Obszary ryzyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Ma∏gorzata Tyraƒska Katedra Procesu Zarządzania. Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi w przedsi´biorstwie 1. Uwagi wstępne Przyczyny ryzyka w‑procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi le˝à w‑niedo statecznych kwalifikacjach kierowników i‑pracowników firmy, nieprzestrzega niu w‑post´powaniu i‑podejmowanych decyzjach zasad etycznych oraz obo wiàzujàcych w‑organizacji przepisów prawnych i‑procedur dzia∏ania, b∏´dach pojawiajàcych si´ w‑trakcie doboru pracowników [Bochniarz, Guga∏a 2005, s. 98]. Do innych czynników, które nasilajà ryzyko realizacji funkcji perso nalnej zaliczyç nale˝y trudnoÊç w‑dok∏adnym okreÊleniu wartoÊci wszystkich rezultatów pracy zatrudnionych osób, efektów dzia∏aƒ podejmowanych z‑my Êlà o‑rozwoju kapita∏u ludzkiego (rezultatów wdro˝onych systemów motywa cyjnych, zmian dokonanych w‑strukturze organizacyjnej firmy, warunkach pracy, stopy zwrotu inwestycji w‑rozwój kwalifikacji i‑umiej´tnoÊci pracow ników) [Lipka 2002, s. 9]. Ponadto efekty rozwoju potencja∏u pracy rzadko ujawniajà od razu, sà one zazwyczaj odroczone w‑czasie. UÊwiadomienie sobie faktu, ˝e sprawnoÊç funkcjonowania firmy obni˝aç mo˝e ryzyko zwiàzane z‑realizacjà procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi, wymaga identyfikacji miejsca jego powstawania oraz ustalenia si∏y jego oddzia ∏ywania na firm´.. 2. Pojęcie ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi Wed∏ug T. Karczmarka [1999, s. 11] ryzyko jest to mo˝liwoÊç niepowodze nia, a‑w‑szczególnoÊci mo˝liwoÊç zaistnienia zdarzeƒ niezale˝nych od dzia ∏ajàcego podmiotu, których nie mo˝e on dok∏adnie przewidzieç i‑nie mo˝e im zapobiec, a‑które – przez zmniejszenie wyników u˝ytecznych i‑(lub) przez.

(2) 223. Ma∏gorzata Tyraƒska. zwi´kszenie nak∏adów – odbierajà dzia∏aniu zupe∏nie lub cz´Êciowo cech´ sku tecznoÊci, korzystnoÊci lub ekonomicznoÊci. Podobnie natur´ ryzyka przedsta wia Z. Gill [2001, s. 15], a‑mianowicie uwa˝a, ˝e jest to prawdopodobieƒstwo poniesienia straty lub uszczerbku. Równie˝ M. Krupa [2002, s. 15] twierdzi, ˝e ryzyko oznacza mo˝liwoÊç, prawdopodobieƒstwo, ˝e coÊ si´ nie uda; przed si´wzićie, którego wynik jest nieznany, niepewny, problematyczny. Z kolei A. Stabry∏a [ 2004, s. 118] ryzyko firmy uto˝samia z‑ryzykiem reali zacji danej strategii przez fim´ i‑uwa˝a, ˝e jest ono okreÊlone przez stopieƒ zmiennoÊci lub niepewnoÊç osiàgnićia zamierzonego wyniku ekonomicznego lub efektu organizacyjnego (bàdê innego rodzaju rezultatu). J. Teczke [1996, s. 5] w‑naturze ryzyka upatruje obok negatywnych skut ków tak˝e pozytywne rezultaty niepewnych dzia∏aƒ, Wed∏ug niego ryzyko mo˝e byç traktowane nie tylko jako zagro˝enie dla organizacji, ale równie˝ jako szansa jej rozwoju iloÊciowego i‑jakoÊciowego. Przeglàd powy˝szych definicji ryzyka ujawnia dwa podejÊcia do zagadnie nia ryzyka, a‑mianowicie: – jedni autorzy ograniczajà pojćie ryzyka do negatywnego stanu faktycz nego, koncentrujàc si´ wy∏àcznie na stratach, które wywo∏ujà sytuacje ryzy kowne, jest to tzw. ryzyko czyste, – inni autorzy dostrzegajà w‑sytuacjach ryzykownych zarówno mo˝liwoÊç wystàpienia straty, jak i‑korzyÊci dla firmy, w‑tym przypadku jest to ryzyko spekulacyjne (ryzyko dynamiczne). Przyst´pujàc do okreÊlenia istoty ryzyka w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi1 nale˝y przyjàç za∏o˝enie, ˝e nie chodzi o‑ryzyko wynikajàce z‑mo˝liwoÊci pojawienia si´ niepo˝àdanych zdarzeƒ, zwiàzanych z‑wykonywanymi przez pracownika obowiàzkami, które prowadzà do powstania niekorzystnych skut ków zdrowotnych (np. ryzyko wystàpienia wypadku przy pracy, choroby zawo dowej) 2, ale o‑ryzyko wynikajàce ze sposobu realizacji procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi. Poni˝ej przedstawiono wyst´pujàce w‑literaturze definicje ryzyka w‑dzia∏alnoÊci personalnej firmy. A. Lipka upatruje przyczyn´ powstania ryzyka personalnego w‑organizacji w‑b∏´dach pope∏nionych w‑procesie zarzàdzania personelem w‑organizacji. Uwa˝a, ˝e jest to rodzaj ryzyka mikroorganizacyjnego i‑mikrospo∏ecznego. Wed∏ug autorki ryzyko personalne jest zwiàzane z‑anga˝owaniem si´ w‑warun kach niepewnoÊci w‑dzia∏ania dotyczàce personelu, które mogà zakoƒczyç si´ niepowodzeniem. Ryzyko personalne zwiàzane jest z‑niemo˝liwoÊcià stwier dzenia, czy w‑okreÊlonym przypadku dzia∏ania skierowane na odpowiednie. 1 Terminy pokrewne to: ryzyko w‑dzia∏alnoÊci personalnej firmy, ryzyko personalne, ryzyko kadrowe. 2 Ryzyko zawodowe, to prawdopodobieƒstwo wystàpienia zagro˝eƒ oraz ich skutków dla zdro wia lub ˝ycia pracowników w‑postaci chorób zawodowych i‑wypadków przy pracy [Bizon-Góre cka 2001, s. 63]..

(3) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 224. ukszta∏towanie zasobów ludzkich przyniosà rezultaty zgodne z‑realizowanà strategià personalnà firmy [Lipka 2002, s. 24]. P. Bochniarz i‑K. Guga∏a uwa˝ajà, ˝e ryzyko personalne mo˝e byç wywo ∏ane przez pojedynczego pracownika oraz przez system zarzàdzania persone lem. Wed∏ug nich ryzyko personalne jest to ryzyko strat finansowych wynika jàcych z‑ludzkiej niedoskona∏oÊci (b∏´dy wynikajàce z‑niedostatków wiedzy, umiej´tnoÊci, w∏aÊciwych predyspozycji, Êwiadome ∏amanie przez pracowni ków prawa lub regulacji wewnàtrzfirmowych), a‑tak˝e niedoskona∏oÊci proce sów zarzàdzania nimi [Bochniarz, Guga∏a 2005, s. 98]. Negatywne skutki ryzyka personalnego dostrzegajà te˝ R. Rutka i‑M. Czerska [2006, s. 201], którzy definiujà je jako funkcj´ prawdopodobieƒstwa wystàpienia negatywnego zdarzenia na skutek podj´tych decyzji personalnych (zarówno subiektywnych, jak i‑wymuszonych warunkami) oraz skali negatyw nych skutków owego zdarzenia dla prawid∏owego funkcjonowania organiza cji. Na potrzeby artyku∏u przyj´to, ˝e ryzyko w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi jest okreÊlone przez stopieƒ zmiennoÊci lub niepewnoÊç osiàgnićia zamierzo nego wyniku podj´tej decyzji personalnej i‑mo˝e byç traktowane jako zagro˝e nie dla iloÊciowego i‑jakoÊciowego rozwoju firmy.. 3. Rola pomiaru ryzyka w procesie zarządzania zasobami ludzkimi Badania i‑literatura z‑zakresu pomiaru ryzyka personalnego nie podejmujà w‑dostatecznym stopniu tej problematyki z‑punktu widzenia procesu zarzàdza nia firmà, a‑w‑szczególnoÊci zarzàdzania zasobami ludzkimi. W‑literaturze kra jowej i‑zagranicznej du˝o miejsca poÊwića si´ ocenie ryzyka finansowego, kredytowego, inwestycyjnego, handlowego. Samo ryzyko zaÊ w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi traktuje si´ jako jeden z‑jego sk∏adników ryzyka organiza cyjnego, ryzyka funkcji administracyjnych, ryzyka operacyjnego i‑nie poddaje si´ g∏´bszej analizie [Karczmarek 2003, s. 24–25], [Teczke 1996, s. 22], [Ong 2006, s. 209]. Problem ryzyka w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi traktuje si´ zbyt pobie˝nie, podkreÊlajàc jedynie, ˝e g∏ównym powodem jego wystàpienia jest niedoÊwiadczenie, niekompetencja oraz korupcja pracowników. Zauwa˝a si´ braki metodyki identyfikacji i‑pomiaru ryzyka w‑zarzàdza niu personelem oraz typologii specyficznych, a‑zarazem praktycznych narz´ dzi – metod iloÊciowych i‑jakoÊciowych zarzàdzania ryzykiem w‑obszarze zarzàdzania zasobami ludzkimi w‑firmie. Ponadto s∏abo jest rozpoznana skala tego zjawiska, poniewa˝ w‑firmach nie tworzy si´ baz danych zawierajàcych historyczne informacje, które pozwoli∏yby oszacowaç przy u˝yciu metod staty stycznych np. prawdopodobieƒstwo poniesienia strat wynikajàcych z‑powodu podjćia b∏´dnej decyzji o‑zatrudnieniu danego pracownika, czy te˝ prawdopo dobieƒstwo pope∏nienia b∏´dów w‑procesie inwestowania w‑rozwój pracow nika [Bochniarz, Guga∏a 2005, s. 98]..

(4) 225. Ma∏gorzata Tyraƒska. Uwa˝a si´ jednak, ˝e w‑obszarze zarzàdzania zasobami ludzkimi w‑firmie rola pomiaru ryzyka b´dzie wzrastaç, zw∏aszcza w‑organizacjach opartych na wiedzy (inteligentnych, uczàcych si´). O‑wartoÊci rynkowej tych firm decyduje wiedza, kwalifikacje i‑doÊwiadczenie jej pracowników, a‑wić kapita∏ ludzki. Kapita∏ ten nie mo˝e byç przedmiotem obrotu rynkowego i‑nie mo˝e zmieniaç w∏aÊciciela, poniewa˝ stanowi integralnà cz´Êç cz∏owieka/pracownika, która zawsze mu towarzyszy, a‑przez to staje si´ on trudny do skopiowania. Kapita∏ ludzki nie jest te˝ w∏asnoÊcià firmy, a‑jedynie jest jej wypo˝yczany przez pracow nika. PodkreÊliç nale˝y jakoÊciowy, a‑zatem trudno mierzalny charakter kapita∏u ludzkiego. Kapita∏ ludzki jako jedyny czynnik ekonomiczny sam mo˝e powi´k szaç swojà wartoÊç, dzi´ki temu posiada w∏asnà dynamik´ rozwoju, nie jest wić zasobem biernym, poniewa˝ jest ucieleÊniony w‑ludziach. Kapita∏ ludzki mo˝e przyczyniç si´ do zmniejszenia lub zwi´kszenia wartoÊci innych rodzajów kapi ta∏u firmy [Leksykon zarzàdzania, 2004, s. 193], [Rybak 2003, s. 39]. Ponadto poziom wiedzy pracowników determinuje ich zachowania przed si´biorcze, kreatywnoÊç i‑szybkoÊç reakcji na zmiany wyst´pujàce w‑otocze niu, co z‑kolei uzale˝nia miejsce firmy w‑wyÊcigu o‑klienta, poprzez tworzenie nowych, doskonalszych produktów lub us∏ug. Zatem mo˝liwoÊci intelektualne pracowników zamienione w‑ich przedsi´biorcze zachowania stajà êród∏em bogactwa organizacji. Zachowanie pracownika jednak nie jest do koƒca prze widywalne, zw∏aszcza je˝eli w‑jego subiektywnej ocenie jego oczekiwania sà w‑sposób niedostateczny zaspokojone przez firm´. Zarzàdzanie personelem w‑firmie jest obarczone du˝ym ryzykiem, które mo˝e byç przyczynà strat w‑przypadku utraty pracowników wiedzy – cennego zasobu firmy, podjćia b∏´dnych decyzji dotyczàcych alokacji Êrodków i‑in westowania w‑kapita∏ ludzki, niezgodnych z‑celami firmy, ale równie˝ z‑su biektywnymi odczuciami samych pracowników. Warto podkreÊliç, ˝e kapita∏ ludzki mo˝e przyczyniç si´ do zmniejszenia (poprzez zaniechanie dzia∏ania lub podjecie b∏´dnych decyzji) wartoÊci innych sk∏adników kapita∏u firmy. Istotne zatem staje si´ okreÊlenie ryzyka w‑zarzàdzaniu personelem oraz mierzenie jego poziomu i‑okreÊlanie skali negatywnych skutków zdarzeƒ, które mogà pojawiç si´ w‑przysz∏oÊci w‑wyniku podj´tych decyzji kadrowych. WÊród korzyÊci, które mogà pojawiç si´ w‑wyniku identyfikacji êróde∏ ryzyka i‑jego pomiaru w‑zarzàdzaniu personelem, wskazaç mo˝na: – wyró˝nienie specyficznych typów ryzyka w‑zarzàdzaniu zasobami ludz kimi, okreÊlenie wielkoÊci szkód, które mogà wywo∏aç, – okreÊlenie granic dopuszczalnego i‑tolerowanego ryzyka w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi, – mo˝liwoÊç szybkiej reakcji (podjćia dzia∏aƒ obronnych) po przekrocze niu tolerowanych granic ryzyka w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi (ogranicze nie liczby zdarzeƒ przypadkowych i‑losowych w‑zarzàdzaniu zasobami ludz kimi poprzez wskazanie kierunków dalszych dzia∏aƒ w‑sytuacji, kiedy nie ma pewnoÊci, co do przysz∏ego rozwoju wypadków),.

(5) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 226. – wzbogacenie metod stosowanych w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi o‑me tody sterowania ryzykiem personalnym.. 4. Etapy procesu zarządzania ryzykiem personalnym Zarzàdzanie ryzykiem personalnym ma na celu, z‑jednej strony, uniknićie lub ograniczenie niekorzystnych z‑punku widzenia celów firmy decyzji perso nalnych, a‑z‑drugiej – uczynienie decyzji personalnych bardziej skutecznymi i‑efektywnymi. Proces zarzàdzania ryzykiem personalnym obejmuje nast´pu jàce etapy: identyfikacja ryzyka, oszacowanie ryzyka, sterowanie ryzykiem oraz monitoring i‑kontrol´ ryzyka (tabela 1)3. Tabela 1. Etapy procesu zarzàdzania ryzykiem personalnym Etapy. Dzia∏ania. Proponowane metody. Identyfikacja ryzyka. 1. Ustalenie miejsc powstawania ryzyka w procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi 2. Ustalenie czynników ryzyka. Metoda listy pytaƒ kontrolnych – katalog czynników ryzyka. Oszacowanie ryzyka. 1. Analiza jakoÊciowa ryzyka personalnego: – kategoryzacja czynników ryzyka 2. Analiza iloÊciowa czynników ryzyka personalnego: – ocena prawdopodobieƒstwa wystàpienia negatywnego zdarzenia – ustalenie skutków wystàpienia negatywnego zdarzenia – ocena istotnoÊci destrukcyjnego wp∏ywu czynników ryzyka na realizacj´ celów firmy. Standardowa metoda oceny ryzyka. Sterowanie ryzykiem. 1. Ustalenie dzia∏aƒ, metod eliminujàcych lub ograniczajàcych oceniane ryzyko. Strategiczna karta wyników. Monitoring i kontrola ryzyka. 1. Monitorowaniu otoczenia firmy oraz jej sytuacji wewn´trznej 2. Identyfikacja nowych êróde∏ zagro˝eƒ 3. Przygotowanie odpowiednich dzia∏aƒ prewencyjnych. System informacyjny Controlling personalny. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Stabry∏a 2006, s. 325].. Identyfikacja ryzyka personalnego wyznacza obszar wyst´powania zagro ˝eƒ dla prawid∏owego realizowania procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi. 3 PodkreÊliç nale˝y, ˝e katalog metod stosowanych do realizacji poszczególnych faz procesu zarzàdzania ryzykiem jest bardzo szeroki, a‑metody wymienione w‑tabeli 1‑nale˝y potraktowaç jedynie jako przyk∏adowe, umo˝liwiajàce realizacje wymienionych etapów procesu zarzàdzania ryzykiem personalnym. Szerzej na temat metod zarzàdzania ryzykiem pisze S. Nahotko [1997, s.‑147‚ 280]..

(6) Ma∏gorzata Tyraƒska. 227. Tabela 2. Katalog czynników ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi Obszary ryzyka personalnego 1. Pojćie rewitalizacji 2. 1. Ryzyko rekrutacyjne (Rr) Ryzyko b∏´dnego oszacowania potrzeb personalnych (pod wzgl´dem iloÊciowym i jakoÊciowym). – niemo˝liwoÊç realizacji celów firmy – brak specjalistów – pogorszenie si´ wyników finansowych firmy – wzrost kosztów pracy. Ryzyko b∏´dnego doboru êróde∏ i metod rekrutacji. – brak okreÊlonych standardów dla stanowisk pracy (opisy stanowisk pracy) – decyzje podj´te na podstawie niewystarczajàcych informacji, zawartych w dokumentach aplikacyjnych – dokonania z∏ego wyboru kandydata – dotarcia do zbyt ma∏ej liczby lub do nieodpowiednich kandydatów, – brak dop∏ywu tzw. „Êwie˝ej krwi” i nowej wiedzy i pomys∏ów, – konflikty mi´dzy pracownikami. Ryzyko nieprawid∏owego wprowadzenia pracownika do pracy i spo∏ecznoÊci. – wyd∏u˝ony okres adaptacji zawodowej – brak znajomoÊci obowiàzków i uprawnieƒ, zakresu odpowiedzialnoÊci na zajmowanym stanowisku – niska efektywnoÊç pracy – brak zrozumienia zasad i regu∏ pracy przyj´tych w organizacji – konflikty 2. Ryzyko ewaluacyjne (Re). Ryzyko braku spójnoÊci pomi´dzy celami ocen a celami firmy i realizowanà politykà personalnà. – êle dobrane metody ocen – êle dobrane kryteria ocen – nieprawid∏owo ustalona cz´stotliwoÊç ocen – b∏´dy w ustaleniu podmiotu ocen – nieprawid∏owe wykorzystanie wyników ocen. Ryzyko utraty funkcji – system ocen traci swój potencja∏ motywacyjny z powodu braku poinformowania pracowników o celach ocen i braku informacji przez system oceniania zwrotnej o ich wynikach – firma traci mo˝liwoÊç korygowania zachowaƒ pracowników – powstanie konfliktów – pojawienie si´ b∏´dów w ocenie, które dzia∏ajà demotywujàco na pracowników, sà podstawà do podejmowania b∏´dnych decyzji personalnych Ryzyko b∏´dnego oszacowania cz´stotliwoÊci przeprowadzania ocen. – zbyt cz´ste ocenianie dzia∏a stresogennie na pracowników – w krótkich przedzia∏ach czasu trudno jest zaobserwowaç zmiany w zachowaniach pracowników, cechach osobowych, efektach ich pracy, kwalifikacjach – zbyt rzadkie ocenianie rodzi ryzyko niewiedzy pracownika o prawid∏owoÊci jego dzia∏aƒ, grozi wystàpieniem konfliktów.

(7) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 228. cd. tabeli 2 1. 2. Ryzyko z∏ego doboru metod oceny. – uzyskanie informacji nieadekwatnych do celów ocen – brak profesjonalizmu w przeprowadzaniu ocen – mo˝liwoÊci wystàpienia konfliktów – nadmierne koszty – prowadzi do przeszacowania lub niedoszacowania rzeczywistego potencja∏u ludzkiego. Ryzyko b∏´dnego doboru kryteriów oceniania pracowników. – rozejÊcie si´ wymagaƒ stanowiska i kryteriów oceny pracownika – b∏´dne okreÊlenie mierników efektywnoÊci pracy – trudnoÊci i b∏´dy w pomiarze cech osobowych w∏aÊciwych dla danego stanowiska pracy – nadmierna liczba kryteriów (koszt, stres) – zbyt okrojona liczba kryteriów (niepe∏na informacja o pracowniku) – niepoinformowanie pracowników o kryteriach ocen mo˝e powodowaç niezrozumienie celów ocen i dzia∏aç stresogennie. Ryzyko b∏´dnego doboru podmiotu oceny. – im mniej podmiotów uczestniczy w ocenie, tym mniejszy obiektywizm tej oceny – im wićej podmiotów uczestniczy w ocenie, tym wy˝szy jej obiektywizm oraz wy˝sze koszty – mo˝liwoÊç wystàpienia b∏´du aureoli, promieniowania emocji, pobie˝noÊci ocen, sytuacyjnoÊci ocen (punkt widzenia zwiàzany ze wspó∏pracà) – mo˝liwoÊç wywo∏ania konfliktów – mo˝liwoÊç obni˝enia motywacji. Ryzyko nieprawid∏owego wykorzystania wyników ocen w ró˝nych obszarach zarzàdzania zasobami ludzkimi – ryzyko podjćia b∏´dnych decyzji personalnych. 1) b∏´dne decyzje w zakresie rekrutacji: – subiektywna ocena podczas rozmowy kwalifikacyjnej – dokonanie oceny kandydatów wynikajàcej z uprzedzeƒ i stereotypów 2) b∏´dne decyzje w zakresie motywowania pracowników: – pomijanie w ocenie bodêców pozap∏acowych, które mogà stanowiç wa˝ny motywator (np. presti˝, szacunek spo∏eczny) – rozbie˝noÊç interesów oceniajàcych (prze∏o˝ony ocenia pracownika, a nast´pnie pracownik ocenia prze∏o˝onego) 3) b∏´dne decyzje w zakresie szkolenia pracowników: – przekonanie, ˝e wszyscy pracownicy, którzy uzyskani ni˝szà ocen´, nie zas∏ugujà na szkolenie – traktowanie szkoleƒ wy∏àcznie jako nagrody dla najlepszych pracowników, nie dla najbardziej potrzebujàcych 4) b∏´dne decyzje w zakresie zwalniania pracowników: – oceny nie zawsze sà sprawiedliwe i uzasadnione (konflikt mi´dzy pracownikiem a pracodawcà) – brak uzasadnienia negatywnej oceny pracownika – brak identyfikacji potencja∏u pracy i skupianie si´ na s∏aboÊciach – nadmierna fluktuacja.

(8) Ma∏gorzata Tyraƒska. 229. cd. tabeli 2 1. 2. 3. Ryzyko interweniowania w rozwój pracownika (Rro) Ryzyko b∏´dnego okreÊlenia potrzeb szkoleniowych. – nieosiàgnićia korzyÊci, je˝eli zostanà podj´te b∏´dne decyzje dotyczàce alokacji Êrodków i inwestowania w kapita∏ ludzki (wybór nieodpowiednich pracowników), niezgodne z celami firmy i z subiektywnymi odczuciami samych pracowników – pomijanie szkoleƒ w sytuacji wprowadzania nowych metod pracy, nowych rozwiàzaƒ organizacyjnych, co wywo∏uje tzw. opór przed zmianami (wynika on z niezrozumienia przez pracowników tych decyzji, niech´ç w stosowaniu nowych rozwiàzaƒ). Ryzyko b∏´dnego zaprojektowania koncepcji szkolenia (metody, treÊç, warunki, trenerzy). – nieodpowiednia realizacja szkolenia wynikajàca z niew∏aÊciwych warunków, w których przeprowadzane jest szkolenie, oraz niedostatecznych kwalifikacji trenerów – przerzucenie na pracowników ca∏kowitej odpowiedzialnoÊci za podnoszenie kwalifikacji i kosztów szkolenia – brak nabycia przez pracowników po˝àdanych kwalifikacji lub brak poprawy metod pracy – brak wzrostu efektywnoÊci pracy – straty finansowe. Ryzyko b∏´dnych awansów. – nieradzenie sobie z obowiàzkami na nowym stanowisku, – powielanie tych samych metod dzia∏ania – ograniczona liczba pomys∏ów i usprawnieƒ – konflikty. Ryzyko utraty specjalistów. – utrata przez firm´ potencja∏u wiedzy – utrata klientów. Ryzyko braku zwrotu z inwestycji w rozwój potencja∏u kwalifikacyjnego pracowników. – straty finansowe wywo∏ane z jednej strony poniesieniem nak∏adów na szkolenia pracowników i brakiem zwrotu z tych inwestycji – z drugiej strony (np. w postaci: poprawy wydajnoÊci pracy, wyników finansowych firmy, pozyskania nowych klientów, wzrostu udzia∏u firmy w rynku, powstawania innowacji) 4. Ryzyko motywacyjne (Rm). Ryzyko zastosowania nieodpowiednich motywatorów w stosunku do oczekiwaƒ pracowników. – brak dok∏adnego rozpoznania hierarchii potrzeb i oczekiwaƒ pracowników – brak dostosowania czynników motywacyjnych do specyfiki stanowiska pracy – brak uto˝samiania si´ pracowników z firmà i jej celami – êle dobrane sposoby partycypacji pracowników w zarzàdzaniu firmà – nadmierna fluktuacja. Ryzyko braku zale˝noÊci pomi´dzy efektywnoÊcià pracy a wysokoÊcià wynagrodzenia. – nieuwzgl´dnianie sytuacji finansowej firmy – êle dobrane formy p∏ac, – nieprawid∏owa struktura wewn´trzna p∏acy – nieprawid∏owe relacje wynagrodzeƒ pomi´dzy stanowiskami pracy – spadek wydajnoÊci i jakoÊci pracy – wysokie koszty.

(9) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 230. cd. tabeli 2 1. Ryzyko oporu lub nadmiernej, destrukcyjnej rywalizacji o profity. 2. – „niezdrowa” rywalizacja mi´dzy pracownikami – konflikty. 5. Ryzyko derekrutacyjne (Rd) Ryzyko powstania u pracowników ciàg∏ych obaw o bezpieczeƒstwo zatrudnienia. – odchodzenie specjalistów – demotywacja pracowników i spadek wydajnoÊci pracy – fluktuacja – utrata klientów – konflikty. Ryzyko b∏´dnego wskazania osób do rekrutacji. – brak lub nieprecyzyjne kryteria kwalifikowania pracowników do zwolnienia – utrata specjalistów, a przez to wiedzy, którà posiadajà. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Rutka, Czerska 2006, s. 200‚ 205].. W‑efekcie ten etap procesu zarzàdzania ryzykiem personalnym sprowadza si´ do okreÊlenia, jakiego rodzaju zdarzenia mogà byç przyczynà powstania nega tywnych skutków podejmowanych decyzji personalnych. Istotnà sprawà dla prawid∏owego rozpoznania ryzyka jest stosowanie wczeÊniej usystematyzowa nych sposobów jego rozpoznania i‑identyfikacji. Przyk∏adem takiego rozwiàza nia jest tzw. katalog czynników ryzyka personalnego (tabela 2). Mieszczà si´ w‑nim uporzàdkowane wed∏ug kryterium funkcjonalnego zestawienia ewentu alnych zagro˝eƒ, które mogà si´ pojawiç w‑trakcie realizacji poszczególnych funkcji zarzàdzania zasobami ludzkimi. Oszacowanie poziomu ryzyka personalnego umo˝liwia dokonanie analizy wartoÊciujàcej poszczególnych rodzajów ryzyka personalnego. Rezultatem tej analizy jest ustalenie poziomu prawdopodobieƒstwa wystàpienia negatywnego zjawiska oraz rozmiaru strat, które mo˝e ono wywo∏aç. Ca∏kowite ryzyko pro cesu zarzàdzania zasobami ludzkimi (Rzzl) stanowi iloczyn ryzyka rekrutacyj nego (Rr), ryzyka ewaluacyjnego (Re), ryzyka interweniowania w‑rozwój pra cownika (Rro), ryzyka motywacyjnego (Rm) i‑ryzyka derekrutacyjnego (Rd). W celu oszacowania poziomu ryzyka personalnego pos∏u˝yç mo˝na si´ metodà standardowej oceny ryzyka [Bizon-Górecka 2001, s. 67], [Rutka, Czer ska 2006, s. 205]. Realizacja tej metody obejmuje: – okreÊlenie g∏ównych mo˝liwych zdarzeƒ ryzykownych w‑zarzàdzaniu zasobami ludzkimi, – szacowanie prawdopodobieƒstwa wystàpienia poszczególnych zjawisk (tabela 3), – ocena skutków tych zjawisk (tabela 4),.

(10) Ma∏gorzata Tyraƒska. 231. – iloczyn obydwu wielkoÊci i‑ustalenie ostatecznej oceny poziomu ryzyka personalnego4. Tabela 3. Ocena prawdopodobieƒstwa wystàpienia zdarzeƒ niekorzystnych Has∏owy opis Poziom prawdopodobieƒstwa. Opis. Prawdopodobieƒstwo. 1. Bardzo ma∏e. Zdarzenie mo˝e zaistnieç. 2. Ma∏e. Istnieje ma∏e prawdopodobieƒstwo zaistnienia tego zdarzenia. Poni˝ej 0,01 0,01–0,1. 3. Ârednie. W niektórych przypadkach zdarzenie mo˝e zaistnieç. 0,1– 0,2. 4. Du˝e. Zdarzenie jest bardzo prawdopodobne. 0,2–0,5. 5. Bardzo du˝e. Oczekuje si´, ˝e zdarzenie takie nastàpi. Powy˝ej 0,5. èród∏o: [Rutka, Czerska 2006, s. 205].. Dla ka˝dego zidentyfikowanego prawdopodobieƒstwa nale˝y – w‑drodze odr´bnej analizy – oceniç wp∏yw potencjalnych skutków jego wystàpienia. Skutki te nale˝y oceniç w‑aspekcie iloÊciowym i‑jakoÊciowym. Stosujàc proponowana metod´, respondenci szacujà indywidualnie prawdo podobieƒstwo wystàpienia ka˝dego negatywnego zdarzenia (NZ) i‑skal´ jego skutków (OS). Nast´pnie oblicza si´ Êrednie wielkoÊci z‑indywidualnych sza cunków oraz poziom ryzyka (PR) dla ka˝dego negatywnego zdarzenia wed∏ug wzoru:. PR= PNZ. OS. Nast´pnie poddaje si´ charakterystyce obliczony poziom ryzyka: – do 0,1 – ma∏y poziom ryzyka (M), – 0,1–0,5 – Êredni poziom ryzyka (S) – ponad 0,5 – wysoki poziom ryzyka (W). Powy˝szy wskaênik obrazuje uÊwiadamiany przez badanych poziom ryzyka dla wskazanych negatywnych zjawisk w‑ró˝nych obszarach zarzàdzania zaso bami ludzkimi. Na tej podstawie uÊredniajàc rezultat oceny z‑poszczególnych negatywnych zjawisk okreÊlonych dla danego obszaru, mo˝na ustaliç poziom ryzyka dla badanej funkcji zarzàdzania zasobami ludzkimi. Takie dzia∏ania umo˝liwià porównanie poziomu ryzyka w‑poszczególnych latach lub porówna nie sposobu realizacji funkcji personalnej i‑zwiàzanego z‑nià ryzyka pomi´dzy poszczególnymi oddzia∏ami tej samej firmy lub mi´dzy firmami. 4 Szerzej t´ metod´ oceny ryzyka zawodowego opisuje J. Bizon-Górecka [2001, s. 65–70]. Autorka przedstawia tak˝e przeglàd innych metod oceny ryzyka zawodowego..

(11) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 232. Tabela 4. Ocena skutków ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi Poziom. Skala skutku – opis. Charakterystyka. Skala skutku – pomiar. 1. Bardzo s∏aby – ma∏y wp∏yw na funkcjonowanie firmy i jakoÊç produktu koƒcowego – nie wywo∏uje skutków prawnych – nie ma wp∏ywu na bezpieczeƒstwo ludzi – bardzo ma∏y skutek finansowy. Poni˝ej 0,01. 2. S∏aby. – bez skutków o wymiarze prawnym – ma wp∏yw na funkcjonowanie firmy – nie ma wp∏ywu na bezpieczeƒstwo ludzi – niewielki skutek finansowy. 0,001– 0,01. 3. Oboj´tny. – wywo∏uje umiarkowane konsekwencje prawne – ma wp∏yw na funkcjonowanie firmy oraz jakoÊç produktu koƒcowego – zagro˝enie koƒcowego terminu realizacji – Êredni skutek finansowy. 0,01– 0,1. 4. Znaczny. – wywo∏uje powa˝ne skutki prawne – tworzy powa˝ne zagro˝enie dla funkcjonowania firmy – wywo∏uje powa˝ne straty finansowe – wywiera ujemny wp∏yw na bezpieczeƒstwo ludzi. 0,1– 0,5. 5. Bardzo znaczàcy. – powoduje za∏amanie si´ sytuacji firmy – tworzy wysokie straty finansowe – powoduje utrat´ dobrego wizerunku w Êrodowiskach i w opinii publicznej – wywo∏uje powa˝ne zagro˝enia i konsekwencje dla zdrowia i ˝ycia. Powy˝ej 0,5. èród∏o: [Rutka, Czerska 2006, s. 206].. Sterowanie ryzykiem personalnym umo˝liwia ustalenie priorytetowych dzia∏aƒ eliminujàcych lub ograniczajàcych oceniane ryzyko, a‑w‑konsekwencji usprawniajàcych realizacj´ procesu zarzàdzania personelem w‑danej firmie. Na tym etapie procesu zarzàdzania ryzykiem personalnym wykorzystaç mo˝na strategicznà kart´ wyników. Argumenty przymawiajàce za jej zastoso waniem sà nast´pujàce: metoda ta stanowi system pomiaru, który pozwala oce niç istot´ dzia∏alnoÊci personalnej z‑punktu widzenia strategii firmy, zawiera najwa˝niejsze z‑punktu widzenia celów strategicznych firmy miary, pomi´dzy którymi wyst´pujà zwiàzki przyczynowo-skutkowe. Metoda ta wskazuje na potrzeb´ podjćia dzia∏aƒ naprawczych w‑wybranych obszarach polityki per sonalnej firmy, informuje o‑przysz∏ych dokonaniach firmy w‑zakresie realizacji zadaƒ personalnych..

(12) 233. Ma∏gorzata Tyraƒska. Wykorzystanie strategicznej karty wyników w‑procesie sterowania ryzykiem personalnym umo˝liwi usprawnienie realizacji dzia∏aƒ w‑obszarze zarzàdzania zasobami ludzkimi oraz zapewni skuteczniejszà realizacj´ strategii firmy. Monitoring i‑kontrola ryzyka personalnego stanowi ostatni etap procesu zarzàdzania ryzykiem. Polega ona na sta∏ym monitorowaniu otoczenia firmy oraz jej sytuacji wewn´trznej w‑celu identyfikacji nowych êróde∏ zagro˝eƒ dla realizacji skutecznego zarzàdzania zasobami ludzkimi oraz na przygotowaniu odpowiednich dzia∏aƒ prewencyjnych. Wa˝nà rol´ w‑procesie monitoringu i‑kontroli ryzyka personalnego, spe∏niç mo˝e system controllingu personalnego, dzia∏ajàcy na zasadzie systemu wcze snego ostrzegania. Celem controllingu jest sprawowanie nadzoru nad ró˝nymi dziedzinami dzia∏alnoÊci firmy i‑podejmowanie dzia∏aƒ korygujàcych [Pocztow ski 1993, s. 135]. Jako metoda nadzoru nie s∏u˝y ona jedynie kontrolowaniu, lecz równie˝ zapobieganiu. Z‑tych wzgl´dów controlling mo˝e byç przydatny w‑procesie zarzàdzania ryzykiem personalnym. Controlling pozwala wczeÊniej wykrywaç odchylenia od przyj´tych norm i‑poprzez analiz´ i‑ocen´ przyczyn ich wystàpienia umo˝liwia zapobieganie ich pojawieniu si´ w‑przysz∏oÊci [Zarzàdzanie kadrami, 2002, s. 246]. Con trolling personalny stanowi integralnà cz´Êç controllingu w‑organizacji i‑jest controllingiem funkcjonalnym, obok controllingu marketingu, produkcji, finan sów [Zarzàdzanie zasobami..., 2006, s. 89]. Idea controllingu personalnego zatem polega na tym, aby jak najlepiej wykorzystaç potencja∏ pracy w‑danym przedsi´biorstwie i‑tak go nieustannie kszta∏towaç, by pomna˝aç jego wartoÊç (wartoÊç kapita∏u ludzkiego) i‑zara zem sukces przedsi´biorstwa [Seku∏a 1999, s. 55]. PodkreÊliç nale˝y, ˝e controlling personalny pe∏ni dwie zasadnicze funkcje: informacyjnà oraz sterujàcà [Controlling funkcyjny..., 2004, s. 180]. Funkcja informacyjna polega na zbieraniu, opracowywaniu, i‑przygotowywaniu infor macji personalnych niezb´dnych w‑procesie podejmowania decyzji. èród∏em tych informacji sà dokumenty organizacyjne, pracownicy przedsi´biorstwa oraz opinie klientów. Funkcja sterujàca jest realizowana poprzez integracj´ i‑koordynacj´ pla nów oraz konkretnych przedsi´wzi´ç personalnych, a‑tak˝e sprawowanie kon troli bie˝àcej. Realizacja tej funkcji opiera si´ na obszarach sterowania, czyli polach obserwacji. W polach tych identyfikowane sà zbiory informacji o‑charakterze iloÊcio wym i‑jakoÊciowym [Zarzàdzanie kadrami, 2002, s. 247]. Informacje ilo Êciowe przyjmujà postaç wskaêników liczbowych s∏u˝àcych do oceny pew nych zdarzeƒ w‑procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi (tabela 5). Informacje zaÊ o‑charakterze jakoÊciowym (opisowym) przyjmujà postaç listy pytaƒ kon trolnych. Pozwalajà one opisywaç zjawiska, które nie mo˝na przedstawiç w‑po staci iloÊciowej..

(13) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 234. Tabela 5. IloÊciowe informacje s∏u˝àce do oceny pewnych zdarzeƒ w procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi 1. SprawnoÊç zarzàdzania zasobami ludzkimi: 1. WydajnoÊç pracy: – ogólny wskaênik wydajnoÊci pracy = koszty dzia∏u osobowego (1) wielkoÊç produkcji w danym okresie przeci´tna liczba zatrudnionych (wyra˝ona np. w miernikach naturalnych, 2. Wskaêniki ruchliwoÊci pracowniczej: wartoÊciowych lub umownych/nak∏ady – p∏ynnoÊç zatrudnionych: pracy ˝ywej na wykonanie produkcji w danym okresie (wyra˝ona np. przez liczba niepo˝àdanych zwolnieƒ (2) ogólnà liczb´ pracowników, liczb´ przeci´tna liczba zatrudnionych stanowisk robotniczych i in.) – wskaênik wewn´trznych przemieszczeƒ – umowny wskaênik wydajnoÊci pracy = pracowniczych = liczba pracowników, zdolnoÊç produkcyjna/liczba stanowisk którzy podlegali przemieszczeniom robotniczych grupy przemys∏owej wewn´trznym w danym okresie/ogólna – wskaênik wydajnoÊci w ujćiu liczba pracowników na koniec danego wartoÊciowym = wartoÊç produkcji okresu × 100 sprzedanej netto/ogólna liczba pracowników – wskaênik stabilizacji pracowniczej = liczba na koniec danego okresu pracowników ze sta˝em pracy w przed– sprzeda˝ na jednego zatrudnionego si´biorstwie d∏u˝szym od przyj´tego – wartoÊç dodana (sprzeda˝ – materia∏y) na minimum stabilizacji (np. powy˝ej 5 jednego zatrudnionego lat)/ogólna liczba pracowników na koniec – zysk przypadajàcy na jednego zatrudnionego danego okresu × 100 2. Koszty pracy: – ogólny wskaênik zmian wielkoÊci – przeci´tne wynagrodzenie pracownika zatrudnienia = ogólna liczba pracowników – wskaênik generalny kosztów pracy = koszty na koniec okresu badanego (póêniejszego) – pracy (np. w tys. z∏ w ciàgu roku) – nak∏ady ogólna liczba pracowników na koniec (wydatki) zwiàzane z zatrudnieniem okresu bazowego (wczeÊniejszego)/ogólna finansowane z zysku i funduszy liczba pracowników na koniec okresu pochodnych/koszty w∏asne × 100, bazowego (wczeÊniejszego) × 100 – wskaênik generalny kosztów wynagrodzeƒ = 3. Rekrutacja: koszty wynagrodzeƒ/ca∏kowity koszt w∏asny × 100, koszty rekrutacji (3) – wskaênik czàstkowy kosztów wynagrodzeƒ pracownicy przyjći = koszty wynagrodzeƒ/ca∏kowite koszty – koszty rekrutacji/kandydaci po rozmowie pracy × 100, kwalifikacyjnej – wskaênik czàstkowy pozosta∏ych kosztów – kandydaci wybrani/kandydaci po rozmowie pracy = pozosta∏e koszty pracy/ca∏kowite kwalifikacyjnej koszty pracy × 100, – kandydaci akceptujàcy warunki/kandydaci – relacja kosztów wynagrodzeƒ i pozosta∏ych wybrani kosztów pracy = koszty – kandydaci pozostajàcy w pracy/kandydaci wynagrodzeƒ/pozosta∏e koszty pracy, akceptujàcy warunki – poziom produktywnoÊci kosztów pracy = wartoÊç produkcji sprzedanej netto/ca∏kowite 4. Szkolenia: koszty pracy, koszty szkolenia – relacja kosztów pracy do kosztów produkcji (4) lub wartoÊci sprzeda˝y = koszty pracy/ liczba zatrudnionych koszty w∏asne (wartoÊç produkcji – sprzeda˝ – koszty szkolenia/dni szkolenia w cenach zbytu lub realizacji) × 100, – dni szkolenia/liczba szkolonych – wskaênik rentownoÊci p∏ac = zysk (wynik – liczba szkolonych/∏àczne zatrudnienie finansowy)/wynagrodzenia osobowe i bezosobowe × 100.

(14) Ma∏gorzata Tyraƒska. 235. cd. tabeli 5 5. Kwalifikacje zawodowe: – wskaênik Êredniego potencja∏u wykszta∏cenia = liczba pracowników na i-tym poziomie wykszta∏cenia (np. podstawowego, zawodowego, wy˝szego) na koniec danego okresu × przyj´ty mno˝nik dla danego poziomu wykszta∏cenia (np. dla wykszta∏cenia zawodowego 11 lat, Êredniego zawodowego 13 lat itp.)/ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu 6. Stosunki przemys∏owe: koszty z∏ych stosunków przemys∏owych liczba zatrudnionych. (5). – koszty nie planowanego wzrostu p∏ac/liczba zatrudnionych – koszty produkcji utraconej na skutek z∏ych stosunków przemys∏owych/liczba zatrudnionych – liczba osobodni straconych na skutek strajków/liczba przepracowanych osobodni – liczba dni pracy straconych na skutek nieobecnoÊci/liczba przepracowanych osobodni – liczba zatrudnionych o sta˝u powy˝ej 12 miesićy obecnie/∏àczne zatrudnienie rok temu – liczba zatrudnionych o sta˝u powy˝ej 12 miesićy obecnie/∏àczne zatrudnienie obecnie 7. Atmosfera pracy: – wskaênik indywidualnego zadowolenia z pracy – wskaênik spo∏ecznego zadowolenia z pracy – wskaênik presti˝u kierownictwa w opinii pracowników (lub zwierzchników). èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Wersty 1994], [Stabry∏a 1997].. 5. Zakończenie UÊwiadomienie sobie, ˝e sprawnoÊç funkcjonowania firmy obni˝aç mo˝e ryzyko personalne, wymaga identyfikacji miejsca jego powstawania oraz usta lenia si∏y jego oddzia∏ywania na firm´. Jednoznaczne okreÊlenie ryzyka perso nalnego jest zagadnieniem z∏o˝onym. Znajduje to wyraz w‑przytoczonych defi nicjach pojćia „ryzyko personalne” oraz opracowanym katalogu czynników wywo∏ujàcych to ryzyko. Istnieje jednak mo˝liwoÊç identyfikowania oraz redukowania negatywnych skutków ryzyka personalnego poprzez w∏aÊciwe nim zarzàdzanie. W∏aÊciwie przeprowadzony proces zarzàdzania ryzykiem personalnym umo˝liwia: ustale nie przyczyn pojawienia si´ ryzyka, okreÊlanie prawdopodobnego przebiegu wydarzeƒ poprzez pog∏´bianie wiedzy o‑negatywnych zjawiskach z‑przesz∏o Êci i‑przewidywanie tego, co mo˝e zdarzyç si´ w‑przysz∏oÊci, pozyskiwanie informacji, które wp∏ywajà na obecnà i‑przysz∏à sytuacj´ firmy i‑decydujà o‑po trzebie zmian w‑procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi. Literatura Bochniarz P., Guga∏a K. [2005], Budowanie i‑pomiar kapita∏u ludzkiego w‑firmie, Poltext, Warszawa. Bizon-Górecka J. [2001], In˝ynieria niezawodnoÊci i‑ryzyka w‑zarzàdzaniu przedsi´bior stwem, OPO, Bydgoszcz..

(15) Obszary ryzyka w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi.... 236. Controlling funkcyjny w‑przedsi´biorstwie [2004], red. M. Sierpiƒska, Oficyna Ekono miczna, Kraków. Gil Z. [2001], Zarzàdzanie ryzykiem i‑antyryzykiem w‑dzia∏alnoÊci gospodarczej i‑spo∏ecz nej, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków. Karczmarek T. [2003], Zarzàdzanie zdywersyfikowanym ryzykiem w‑Êwietle badaƒ inter dyscyplinarnych. Typologia i‑semantyka, Wy˝sza Szko∏a Zarzàdzania i‑Marketingu w‑Warszawie, Warszawa. Karczmarek T. [2006], Ryzyko i‑zarzàdzanie ryzykiem: ujćie interdyscyplinarne, War szawa, Difin. Krupa M. [2002], Ryzyko i‑niepewnoÊç w‑zarzàdzaniu firmà, Kraków–Kluczbork, Anty kwa. Lipka A. [2002], Ryzyko personalne. Szanse i‑zagro˝enia zarzàdzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa. Leksykon zarzàdzania [2004], Difin, Warszawa. Ong M.K. [2006], Risk Management, Academic Press in an imprint of Elsevier, Amster dam. Pocztowki A. [1993], Rozwój potencja∏u pracy jako problem zarzàdzania zasobami ludz kimi w‑przedsi´biorstwie, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Rutka R., Czerska M. [2006], Ryzyko ewaluacyjne w‑zarzàdzaniu personelem w‑badanych urz´dach miasta [w:] Doskonalenie systemów zarzàdzania w‑spo∏eczeƒstwie informa cyjnym, t. 2, red. A. Stabry∏a, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Rybak M. [2003], Zarzàdzanie kapita∏em ludzkim a‑kluczowe kompetencje [w:] Kapita∏ ludzki a‑konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa. Teczke J. [1996], Zarzàdzanie przedsi´wzićiami zwi´kszonego ryzyka, Akademia Ekono miczna w‑Krakowie, Kraków. Seku∏a Z. [1999], Controlling personalny, cz´Êç 1, OPO, Bydgoszcz. Stabry∏a A. [1997], Podstawy zarzàdzania firmà, Modele metody praktyka, Antykwa, Kra ków–Kluczbork. Stabry∏a A. [2006], Zarzàdzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa. Wersty B. [1994], Analiza decyzyjna w‑zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, Akademia Ekono miczna we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Zachorowska A. [2006], Ryzyko dzia∏alnoÊci inwestycyjnej przedsi´biorstw, PWE, Warsza wa. Zarzàdzanie kadrami [2002], red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa. Zarzàdzanie zasobami ludzkimi [2006], red. H. Król, A. Ludwiczyƒski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.. Areas of Risk in Human Resource Management in a Company The aim of the article is to draw attention on the fact that human resource management can also be a source of risk in the activities of a company. Awareness of the fact that the effective functioning of a company may be lowered by personnel risk requires its source to be identified and the strength of its effect on the company to be established. However, there is a possibility to identify and reduce the negative effects of personnel-related risk through appropriate management of this risk. Appropriate management of personnel-related risk enables: establishment of the causes of risk; establishment of the probable course of events by deepening knowledge about negative phenomena from the past.

(16) 237. Ma∏gorzata Tyraƒska-Walas. and predicting what may happen in the future; acquisition of information that influences the current and future situation of the company and determines the need for change in the process of human resource management..

(17)