej ostatniej branży w ym uszają na młodych pracow nikach ja k najszyb sze rozstrzygnięcia w kwestii nadania w yraźnego ukierunkow ania w łasnej karie rze zawodowej ze względu na zaw rotne tempo rozwoju technologii i rozwiązań inform atycznych, a także z powodu panującej na tym rynku pracy nasilonej konkurencji.
Kariery pionow e okazują się nieco bardziej atrakcyjne dla m ężczyzn niż dla kobiet, te ostatnie natom iast wyraźniej orientują się na budow anie własnego profesjonalizm u ja k o zasadniczej osnow y swojej karieiy. R easum ując, pow yższe dane w zm acniają w yrażoną wcześniej konkluzję, że m łoda generacja pracow ni ków na ogól eksponuje znaczenie indywidualnego rozwoju zaw odow ego w bu dow aniu własnej kariery, oraz pokazują, że na tej przede w szystkim podstaw ie pragnie ona kształtow ać sw oją pozycję oraz autorytet w organizacjach.
Objęci badaniam i pracow nicy młodej generacji w zdecydow anej większości preferują takie podejście ze strony zatrudniających ich przedsiębiorstw do kw e stii zarządzania karieram i zaw odow ym i, które rów nom iernie synchronizow ałoby
interesy i potrzeby firm y oraz pracownika, a także charakteryzow ałoby się po w szechnością, obejm ując w szystkich zatrudnionych spełniających określone kryteria (podejście „planow ania karier”).
O kazuje się jednak, że częstotliw ość preferujących w skazań na organizacyj ne planow anie karier jest w yraźnie w iększa w branżach poza ICT, a zatem w branżach relatyw nie bardziej tradycyjnych. Natom iast w śród m łodej generacji pracow ników gospodarki opartej na wiedzy nieco częściej preferow ane je s t po dejście staw iające na indyw idualność działań w zakresie realizow ania kariery zawodowej (tab. 4).
T a b e 1 a 4 Preferowane przez respondentów podejście do rozwoju młodych pracowników
w przedsiębiorstwie
Rodzaj podejścia Cala zbiorowość ICT Przemysł Energetyka
Niewidzialna ręka 9.6 14.5 9,4 2,6
Poszukiwanie pere) 13.1 18,8 9,4 8,6
Planowanie karier 75,8 64,9 80,3 87,0
Brak danych 1,5 1,8 0,9 1,8
Razem 100,0 100,0 100,0 100,0
W zbiorow ości kobiet podejście polegające na planow aniu kariery, w znacz nej m ierze redukujące klimat rywalizacji w ew nątrzorganizacyjnej i oferujące pracow nikom poczucie bezpieczeństw a na realizowanej przez nich ścieżce ka riery, okazuje się szczególnie silnie preferow ane. Z kolei tylko sporadycznie bywa akceptow ane przez ogół respondentów podejście bazujące na w spieraniu przez organizację w yselekcjonow anej grupy w ybitnie utalentow anych pracow ników („poszukiw anie pereł”), a także podejście polegające na zupełnym braku ingerow ania w dziedzinę karier pracow niczych (podejście „niew idzialnej ręki”).
Badani pracow nicy w większości pragną uczestniczyć w szerokich w e w nątrzorganizacyjnych program ach zarządzania karieram i, nie chcą jednak, by ścieżki karier, które m ają realizować, były w jakim kolw iek stopniu narzucane im odgórnie. Zam ierzają być pełnoprawnym i podm iotam i i partneram i w proce sie nakreślania przyszłej trajektorii własnej kariery zaw odow ej, a także chcą brać na siebie w spółodpow iedzialność za jej kształt i przebieg (tab. 5). C harakte rystyczne jest jednak, że binarny układ podm iotów w procesie kształtow ania kariery zaw odow ej jest częściej preferow any przez ankietow ane kobiety niż przez m ężczyzn. Zw raca ponadto uwagę znaczny odsetek tych ostatnich, nie potrafiących jednoznacznie określić swoich preferencji w kwestii zarządzania kariera zaw odow ą.
T a b e l a 5
Preferowany przez respondentów układ podmiotów w procesach kształtowania karier zawodowych
Preferowany układ podmiotów Cała
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka Przede wszystkim przedsiębiorstwo I I . 1 7,3 12,0 15,5
Przede wszystkim pracownik 14,8 21,8 9,2 9,5
Pracownik wspólnie
z przedsiębiorstwem 68,1 60,0 74,3 73,2
Brak zdania 6,0 10,9 4,5 1.8
Razem 100,0 100,0 100,0 100,0
Karieiy pracow nicze m ogą być realizow ane w różnej specyfice klimatu or ganizacyjnego, generow anej przez czynniki o charakterze kulturow ym , a czasa mi celow o anim ow anej przez pracodawców. Owe odm ienności klimatu organi zacyjnego m ożna typologizow ać w zdłuż kontinuum ryw alizacja - kooperacja. W praktyce zatem spotkać można m odele zarządzania karieram i, dające się loka lizować w granicach przedziału brzegow o w yznaczonego przez dwa następujące typy: model kariery poprzez indyw idualną ryw alizację (szybki aw ans oparty na indyw idualnych osiągnięciach, w yraźnie w ytyczone, w ąskie ścieżki karier we- w nątrzorganizacyjnych), oraz model kariery poprzez kooperatyw ne zaangażo w anie (zespołow e realizow anie zadań, w ielokierunkow a sam orealizacja zaw o dowa, stosunkow o powolny aw ans oparty na kum ulow anym przez jednostkę dośw iadczeniu zaw odow ym oraz zdobyw aniu nowych kom petencji, różnorod ność m ożliwych ścieżek kariery).
Badani m łodzi pracow nicy dość zgodnie odrzucają m odel karieiy opartej na zasadzie w zajem nej tyw alizacji (w yścig do wyżej cenionych stanow isk w fir mie), zdecydow anie preferują natom iast kooperacyjny klimat realizow ania w ła snej kariery zaw odow ej (tab. 6). Klimat ten - zdaniem w iększości respondentów - charakteryzuje się w yraźnie korzystniejszym i w aloram i prorozw ojow ym i. A nkietow ane kobiety w yrażają takie ukierunkow anie preferencji niemal bez wyjątku, natom iast w śród m ężczyzn opinie w tym w zględzie są w yraźnie bar dziej zróżnicow ane, i znaczna ich część preferuje rywalizację.
W ram ach procedur zarządzania karierami pracow niczym i organizacje m ogą w ykorzystyw ać rozbudow ane spektrum instrum entów. O kazuje się jednak, że ich praktyczne stosow anie spotyka się z różnym stopniem akceptacji ze strony młodej generacji pracow ników .
T a b e l a 6 Preferowany przez respondentów klimat realizowania kariery zawodowej
Typ klimatu realizowania karie ry
Cala
zbiorowość ICT Przemyśl Energetyka Kariera poprzez indywidualną
rywalizację 6,6 13.3 2,4 2,3
Kariera poprzez kooperatywne
zaangażowanie 93,4 86,7 97,6 97,7
Razem 100,0 100.0 100,0 100,0
Badani pracow nicy w yrażają zatem chęć szerszego uczestnictw a przede wszystkim w takich przedsięw zięciach i sytuacjach o charakterze rozw ojow ym , które zapew niają im osobistą autonom ię. Do takich działań należą: rozm ow y rozw ojow e z w ątkami podm iotow ego negocjow ania wizji kariery oraz szkolenia zew nętrzne i w ew nętrzne (tab. 7). Daje się zauw ażyć dość znaczne zróżnicow a nie opinii respondentów ze względu na branżę. Młodzi pracow nicy z branży ICT w yraźnie częściej niż pozostali badani preferują uczestnictw o w takich formach w spierających rozwój zaw odow y, jak staże zagraniczne oraz udział w pracach projektowych. Nastaw ieni są oni zatem w szczególniejszy sposób na zbieranie osobistych praktycznych dośw iadczeń zaw odow ych. R ów nocześnie w ich polu preferencji m ieszczą się także szkolenia o charakterze zew nętrznym .
T a b e l a 7
Preferowane przez respondentów metody wspierania indywidualnego rozwoju zawodowego
Metoda wspierana rozwoju zawodowego zbiorowośćCala ICT Przemyśl Energetyka
Testy psychologiczne, analizy osobowości 21,6 24.2 17,9 21,5 Sformalizowana ocena efektów pracy 39,8 26,7 44,4 53,4
Rotacja wewnętrzna 38,0 33,9 41,9 39,6
Staże i praktyki krajowe 40,1 35,1 43,6 43,1
Staże i praktyki zagraniczne 40,9 63,6 31,6 17,2
Szkolenia wewnętrzne 53,6 47,9 53,8 61,2
Szkolenia zewnętrzne 58,8 60,0 59,0 56,9
Studia podyplomowe i inne 29,5 25,4 31,6 32,8
Udział w pracach zespołów problemowych 38,5 52,7 33,3 23,3 Długofalowa opieka mentora
Stawianie wysokich wymagań
19,8 10,3 25,6 27,6
zawodowych
Rozmowy rozwojowe z bezpośrednim
16,1 19,4 13,7 13,8
Z kolei respondenci z sektora przem ysłu oraz branży energetycznej koncen trują się w sw ych preferencjach na rozm ow ach rozw ojow ych, stanow iących istotny elem ent w ew nątrzorganizacyjnego planow ania karier zaw odow ych, a także na szkoleniach, zarów no w ew nętrznych jak i zew nętrznych. Ponadto zdecydow anie częściej niż respondenci z branży ICT do strzegają tego rodzaju w alory w podleganiu okresow ym sform alizow anym ocenom kom petencji oraz efektów pracy (tab. 7).
Respondenci natom iast dość zgodnie nie dostrzegają w iększych walorów rozw ojow ych w „w ym agającym ” stylu kierow ania, polegającym na form ułow a niu przez bezpośredniego przełożonego zadań, dla zrealizow ania których nie zbędny jest wysoki poziom zaangażow ania pracow niczego i istotnie zw iększony wysiłek w ykonaw czy. Być m oże u podłoża takiej oceny leży deficyt um iejętno ści kierow ania zespołam i pracow niczym i, a zw łaszcza m otyw ow ania prorozw o jow ego. Ponadto w yraźna niechęć respondentów eksponow ana jest wobec
z założenia prorozw ojow ych instrum entów głębiej ingerujących, zw łaszcza dia gnostycznych testów psychologicznych oraz m entoringu. O ile zarów no znaczne odsetki m ężczyzn jak i kobiet zgodnie deklarują brak akceptacji dla w spom nia nych narzędzi testow ych, to krytyczny stosunek do m entoringu zaznacza się o wiele wyraźniej w zbiorow ości ankietowanych m ężczyzn. Być m oże owe aw ersyjne postaw y po części kształtują się na podstaw ie negatyw nych dośw iad czeń respondentów , w ynikających z pow odu nieum iejętnego, m ało kom petent nego stosow ania tych technik w zatrudniających ich organizacjach.
Jednym z w arunków um ożliw iających efektyw ne kształtow anie własnej ka riery zaw odow ej, przede wszystkim w dużych, w ielofilialnych przedsiębior stwach, jest akceptacja przez pracownika wym ogu m obilności przestrzennej, polegającej na zm ianie m iejsca zatrudnienia skojarzonej ze zm ianą m iejsca za mieszkania. Tym czasem perspektyw ę takiej m obilności zarów no w granicach kraju, jak i za granicę akceptuje około 40% ogółu respondentów przy rów nocze snych w ysokich odsetkach osób niezdecydow anych (tab. 8).
Zdecydow anie najwyraźniej w ym óg m obilności przestrzennej akceptują ba dani młodzi pracow nicy z branży ICT. Hipotetyczna ew entualność zm iany m iej sca pracy z kolei stosunkow o najrzadziej spotyka się z akceptacją ze strony re spondentów z branży energetycznej. Jest to zatem ta grupa badanych pracow ni ków, która w w iększości sw oje kariery zaw odow e pragnie realizow ać w jednej firmie. Zw raca zarazem jednak uwagę bardzo wysoki w tej grupie odsetek re spondentów m ających trudności z określeniem w łasnych przekonań i preferencji w tej kwestii (tab. 8).
T a b e l a 8 Akceptacja mobilności przestrzennej (zmiany miejsca pracy) przez respondentów
a) w granicach Polski
Stosunek do ewentualności zmiany miejsca pracy
Cala
zbiorowość ICT Przemyśl Energetyka
Pozytywny 43,8 60,6 46,2 17,2
Negatywny 26,6 20,6 28,2 33,6
Brak zdania 29,6 18,8 25,6 49.2
Razem 100,0 100,0 100,0 100,0
b) poza granicami Polski
Stosunek do ewentualności zmiany miejsca pracy
Cala
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka
Pozytywny 33,5 46,0 30,7 18,1
Negatywny 25,4 18,8 24,8 34,5
Brak zdania 41,1 35,2 44,5 47,4
Razem 100,0 100,0 100,0 100,0
W kontekście przedstaw ionych w yników badania m ożna zatem stwierdzić, że młoda generacja pracow ników nastaw iona jest na perm anentne podnoszenie poziom u w łasnego profesjonalizm u. Jest to z pew nością preferencja bardzo w y razista w śród tej zbiorow ości, choć niekoniecznie form ułow ana z powodów sam orealizacyjnych. Częstym bowiem m otywem , dla którego jest ona tak kate gorycznie eksponow ana, bywa silnie ugruntow ana wśród m łodego pokolenia pracow ników św iadom ość w ybitne rywalizacyjnych w arunków panujących na zew nętrznym rynku pracy. Jest to zatem preferow anie rozwoju indywidualnych kom petencji profesjonalnych jak o koniecznego w arunku budow ania poczucia własnego bezpieczeństw a na rynku pracy.
Taki rodzaj preferencji w yraźnie zatem profiluje w izje karier form ułow ane przez m łodych pracow ników . Ich zasadniczą osią konstrukcyjną je st najczęściej orientacja na w zbogacenie (rozbudow a, pogłębienie) indyw idualnego portfela kom petencji. W izje te m ogą oczyw iście zawierać (i zaw ierają) także inne skład niki, np. elem enty kariery opartej na powiększaniu własnej w ładzy organizacyj nej, ale najczęściej m ają one dla respondentów znaczenie raczej drugoplanow e.
Badani w zdecydow anej większości pragną, by realizow any przez nich pro ces rozwoju kom petencji, a w istocie rozwoju kariery, charakteryzow ał się co najmniej trzem a następującym i atrybutam i:
- powinien to być rozwój planowo organizow any, poprzez tw orzenie m oż liwości uczestniczenia w odpow iednio skonstruow anych w ew
nątrzorganizacyj-nyeli program ach um ożliw iających ukierunkow anie i akcelerację procesu rozw o ju i doskonalenia kom petencji;
- pow inien to być rozwój odbyw ający się na zasadzie partnerskiego syn chronizow ania korzyści, poprzez uw zględnianie w takiej samej m ierze potrzeb, interesów i oczekiw ań pracownika oraz organizacji, przy czym odpow iednią płaszczyznę w szelkich uzgodnień w tym zakresie stanow i partnerskie negocjo wanie;
- pow inien to być rozwój realizow any z pełnym poszanow aniem autonom ii pracow nika, polegającym na nie stosow aniu wobec niego odgórnie inicjowanych działań o charakterze inw azyjnym czy ingerującym.
5. O C E N Y ! OPIN IE R E S P O N D EN T Ó W , D O T Y C Z Ą C E R EA LIÓ W Z A R Z Ą D Z A N IA KARIERAMI Z A W O D O W Y M I
W P R Z EDS IĘB IO R STW A C H
.lak na to w skazują wyniki relacjonow anego tutaj badania, praktykow ane przez firm y zasady i sposoby oddziaływ ania prorozw ojow ego oraz kształtow a nia ścieżek karier budzą sporo zastrzeżeń ze strony pracow ników . W znacznej m ierze dow odzą tego dane zam ieszczone w tab. 9 i 10.
T a b e l a 9 Podejście firmy do rozwoju młodych pracowników i kształtowania ich karier zawodowych
(w percepcji i interpretacjach respondentów)
Typ podejścia Cala
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka
„W yciśnięcie i w yrzucenie” 7,1 11,5 5,1 2.6
Ostry wyścig 9,5 14.5 7,6 4,3
Brak zainteresowania rozwojem pracowników 26,9 22,8 27,3 29,3 Rozwój podporządkowany 41,9 36.0 45,3 44,8 Rozwój zsynchronizowany 1 U 13,3 9,4 9,5 Brak danych 3,5 1.9 5,3 9,5 Razem 100,0 100,0 100,0 100,0
Zaskakujące jest, że tylko nieco ponad 50% respondentów funkcjonuje w organizacjach podejm ujących działania zorientow ane na rozwój zawodowy pracow ników (tab. 9). N ajczęściej jednak je st to takie jeg o kanalizow anie, które ma w spierać w yłącznie cele organizacji i ich strategiczne interesy (rozwój pod porządkow any). Różne zabiegi prorozw ojow e idą w ów czas w kierunku prom o wania i kształtow ania kom petencji w ąskich, specjalistycznych, przydatnych
w takiej postaci jed y n ie w realiach i w obrębie danej organizacji (kom petencje sztywne). Z upełnie natom iast pom ijane są aspiracje, oczekiw ania i potrzeby pracow nicze w tym w zględzie, które z kolei najczęściej ukierunkow ane są na rozwój kom petencji o charakterze bardziej uniw ersalnym , m ogących znaleźć zastosow anie w innych niż aktualna sytuacjach, np. u różnych przyszłych praco daw ców (kom petencje przenośne). Tym czasem ten ostatni rodzaj kom petencji stanowi w przekonaniu respondentów istotny budulec tzw. zatrudnialności
(em
ployability),
czyli sw oistego kapitału kariery, w yznaczającego konkurencyjnąpozycję pracow nika na rynku pracy. Stąd starają się oni koncentrow ać sw oją aktyw ność rozw ojow ą na takiej właśnie kategorii kom petencji.
O ptym alną sytuacją, w której pojaw iają się szanse na bliższe rozpoznanie indyw idualnych oczekiw ań karierowych pracow ników , pow inny być prow adzo ne z nimi rozm ow y na ten tem at, anim ow ane zw ykle przez bezpośrednich prze łożonych bądź przedstaw icieli działów zasobów ludzkich w organizacjach. Ich przedm iotem jest zazw yczaj dokonanie oceny dotychczasow ej kariery zaw odo wej pracow nika, określenie stanu posiadanych przez niego kom petencji i skon frontow anie ich ze strategicznym i potrzebam i organizacji w tym zakresie, a wreszcie naszkicow anie przyszłej ścieżki jeg o rozwoju zaw odow ego.
T a b e l a 10
Częstotliwość odbywania rozmów na temat indywidualnych oczekiwań i aspiracji dotyczących kariery (według deklaracji respondentów)
Częstotliwość odbywania rozmów Cala
zbiorowość ICT Przemysł Energetyka
Nigdy 49,0 36,9 50,4 62,9
Tylko w mom encie przyjmowania
do pracy 24,5 20,6 27,2 25,8
Sporadycznie 20,0 29,1 18,8 8,6
Często 3,9 6.1 2.6 1,7
Brak danych 1,7 7,3 1,0 1,0
Razem 100,0 100,0 100,0 100,0
Na podstaw ie deklaracji czynionych przez respondentów stw ierdzić m ożna, że praktyka rozm ow y z pracow nikiem na tem at jeg o kariery zaw odow ej bez w ątpienia należy do rzadkości (tab. 10). Ponad 70 % ankietow anych pracow ni ków, i to bez istotniejszych różnic wyznaczonych przez płeć stw ierdza, że roz mów o takim charakterze nie prow adzono z nimi nigdy, bądź czyniono to oka zjonalnie, a w istocie tylko kurtuazyjnie, w m om encie przyjm ow ania ich do pracy. Nieco korzystniej pod tym względem rysuje się sytuacja w deklaracjach przedstawicieli branży ICT, niż w deklaracjach pozostałych respondentów . W tej pierwszej grupie w skazania na zupełny brak praktykow ania w organizacjach
rozm ów dotyczących przebiegu i planów kariery zawodowej o kazują się w yraź nie rzadsze, ale i tak raczej nie nabierają charakteru ponadsporadycznego. Z kolei najgorzej pod tym względem sytuacja zdaje się przedstaw iać w branży energetycznej.
K onsekw encją swoistej próżni kom unikacyjnej pom iędzy pracownikam i a form alnym i przedstaw icielam i organizacji, jaka ma m iejsce w ramach sub- funkcji zarządzania karieram i zaw odow ym i, je st brak lub tylko niewielki zakres realnego uw zględniania oczekiw ań i aspiracji pracow ników dotyczących ich przyszłości w organizacji. Takie opinie wyraża łącznie około 60 % ankietow a nych. Z nam ienne jest, że szersze uw zględnianie takich aspiracji i potrzeb pra cow niczych przez organizacje stanow i, przynajm niej w św ietle opinii badanych, raczej ew enem ent. M ożna przeto stw ierdzić, że badani m łodzi pracow nicy do strzegają w polityce zarządzana karieram i zaw odow ym i, prow adzonej przez zatrudniające ich organizacje, w znacznej m ierze podejście przedni iotowo- -eksploatatorskie. Co charakterystyczne, częściej w taki sposób sw oją sytuację zdają się postrzegać kobiety niż mężczyźni.
6. KONKLUZJE
Przedstaw ione w artykule wyniki badania pozw alają na konkluzję, że młoda generacja pracow ników w znakom itej większości jest św iadom a faktu, iż w spół cześnie fundam entem i zasadniczym w yznacznikiem kariery zaw odow ej jest kapitał indyw idualnych kom petencji. Stąd w yraźnie zaznacza się w strukturach aspiracji oraz dążeń tej kategorii pracow ników orientacja na w łasny rozwój za wodowy. O kazuje się ponadto, że kobiety w żadnej m ierze nie ustępują m ężczy znom pod w zględem nastaw ienia na budow anie kom petencyjnego kapitału ka riery zaw odow ej, inw estując przede w szystkim w sw oje w yedukow anie.
O rientacja rozw ojow a jest dobitniej artykułow ana przez m łode generacje pracow ników zatrudnionych w branży ICT. M ożna zatem stw ierdzić, że jest to jeden z zasadniczych specyficznych rysów rynku pracy gospodarki opartej na wiedzy. Z arejestrow ane w badaniu wypowiedzi i oceny form ułow ane przez re spondentów z branży ICT m ożna traktow ać jak o sym ptom kształtow ania się nowego jakościow o rodzaju karieiy zawodowej, ja k ą je st kariera bez granic. P raw dopodobnie zjaw isko to będzie w przyszłości upow szechniać się i stopnio wo obejm ow ać inne branże nowej gospodarki.
M łode pokolenie pracow ników pragnie, by kształt ich kariery zawodowej był w ynikiem w pełni podm iotow ego negocjow ania, a nie sytuacji prow adzą cych do ich uprzedm iotow ienia poprzez narzucania im jak ich ś opcji w tym za kresie przez zatrudniające ich organizacje. Rozw ijając się na ścieżce kariery zawodowej potrzebują w sparcia ze strony organizacji, ale chcą je otrzym yw ać w sposób bezm anipulacyjny, z poszanow aniem własnej podm iotow ości.
K onfrontacja tak zorientow anych w sferze własnej kariery i w łasnego roz woju zaw odow ego pracow ników z realiami organizacji, w których znaleźli oni zatrudnienie, w znacznej m ierze stanowi dla nich źródło silnej frustracji. C zę stokroć bow iem nic znajdują oni w środow iskach organizacyjnych należytego zrozum ienia dla w łasnych aspiracji i zam ierzeń, a nierzadko bywa, że ze strony organizacji spotykają się z obojętnością, a nawet z dążeniem do sw oistego „za w ładnięcia” ich życiem zaw odow ym . Zgrom adzone dane pokazują, że te ostat nie sytuacje dotykają dość często zbiorow ości kobiet. Ich kontekst to zapew ne realia polskiego rynku pracy z wysokim poziom em bezrobocia, staw iające ko biety wobec pracodaw cy w gorszej sytuacji w porów naniu z korzystniejszą z różnych pow odów pozycją m ężczyzn. Zjaw isko to przekłada się w prost na m ożliw ości i tem po realizow ania kariery zawodowej przez kobiety.
O gólnie biorąc, diagnozow any w badaniach fakt niedostatecznego synchro nizowania korzyści w układzie organizacja - pracow nik w procesach kształto wania rozwoju profesjonalnego oraz karier zaw odow ych pozostaje w oczyw i stych sprzecznościach z preferencjam i w tym w zględzie, w yrażanym i przez respondentów.
Młodzi pracow nicy przedsiębiorstw , praw dopodobnie tylko z wyjątkiem osób o w ybitnie w ysokich i poszukiwanych na zew nętrznym rynku pracy kw ali fikacjach profesjonalnych, w istocie nie m ają realnej alternatyw y dla oferow a nych im faktycznych w arunków , w jakich przebiega ich rozwój oraz kariery zawodowe. N astępująca z ich strony akceptacja ow ych w arunków ma charakter w znacznej m ierze w ym uszony sytuacyjnie, głów nie przez rynek pracy praco dawcy. Taki stan rzeczy nie sprzyja z pew nością kształtow aniu autentycznych postaw głębszego angażow ania się młodej generacji pracow ników w realizację celów zatrudniających ich organizacji.
Piotr Bohdziewicz
PROFESSIONAL CAREERS AS VIEWED BY THE YOUNG GENERATION OF WORKERS
Employment and the labour market are dramatically changing these days. C lear sym ptom s o f the changes can be seen also in the career-related attitudes, expectations and aspirations o f the young generation o f workers. A specific trait o f w orkers’ aspirations is their orientation to profes sional self-development. According to w orkers’ beliefs and objectives, the course o f on e’s career in the w orkplace should result from partnership-based negotiations with the em ployer, one benefit o f which would be the acquisition o f transferable skills. However, in the reality o f their firms many w orkers fail to find suitable conditions for building careers matching their aspirations. This situation largely disables the formation o f w orkers’ loyalty attitudes to the organization.
