Kompetencje menedżerskie w kontekście innowacyjności przedsiębiorstw

Agnieszk Sitko-Lutek

Kompetencje menedżerskie w

kontekście innowacyjności

przedsiębiorstw

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 47/1,

141-148

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

V O L. XLVII, 1 SECTIO H 2013

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Zakład Zarządzania

A G N IE S Z K A S IT K O -L U T E K

Kompetencje menedżerskie

w kontekście innowacyjności przedsiębiorstw

S łow a kluczow e: kom petencje m enedżerskie, innow acyjność, proinnow acyjne kom petencje K ey w o rd s: m anagerial com petences, innovativeness, pro-innovative com petences

1. Rola innowacyjności we współczesnym zarządzaniu

We wspó łczesnym globalnym świecie rola innow acji1 je st niezw ykle w ażna w kontekście źródeł przewagi konkurencyjnej. Odnosi się to nie tylko do poziomu przedsiębiorstw, ale także gospodarek narodowych, a m ożna w ręcz stwierdzić, że od X V III w. cały rozwój dokonuje się dzięki innowacjom.

Liczne badania potwierdzają, iż przedsiębiorstwa, które odnotowują regularne sukcesy w zarządzaniu innowacjami, osiągają większy wzrost przychodów i mają lepsze w yniki finansowe niż ich konkurenci na rynku [Tidd, 2006]. Doświadczenie w zakresie zarządzania innowacjami natom iast jest nadal bardzo ograniczone i często sprowadza się wyłącznie do działalności intuicyjnej a d hoc. Z badań przeprow a­ dzonych przez B. Jaruzelski i K. D ehoff w ynika, że jedynie 12% przedsiębiorstw skutecznie zarządza innowacjami, a jeszcze mniej, bo połowa z nich (6%), czyni to stale [Jaruzelski, Dehoff, 2008].

1 Badania te są prowadzone w ramach grantu Narodowego Centrum Nauki nr NN 115419840 „Kompe­ tencje i kultura organizacyjna przedsiębiorstw innowacyjnych w perspektywie międzynarodowej”.

142 AGNIESZKA SITKO-LUTEK

Decyzje i w ybory naczelnej kadry kierowniczej w pływ ają na osiągane przez przedsiębiorstwo w yniki w zależności od tego, jak ocenia ona otoczenie, jakie podej­ muje decyzje strategiczne i jak wspiera innowacje [Tidd, Bessant, 2011, s. 157-158]. W pływ przyw ództw a na w yniki firm y szacuje się na 15%, zaś w ybór strategii na dodatkowe 35%. Łącznie oznacza to, iż w pływ liderów wynosi około 50% w zakresie w yniku przedsiębiorstwa, którym kierują.

W arto uw zględnić także aspekt klarow nego przyw ództw a rozum ianego jako jasne definiowanie celów oraz ich realizacja poprzez partycypację. Jest ono ściśle skorelowane z jasnym i celami zespołowymi, dużym stopniem zaangażowania, chęcią doskonalenia się i poparciem dla innowacji. W yniki badań potwierdzają, że w pływ dobrych praktyk zespołowych na innowacyjność zespołu m ożna szacować nawet na 37%, a klarownego przyw ództw a na 17% [Tidd, Bessant, 2011, s. 161].

W arunkiem sukcesu współczesnych organizacji jest innowacyjność rozum iana jednak nie jako jednorazow e zdarzenie, ale jako rozwijanie nowych kompetencji

i podejmowanie nowej działalności czy wykorzystywanie szans.

Przyjmując wielowymiarowe spojrzenie na przywództwo wynikające z analizy literatury, m ożna w skazać potrzebę przyjęcia trzech kryteriów oceny zachowań przywódczych. W odniesieniu do innowacji są to trzy w ym iary przyw ództw a, które należy zintegrować: obow iązki wobec zadania, wobec pracow ników oraz wobec zm iany [Isaksen, Tidd, 2006].

Do najważniejszych zadań liderów należy natom iast tworzenie atmosfery sprzy­ jającej innowacyjności.

2. P aradygm at za rządzan ia dla innowacyjności

W spółczesne badania w zakresie innowacyjności przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Wielkiej B rytanii pokazały, że wiele produktów konsum p­ cyjnych tw orzą sami konsumenci, nie zaś przedsiębiorstwa. W ym aga to więc nowego podejścia do przyw ództw a, rezygnacji z tradycyjnego stereotypu postrzegania lidera i menedżera. Oznacza to, że globalizacja oraz szybki rozwój technologii informacyjnej zintensyfikowały złożoność procesów ekonomicznych do tego stopnia, iż niemożliwe jest efektywne odgrywanie roli przywódczej w dotychczasowy, tradycyjny sposób. Konieczność orientacji na innowacje jako kluczowe źródło przewagi konkurencyjnej staje się więc nowym wyzwaniem w rozwoju zarządzania, a liderzy, którzy nigdy nie funkcjonowali w tak szybko zmieniającym się otoczeniu, nie m ają przygotowa­ nia do tego, by radzić sobie w tym środowisku. Paradygmat zarządzania zm ienił się diam etralnie, atrybutami zaś starego podejścia jest m iędzy innym i „przekonanie m enedżerów o tym , iż w iedzą najlepiej i podejm ują słuszne decyzje; zaś sednem zarządzania jest manipulowanie, tak by osiągnąć pożądane zachowania, a główną m otywacją ludzi do pracy jest zapewnienie sobie bezpieczeństwa ekonomicznego” [Smith, Rayment, 2010, s. 58]. Podejście to jest dalekie od orientacji proinnowacyjnej.

W sposób syntetyczny różnice pom iędzy przyw ództw em zorientowanym na innowacje a tradycyjnym wskazano w tabeli 1.

Tabela 1. Przywództwo tradycyjne versus zorientowane na innowacje

Przywództwo zorientowane na innowacje Przywództwo tradycyjne perspektywa długookresowa perspektywa krótkookresowa formułowanie wizji sporządzanie planów i budżetów

podejmowanie ryzyka unikanie ryzyka

odkrywanie nowych terytoriów powielanie istniejących wzorów

inicjowanie zmian stabilizacja

budowanie zaangażowania kontrola

zachęcanie do różnorodności wspieranie jednolitości powoływanie się na pasję powoływanie się na racjonalność

działanie moralne działanie amoralne

orientacja na innowacje orientacja na rutynę Źródło: opracowanie własne.

Tym, co charakteryzuje nowe podejście, jest natom iast szczere i etyczne p o ­ stępowanie z zachowaniem zasad integralności, świadomość globalnych procesów ekonomicznych, zauważanie roli lidera w kreowaniu przyszłości, a co za tym idzie dbałość o środowisko naturalne jak również ujmowanie jednostek w kategoriach h o ­ listycznych, z uwzględnieniem każdego w ym iaru ich egzystencji. Powoduje to także konieczność zmiany przyw ództw a, które jest tu rozumiane jako wpływanie na ludzi, tak by zachęcać ich do osiągania strategicznych celów [Yukl, 2006]. Strategia ta powinna być zorientowana na innowacje. Proces zarządzania obejmuje osobowość lidera, jego zachowania, percepcję lidera przez osoby, którymi zarządza, oraz kontekst, w którym wspomniane interakcje pomiędzy przywódcą a zespołem mają miejsce [Antonakis i in., 2004]. Przywództwo jest racjonalnym procesem odbywającym się pomiędzy liderem a jego podwładnymi, kształtowanym przez towarzyszący temu kontekst [Fiedler, Che- mers, 1974]. W prowadzenie tych założeń w życie w ym aga więc rozw inięcia nowych kom petencji liderów. Samo pojęcie kom petencji budzi liczne kontrowersje wśród teoretyków i praktyków zarządzania. Dotyczy to interdyscyplinarności tego pojęcia, kulturowych różnic w rozumieniu, a także wpływów odmiennych nurtów badawczych. Niezwykle w ażna jest ich analiza w kontekście sprzyjania innowacyjności lub jej hamowania.

144 AGNIESZKA SITKO-LUTEK

3. Znaczenia pojęcia „kom petencje m enedżerskie”

Rozum ienie term inu „kom petencja” może być odm ienne w różnych krajach. W USA po raz pierwszy próbowano uściślić znaczenie pojęcia „kom petencja m e­ nedżerska”, gdy zarysow ano profil „kom petentnego” m enedżera. Odwołano się wówczas do pracy M cBera i Boytazisa [Boyatzis, 1982] dla A m erican M anagement Association, którzy zbadali dwa tysiące menedżerów, zadając im pytanie: „Jakie charakterystyki w yróżniają najlepiej działających m enedżerów?”. W kontekście tej pracy am erykańskie znaczenie term inu „kom petencja” jako najważniejszej cechy m enedżera jest bardzo szerokie. Może to być motyw, cecha, umiejętność, aspekt skła­ dający się na czyjeś wyobrażenie o sobie albo też rola społeczna lub zakres wiedzy, której on lub ona używ a, „kom petencja w yraża różnicę poziomu m iędzy średnim a najlepszym wykonawcą” [Boyatzis, 1982]. Z definicji tej m ożna wnioskować, że kompetencja m enedżerska dotyczy charakterystyki m enedżera, który bardzo dobrze wykonuje swoją pracę.

Zgodnie z angielską definicją kompetencja jest to „zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu czy funkcji zgodnie z oczekiwanym i standardami. Kom ­ petencja dotyczy zdolności do transferowania um iejętności i w iedzy w nowych sy­ tuacjach w ram ach wykonywanego zawodu” [Rakowska, Sitko-Lutek, 2000]. W tym sensie kompetencje są zw iązane z działaniam i, które m ogą być w yrażone w formie konkretnych rezultatów. Zasadniczy sens obu tych koncepcji jest podobny; podkreśla się tu aspekt sprawnościowy z tą różnicą, że w amerykańskiej koncepcji mam y do czynienia z um iejętnościam i czy zachowaniami w yrażonym i w sensie bardziej ogól­ nym, z zaznaczeniem , że powinny prowadzić do wysokiej wydajności, a w modelu brytyjskim poszczególne zachowania i umiejętności zostały w yraźnie określone.

Indyw idualna aktyw ność jednostki polega na w ykorzystywaniu kompetencji do skutecznego działania. Kompetencje to coś więcej niż um iejętności wyuczone, to umiejętność rozw iązyw ania problemów z wykorzystaniem w iedzy i doświadczenia. We współczesnych organizacjach jest coraz więcej sytuacji niedookreślonych, w k tó ­ rych wym agane jest posługiwanie się kompetencjami. Organizacja pozw ala działać jednostce, ufając, że właściwie w ykorzysta ona swoje kompetencje.

M ożna również przyjąć, iż na poziom kompetencji w pływ a posiadana wiedza, na którą składają się zdolności osobiste, kw alifikacje i doświadczenie, umiejętność ich w ykorzystania i wreszcie sama postawa oraz motywacja. Istnieje więc zależność poziomu kompetencji od takich elementów jak um iejętności, wiedza, kwalifikacje i postawy.

Podsumowując dotychczasowe rozważania, m ożna zauważyć, że kompetentny jest ten m enedżer, który bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, a jego umiejętności

w decydujący sposób w pływ ają na osiągane rezultaty.

Do celów dalszej analizy m ożna więc przyjąć, że kompetencje m enedżerskie to um iejętności, wiedza, postawy i cechy osobowości, które są charakterystyczne dla m enedżerów osiągających wysokie w yniki [Rakowska, Sitko-Lutek, 2000].

Z badań [Rakowska, 2007, s. 10] w ynika, że najważniejszym i um iejętnościam i współczesnego m enedżera są kierowanie sobą, planowanie, zarządzanie zmianami, rozw iązyw anie problemów i podejm owanie decyzji przy zastosow aniu podejścia twórczo-racjonalnego, negocjowanie, budowanie dobrych relacji i motywowanie. Natom iast w obszarze wiedzy szczególne znaczenie m a ta obejmująca najnowsze trendy i rozw iązania z zakresu organizacji i zarządzania oraz dotycząca możliwości wykorzystania technologii informatycznej. Kolejnym elementem kompetencji, a więc pożądanymi cechami osobowości lidera, są chęć i motywacja do uczenia się, gotowość do podejmowania ryzyka, przedsiębiorczość, energiczność, duża odporność na stres, otwartość, elastyczność w myśleniu, pew ność siebie i spora autonomia. Reasumując, m ożna wskazać, że kluczowym składnikiem kompetencji jest um iejętność genero­ w ania i w drażania innowacji, a więc szeroko rozum iane zarządzanie innowacjami.

4. Aspekt motywacji

A spekt m otywacji jest także bardzo istotny, kiedy analizowane są kompetencje przyw ódcze. M ożna przytoczyć w y niki badań w ram ach trzeciej edycji raportu „Polski m enedżer 2010” [„Personel” 2011, n r 1 (38), s. 37]. W ynika z niego, że aż 46% badanej kadry kierowniczej ocenia swoją efektywność na poziomie 70-80% , co może świadczyć o relatywnie niskim zaangażowaniu i sumienności. Jednocześnie osoby te uważają, że w yższe gratyfikacje finansow e zmobilizowałyby do jeszcze cięższej pracy 88% badanych. Jedynie 7% nie zwiększyłoby swojej efektywności. O znacza to, iż m enedżerow ie nie czują się w ystarczająco nag radzani za swoją pracę i nie angażują się należycie w jej wykonywanie. Kiedy jednak analizowane są synonim y sukcesu zawodowego, na pierwszych m iejscach wym ienione zostały szacunek wśród kontrahentów i podwładnych (4,76) czy uznanie lub nagrody prze­ łożonych (3,84), zaś m aterialne przejawy, takie jak gabinet czy korporacyjna karta kredytowa, mają relatyw nie małe znaczenie. Oznacza to, iż m enedżerowie nadal są m otywowani poprzez bodźce m aterialne - w ynagrodzenie i zaspokojenie potrzeby uznania. Odbiega to nieco od stereotypowego w yobrażenia o liderze jako osobie ponadprzeciętnej, dążącej nade wszystko do zaspokojenia potrzeby samorealizacji i rozwoju. W kontekście kreow ania przedsiębiorstwa zorientowanego na innowacje bardzo w ażne jest świadome konstruowanie systemów m otywowania, które będą nagradzać proinnowacyjność. Dotyczy to nie tylko naczelnej kadry kierowniczej, ale powinno być również kaskadowane na niższe szczeble organizacji.

5. W iedza i doświadczenie

W licznych badaniach z zakresu doskonalenia m enedżerów przeanalizowano w y­ mogi w zakresie wiedzy, w ja k ą powinien być w yposażony współczesny menedżer.

146 AGNIESZKA SITKO-LUTEK

Nadal trw a spór o to, czy studia MBA są wzorcem edukacyjnym dla potencjalnych przywódców. W tym kontekście pojawia się kolejna wątpliwość dotycząca sylwetek m enedżerów sukcesu. Z badań w ynika, że rola w iedzy - tej form alnej, zdobytej poprzez edukację szkolną i na studiach - jest drugoplanowa. Zdolności przywódcze tworzy bowiem historia życia [Kuc, 2010]. Potwierdzenie tego fenomenu m ogą sta­ nowić sylwetki S. Jobsa (Apple) czy B. Gatesa (Microsoft), samouków, którzy nie ukończyli studiów wyższych. Jednocześnie byli oni wizjonerami i niekwestionowanymi innowatorami. Znacznie cenniejsze w ich życiu okazały się doświadczenia, niejed­ nokrotnie traum atyczne, zw iązane z ich zdrowiem, bliskim i lub sytuacją rodzinną. W ielu autorów podkreśla niezw ykłą rolę w sukcesie przyw ódczym ścieżki życia. Zdaniem R.J. Thom asa [2009, s. 21] doświadczenie życiowe m ożna porównać do tygla alchemika, za którego pom ocą dowolny metal m ożna zamienić w złoto.

Pomimo różnic w doświadczeniach liderów ich cechą wspólną jest potencjalna energia, jakiej dostarczają i jak ą pozwalają wykorzystać. Bardzo istotna wydaje się również możliwość transferowalności umiejętności i doświadczeń z różnych dziedzin życia do pracy zawodowej menedżera. Oceniając więc system edukacyjny, warto zwrócić uwagę na nauczanie innowacyjności i kształtowanie umiejętności generowania idei. A ktywne, otwarte metody kształcenia oparte na doświadczeniach praktycznych, nastawione na umiejętność poszukiw ania szans i możliwości są niezw ykle istotne.

6. Konieczność doskonalenia

Lockwood [2006] przytacza dane, z których w ynika, iż tylko w 2000 r. firm y przeznaczyły 50 m ld dolarów na rozwój w zakresie przyw ództw a, ze szczególnym uwzględnieniem kształtow ania um iejętności liderów indywidualnych. W odniesie­ niu do doskonalenia kompetencji przywódczych w zakresie innowacyjności bardzo istotna jest analiza uwarunkowań pozwalających na stworzenie możliwości rozwoju.

McCauley [2002] w yróżnia trzy komponenty niezbędne w doskonaleniu przy­ wództwa:

1) do świadczenia płynące z rozwoju, które zapewniają możliwość nauki, 2) osobista orientacja na uczenie się, uwzględniająca um iejętności oraz m oty­

wację jednostki,

3) wsparcie organizacji, takie jak na przykład nagroda za osiągnięte sukcesy w dziedzinie rozwoju.

Oznacza to, że odpowiedzialność za doskonalenie leży zarówno po stronie samego zainteresowanego, jak i organizacji.

Torbet [2004] natom iast przedstawia uw arunkow ania doskonalenia się m enedże­ rów, wśród których w yróżnia siedem kluczowych typów:

1) oportunista, 2) dyplomata, 3) ekspert,

4) zdobywca, 5) indywidualista, 6) strateg,

7) alchemik.

Tradycyjny model zarządzania doskonaleniem m enedżerów w yróżnia pierwsze cztery typy, które korespondują z konwencjonalnym podejściem do przywództwa. Należy jednak podkreślić, że zadaniem na przyszłość dla współczesnych m enedże­ rów jest rozwijanie trzech ostatnich obszarów, co pozwoli na przystosowanie się do niepewności zarządzania i kreow ania innowacji.

Zakończenie

Zjawiska te nabierają szczególnego znaczenia we współczesnej gospodarce, w któ­ rej przedsiębiorstwa i ich m enedżerowie poszukują nowych źródeł konkurencyjności i rozwoju. Niewątpliwie zarządzanie ewoluuje od tradycyjnego do zorientowanego na innowacje i m ożna w ręcz pokusić się o stwierdzenie, że na naszych oczach dokonuje się zm iana paradygmatu. Konieczne jest więc doskonalenie kompetencji przyw ód­ czych dostosowanych do w yzw ań innowacyjności. Jednocześnie w sytuacji kryzysu gospodarczego problem ten nabiera odmiennego znaczenia. W ynika to z faktu, że kryzys nie jest niczym innym j ak sumą błędów inwestorów, przedsiębiorców i m ene­ dżerów. Niejednokrotnie wprowadzali oni perfekcyjnie tradycyjne metody zarządzania i realizowali złe pomysły. Aby uniknąć tych zagrożeń, w świecie biznesu konieczna jest odpow iedzialność za w yniki, a nie tylko logika czynności oraz um iejętność

zarządzania procesem permanentnej innowacji.

Bibliografia

1. A ntonakis, J., Cianciolo, A.T., Sternberg R.J., 2004, The N a tu re o f Leadership, CA, Sage, T hou­ sand O aks, s. 1-16.

2. Boyatzis R., 1982, C om petent M anager, N ew York, John W iley & Sons.

3. Fiedler F.E., C hem ers M.M., 1974, Leadership andE ffectiveM anagem ent, Glenview, Scott Foresman. 4. Isaksen S., Tidd J., 2006, M e etin g the Innovation Change: L ea d ersh ip f o r T ransform ation and

G row th, C hichester, John W iley & Sons.

5. Jaruzelski B., D ehoff K., Booz A.H., 2008, Annual Innovation Survey, „Strategy and B usiness”, nr 49. 6. Kuc B.R., 2010, Trudna droga do p rzy w ó d ztw a now ej generacji, referat na konferencji, R a p o rt

o zarządzaniu. L ek cja z kryzysu, A k ad em ia L eona K oźm ińskiego, W arszaw a, 2 4 -2 5 X I 2010.

7. Lockw ood N.R., 2006, Leadership D evelopm ent: O ptim izing H u m a n C apital f o r B u sin ess Success, A lexandria, Society for H um an R esources M anagem ent.

8. M cC auley C.D., 2001, L e a d e r Training a n d D evelopm ent, [in:] Z accaro S.J., K lim oski R.J. (eds.),

The N ature o f O rganizational Leadership, San Francisco, Jossey-B ass.

148 AGNIESZKA SITKO-LUTEK

10. R akow ska A., 2007, K om petencje m enedżerskie k a d ry kierow niczej we w spółczesnych organiza­

cjach”, Lublin, W ydaw nictw o UM CS.

11. R akow ska A., Sitko-Lutek A., 2000, D oskonalenie kom petencji m enedżerskich, W arszaw a, PWN. 12. Sm ith J., R aym ont J., 2010, G lobally f i t leadership: fo u r step s fo rw a rd , „Journal o f Global R e­

sponsibility”, vol. 1, no.1.

13. Tidd J., 2006, F ro m K now ledge M an a g em en t to S tra teg ic C om petence, London, Im perial College Press.

14. Tidd J., B essan t J., 2011, Z a rządzanie innow acjam i, W arszaw a, O ficy n a W ydaw nicza W olters K luw er Business.

15. Thom son R.J., 2009, The leadership lessons o f crucible experiences, „Journal o f B usiness Strat­ egy”, vol. 30, no. 1.

16. Torbet, W., 2004, A ctio n In q u iry the S e c r e t o f T im ely a n d T ransfo rm a tio n a l L ea d ersh ip , San Francisco, CA B errett-K oehler.

17. Yukl G., 2006, L eadership in O rganizations, U pper Saddle River, Pearson Education.

M anagerial com petences in the context o f innovative companies

The aim o f the publication is to analyze the m anagerial com petences focusing especially on the proinnovative ones. The presentation o f the innovation role in the context o f new m anagem ent paradigm has been conducted. The com petency com ponents have been analyzed in relation to innovation m anage­ m ent o f enterprises. The recom m endations concerning m anagers developm ent have been identified.